【正文】 具備對公司的成功非常重要的能力，則不是一件容易的事情。首先，將勝任能力模型融會到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個人都依據(jù)共同的標準，而該標準應(yīng)該是同優(yōu)良業(yè)績密切相關(guān)的。其他其他的例子如機械操作能力、邏輯天賦以及天生做細致工作的愛好。第二，盡管一個人內(nèi)在性格特征在很大程度上是固定不變的，但是他的行為卻可以被改變和指導。例如，成功的汽車銷售行為就和藥品銷售行為有很大的差別(盡管能力和個性特征可能是一樣的)。為找出這兩種人之間的差別，麥克萊倫(McClelland)和他的同事查里斯你必須能夠在一系列的政策和命令中能夠從容地駕馭，在本國機構(gòu)的具體要求和當?shù)氐默F(xiàn)實所允許的范圍之間找到平衡點。實際上，麥克萊倫(McClelland)組織了一個社科研究委員會研討小組，該小組發(fā)現(xiàn)學業(yè)不太好的員工不一定在生活中的表現(xiàn)就差。在上一章里，我們了解了勝任能力模型可以解決滿足的一些商業(yè)需要。勝任能力模型表明，一個組織關(guān)心的不僅是結(jié)果，而且還有取得這些結(jié)果的行為表現(xiàn)以及方式。如果，這個老板是剛到一個商業(yè)單位新的事業(yè)部或一家新企業(yè)的，那情況又是怎樣呢？他或她從哪里可以獲取有關(guān)直接下屬績效的可靠信息呢？　　勝任能力模型可以確定哪些行為對提高績效重要，因此就為老板提供了一個出發(fā)點。企業(yè)的員工必須適應(yīng)任何變化、隨著新的商業(yè)重點調(diào)整他們的行為，或者準備好迎接明天的挑戰(zhàn)(霍奈(Horney) 和庫恩斯( Koonce)，1995)?！　≡谧畛醯牟稍L之后，施密特和顧問們研究了一個草擬的模型并進行了論證研究?，F(xiàn)在我們期望組織中的每一個人都具有主人翁的觀念、具有主觀能動性，來幫助他人進行發(fā)展；那樣的話，每個人就都扮演了管理者的角色。我們尋求的不是現(xiàn)有現(xiàn)成的工具?！?重點是放在了那些由價值驅(qū)動的具體的行為上面，從而使得勝任能力模型不僅可以幫助經(jīng)理完成日常的工作，而且還幫助他們實現(xiàn)與企業(yè)的戰(zhàn)略方向一致的目標?！薄　“涂ㄒ哺杏X到，這個模型幫助布魯克林聯(lián)合天然氣公司改變了公司的文化上，尤其是使員工在戰(zhàn)略上更與公司保持了一致。弗里伯格同樣也了解要實現(xiàn)這種前景，歐洲谷物公司未來的領(lǐng)導應(yīng)該是什么樣的?！皬谋举|(zhì)上說講，”德懷特” 要想把他的觀點轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，就需要對“最好”下一個清楚的定義——家政國際的經(jīng)理為了自己的成功以及組織的成功，都需要懂哪些知識以及該做哪些工作。格魯納(Jeanne Gruner) 說：“根據(jù)我們從組織內(nèi)部高級人員那里獲得的反饋信息，我們意識到，一些勝任能力更適合管理方面，而不是領(lǐng)導方面；或者可以說，至少我們所確定的那些顯示出那些這些勝任能力的行為更多是管理方面的。　　還有一個適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境的問題，當今環(huán)境下的競爭要比以前遇到的任何環(huán)境下的都激烈?！　』仡欓_發(fā)階段的成功，尼科斯把內(nèi)在需求看做推進和保證項目成功的關(guān)鍵，“我們的員工都渴望有一套能力提升系統(tǒng)。盡早地參與是避免抵制與懷疑生根的最好辦法。依據(jù)我們的經(jīng)驗，當一個勝任能力模型項目進行的得很糟糕，或者被別人認為采用的方法草率，而且不專業(yè)，那它就會缺乏可靠性，甚至是失去最可靠的贊成者的支持?！　∽屛覀冞M一步看看具體步驟。 　　(勝任能力和行為表現(xiàn)例子的數(shù)量要有所控制)和完整　　性(完整地描述獲得成功的要求)之間的平衡?！　?是一個行動計劃的例子。這個步驟會幫助你快速而有效地應(yīng)對這些情況，而不僅僅是隨意地來應(yīng)對它們。無論你采用哪種方法，經(jīng)常的交流溝通有助于減少項目陷入困境或者被打亂的可能性。