【正文】 他們確實執(zhí)行了命令，同時也沒有觸犯當(dāng)?shù)氐娜嗣瘛！　?yōu)秀的官員會想到在沒有其他人在場的情況下先放映電影，并作適當(dāng)?shù)膭h節(jié)。換句話說，他們具有社會敏感性，因此他們知道當(dāng)?shù)氐娜嗣駮绾畏磻?yīng)，也知道他們提前應(yīng)該怎樣處理這種問題?！　∵@個例子也體現(xiàn)了我們所發(fā)現(xiàn)的另外一種勝任能力：政治判斷力。它是在政府部門工作時需要具有的一種政治智慧。你必須能夠在一系列的政策和命令中能夠從容地駕馭，在本國機構(gòu)的具體要求和當(dāng)?shù)氐默F(xiàn)實所允許的范圍之間找到平衡點。你必須要了解可以做什么以及做不了什么。(格雷曼(Goleman)，1981，)　　有趣的是，專家組所確定的許多對工作績效很重要的技能，跟麥克萊倫(McClelland) 和戴雷(Dailey)采訪的員工的日常職責(zé)是沒有任何關(guān)系的。　　為了證明他的有關(guān)哪些勝任能力必須具備的結(jié)論，麥克萊倫(McClelland)用這些勝任能力來測試另外一組被認為表現(xiàn)出眾的官員和一組表現(xiàn)一般的官員。利用專門測試個人的社會敏感性的心理測試，以及用于測量其他其他一些關(guān)鍵能力的測試，他和戴雷(Dailey)發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)出眾的那些官員在這些測試中表現(xiàn)得相當(dāng)好。然而，那些被認為表現(xiàn)一般的官員在測試中的表現(xiàn)相當(dāng)差。因此，這很清楚表明他們所確定的社會敏感性和其他其他一些關(guān)鍵的勝任能力，與工作的績效確實有關(guān)聯(lián)?！　≡?973年，麥克萊倫(McClelland)寫了一些關(guān)于公共服務(wù)工作中雇傭員工實踐方面的文章。他指出，將諸如智商測試或明尼蘇達多項個性檢查表等標(biāo)準(zhǔn)化心理和智力測試用于某些特定工作是不合適的。他問道：“讓一名準(zhǔn)警察能找出單詞‘辭典’的定義到底有多大必要？有沒有人相信，如果具備找出單詞間相似之處的天賦，就會使得一個人成為一名優(yōu)秀的消防員？然而考取公共服務(wù)職位的典型測試就包含這些內(nèi)容。麥克萊倫(McClelland)提出要用勝任能力測試來取代標(biāo)準(zhǔn)化測試。就像他所說的：“如果你想測試誰是一名好警察，那就去看看警察到底做什么。跟著他，列出他所做的事兒，然后用這些事情作為樣板來篩選應(yīng)聘者?！?麥克萊倫( McClelland)，1973，)。　　當(dāng)然，這同一條建議，也可被應(yīng)用于企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)化測試。這些測試預(yù