這些人通過觀察在職者(老板、直接下屬、同事，如果合適的話還包括顧客在內(nèi))的工作情況，可以提供一些新的觀點和視角?！　?用于一對一的采訪和重點小組的信函樣本和問題列表　　通過和(某經(jīng)理的姓名或者人力資源部經(jīng)理的姓名)的討論，你知道Manus現(xiàn)在正和(組織的名稱)合作來為(組織中職位或者級別的名稱)開發(fā)勝任能力模型。記錄這些信息有三種方法，可以更加準確地獲取被采訪者的看法、主旨和意圖。在我們的經(jīng)驗中，由一個采訪者記錄大量的筆記是最常見的方法。這個開放型的問題，應(yīng)該鼓勵被采訪者講述一個涉及多種行為、技能、知識和個性特點的經(jīng)歷或者例子。有一些評論像“那對你一定很糟糕”或者“你為什么那樣做？”等，表明了采訪者的偏見，而且向敏感的被采訪者暗示，哪些答案是采訪者期待的或者是偏愛的?！〔捎瞄_放型的問題　　開放型的問題(例如，“當你的競爭者推出新產(chǎn)品，你是怎樣做的？”)允許被采訪者采用一種完全自主的方式進行回答。這種方法使采訪者和被采訪者之間能夠建立一種友好關(guān)系、采訪者可以有效地聆聽，并且可以尋求具體的細節(jié)信息，而不需要去費心進行記錄。為什么能成功解決？　　描述你近來未能成功解決的一個和(客戶、顧客、同事、老板、供應(yīng)商)之間的問題。但是，他們也應(yīng)該清楚采取這種方法的一些不利之處。相關(guān)技巧會在第五章中具體地談到?！　〗贤ǖ那馈　椖康倪M展情況進行持續(xù)不斷的溝通對它的成功是至關(guān)重要的。　　研究預防性和應(yīng)付偶然事件的行動　　在決定采取哪些行動來消除這些障礙之前，你必須首先確定那些有哪些原因會導致最可能發(fā)生的潛在問題的原因。? 時間安排。 　　。在這個過程中有四個步驟：　　。)在處理這些問題之前，讓我們來粗略地看一下為什么認真計劃如此重要。為了獲得企業(yè)各階層的支持，高管層的支持是必須的。最后，組織的首席財務(wù)官和高級經(jīng)理組成的團隊，幫助顧問一起確定了針對總監(jiān)及以上領(lǐng)導的模型的最后草圖。尼科斯(Ellen Nichols)所說，“每一種決策，對于至少一半的人來說都意味著一個新的過程。這樣做是為了確保經(jīng)理工作中的行為表現(xiàn)，與已被告知的價值觀和對他們的期望保持一致。我認為正是由于我們沒有采用人力資源的專門術(shù)語，使得我們的成果如此與眾不同。例如，在家禽部，另一種勝任能力模型把焦點放在改善員工甄選和招募系統(tǒng)上，它的目的是為了降低小時工的人員流動率。在決定涉足哪些行業(yè)，以及在下一個世紀公司需要哪些價值觀的同時，歐洲谷物公司一直經(jīng)歷著巨大的變革?！　　耙郧?，”巴卡說，“績效評估依據(jù)的是公司的價值觀。之后，這個模型經(jīng)過更深入的焦點團體訪談法研究討論和更進一步的采訪得到了證明驗證?！　≌{(diào)整人力資源管理系統(tǒng)：布魯克林聯(lián)合天然氣公司　　布魯克林聯(lián)合天然氣公司，是一家向紐約的私人住宅、商業(yè)、布魯克林政府機構(gòu)、斯塔騰島、昆斯的部分地區(qū)提供天然氣的企業(yè)。該事業(yè)部的總經(jīng)理已經(jīng)在使用它來評估他的直接下屬，并且鼓勵他們對手下的員工們也采取同樣的做法?！　∵@些顧問對高層經(jīng)營團隊和其他其他級別的25名員工做了采訪。經(jīng)常的情形是，培訓與開發(fā)要受當前的商業(yè)需要或者問題所驅(qū)使(時間管理、在沒有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談)，或者有時候影響來自最新的趨勢或者最受歡迎的書(全面質(zhì)量管理、授權(quán)問題、壓力管理、在工作單位的自我實現(xiàn))。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開討論，以及討論應(yīng)該著重于哪些方面。盡管在一個局外人看來，績效評估體系已經(jīng)取得了很大的進步，但是，這個過程兩方面所涉及的人中，很多會說這其中還有很大的改善余地。幾乎沒有一家組織對未來有充分的準備，或者目前擁有所有的體系來對員工甄選、發(fā)展、培訓和繼任計劃方面作出做出最佳決策。跟著他，列出他所做的事兒，然后用這些事情作為樣板來篩選應(yīng)聘者?！　?yōu)秀的官員會想到在沒有其他人在場的情況下先放映電影，并作適當?shù)膭h節(jié)。另外，這些淘汰測試和美國新聞總署的官員在工作中的表現(xiàn)并沒有多大的關(guān)系。在最復雜的層次上，這些勝任能力模型還要考慮到員工所處的內(nèi)外部環(huán)境的特殊性、要打交道的客戶或者顧客類型，以及影響某一項工作的具體因素。而位于在金字塔頂端的則是一些具體的行為表現(xiàn)，它們是前面講到的所有內(nèi)在以及后天獲得的能力的外在體現(xiàn)。而要確定一個人是否善于戰(zhàn)略性地思考問題以及是否具有影響他人的能力，從而能有效地勝任經(jīng)理的職位，卻不是一件那么容易的事情。仔細看來公司發(fā)現(xiàn)，負責日常員工招聘以及銷售人員管理的區(qū)域經(jīng)理，對于工作的具體要求沒有一個清晰的概念。勝任能力模型的概念、原理和實施方法　　在當今充滿激烈競爭的全球化商業(yè)世界里，擁有先進的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品以及穩(wěn)定的資金來源成為企業(yè)進入市場角逐的前提條件。通常情況下，用于雇傭決策的標準——經(jīng)理直覺認為一名應(yīng)聘者的原有經(jīng)驗符合職位需要——并不能代表崗位要求。　　同樣，知識既可以是可感知、可測量的東西：你知道產(chǎn)品生產(chǎn)混合階段的合理壓力是多少嗎？知識也可以是更復雜的東西：你理解巴西金融市場的運作嗎？全球金融市場的發(fā)展對它會有怎樣的影響？　　但在勝任能力的所有組成成分中，一個人的性格特征可能是最復雜，也最不好測量的。　　 勝任能力金字塔　　用行為術(shù)語來表示這些能力是很重要的，這有兩方面的原因。這些因素都需要特殊的勝任能力才能有效地完成工作。接下來這位官員就走上前來，給麥克萊倫(McClelland)教授提出了一項挑戰(zhàn)：他能否確定一位杰出的美國新聞總署官員的態(tài)度和習慣，以便新聞總署可以依據(jù)比淘汰測試更合適的標準來選拔雇員？ 　　麥克萊倫(McClelland)的回答是肯定的。換句話說，他們具有社會敏感性，因此他們知道當?shù)氐娜嗣駮绾畏磻?yīng)，也知道他們提前應(yīng)該怎樣處理這種問題?！?麥克萊倫( McClelland)，1973，)?！　≡谙乱徽拢覀儠匆恍┢髽I(yè)的例子，它們采用了勝任能力模型來取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標。依據(jù)我們的經(jīng)驗和來自客戶的信息，我們確定了以下幾個關(guān)鍵的問題：? 績效標準缺乏一致性? 在評估取得的成績和取得成績的方法之間缺乏平衡? 很難收集相關(guān)的充足的數(shù)據(jù)? 監(jiān)督者缺少機會去觀察行為表現(xiàn)? 不能夠處理關(guān)于一個人的大量的數(shù)據(jù)? 在討論績效方面的不足時，不夠明確具體　　我們并不把基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)看成是萬靈藥，但是我們相信把勝任能力模型納入這個系統(tǒng)會帶來以下幾個優(yōu)點，能夠解決許多問題。這可能不會使壞消息變成好消息，但是，它至少有助于確保討論的內(nèi)容明確而具體，并把重點放在行為表現(xiàn)上。如果培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎(chǔ)，會有助于避免將眼光局限于當前或者盲目跟風而且也可以確保培訓和開發(fā)培訓與開發(fā)系統(tǒng)把重點放在正確的事情上，而不是最流行的事物上(戴維(David)，19961997)。他們提出了以下幾個問題：? 2000年的目標對你和你所負責的領(lǐng)域提出了什么樣的明確要求？? 哪些困難可能會阻止你取得這些目標，什么因素能增強你的能力來實現(xiàn)這些目標？? 為獲得成功，目前在捷安應(yīng)用的哪些領(lǐng)導行為或者技能必須保持？為什么？? 在捷安，哪些領(lǐng)導行為或者技能必須改變或者是所缺乏的？為什么？如何改善它們？?為了實現(xiàn)2000年的目標，你個人認為需要加強哪些方面的優(yōu)勢或者需要發(fā)展哪些方面？　　當采訪者詢問員工，在化合物事業(yè)當中，為了取得商業(yè)的目標，人們需要展示出哪類行為時，他們得到的回答很具有一致性。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過程以及提升內(nèi)部員工擔任新的職務(wù)。在這個企業(yè)里，勝任能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開發(fā)具有經(jīng)理潛質(zhì)的員工的方法。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西，對模型進行了修改來盡可能準確地反映現(xiàn)實。而事實是，經(jīng)理覺得利用勝任能力而不是通過價值觀來評價屬下，讓人感覺更舒服。公司的首席執(zhí)行官保羅項目一開始，家禽部對小時工進行詳細細致的采訪，然后為每項工作建立勝任能力模型?！　崿F(xiàn)商業(yè)策略： 家政國際　　比爾　　當勝任能力模型被廣泛地被采用，微調(diào)的需求就變得明顯就需要對它進行細微調(diào)整。因此，起初的時候，員工發(fā)現(xiàn)他們和不熟悉的人在一起工作，然后我們期望他們能改變工作的重點，甚至是他們已經(jīng)習慣的技術(shù)流程，例如一般的分帳過程，都要被改變。　　下一個步驟涉及把模型納入績效評估過程。這樣也可以確保勝任能力模型能夠取得它預期的目標。計劃的益處　　建立勝任能力模型涉及復雜的工作活動。　　、職能或者事業(yè)部。 　　。確定具體行動、重要事件和整個項目的開始日期和完成日期。有了這些信息，你就可以更好地計劃行動來消除或者限制這個可能的原因。項目的贊助商和其他一些關(guān)鍵股東利害關(guān)系人應(yīng)該經(jīng)常收到項目狀況方面的報告，無論是正式或者非正式的?！　　　?詳見69頁圖表)　　注：N指整個人群，S指采樣人群大小　　來源：克里耶西(Krejcie)和摩根(Morgan)，1970　　第二個考慮也就是采訪人群的質(zhì)量，可能更困難一些，這是因為沒有現(xiàn)成的圖表可幫助你做出決策。　　　　一對一的采訪優(yōu)勢 　　鼓勵在職人員提出真誠的意見,允許采訪者尋求更多的細節(jié),減少人們對保密性問題的擔憂,機智的觀察者可以提供角色和組織方面的情景 　　焦點團體訪談優(yōu)勢 　　提供了一個機會來收集更多人的看法，而且效率很高,小組討論產(chǎn)生的活力可以幫助獲取一些豐富的甚至是意想不到的信息，說明在工作中取得成功都需要哪些勝任能力 　　一對一的采訪劣勢 　　進行足夠的采訪來收集充足的數(shù)據(jù)會浪費大量的時間而且成本很高 　　焦點團體訪談劣勢 　　需要一個經(jīng)過培訓的推動者,在他們的同事面前，參加者可能不夠坦誠布公,“小組思考”的心態(tài)可能降低數(shù)據(jù)的質(zhì)量,有很少的機會來尋求更詳細的信息,需要大量的努力來組織和安排 　　。為什么沒有成功解決？　　在你的組織中，能夠把比較成功的和不成功的(職位的名稱)區(qū)別開來的行為是什么？　　(職位的名稱)面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)需要發(fā)展哪些技能、知識和個性特點？ 　　選擇記錄數(shù)據(jù)的方式　　數(shù)據(jù)分析的質(zhì)量和勝任能力模型的整體成功，靠的是能夠準確地記憶和回顧在職者的觀點。這也使得記錄員在接收到信息的同時，可以開始對信息進行編碼，這促進了分析階段的第一個步驟：確定主題和模式。封閉型的問題(例如，“當你的競爭者推出了新產(chǎn)品，你作出的反映反應(yīng)快速嗎？”)，一種只能用是或否來回答的問題，只允許被采訪者對采訪者的假設(shè)進行證實或者反駁，因此最好將這種問題用于確認某個既定答案。　　創(chuàng)造舒服的開放的環(huán)境　　如果在采訪的前幾分鐘里讓人們感覺自在，那他們就更可能會暢所欲言而且不加任何修飾?！　≡儐柦?jīng)歷和例證　　采訪者的目的是通過和被采訪者進行深入的談話，讓被采訪者談?wù)撍麄兯龅氖虑?，做事的方式和原因。　　由一個采訪者記錄大量的筆記。完整地獲取被采訪者的看法，以及用他或她自己的話來表述如何獲得高績效，是很關(guān)鍵的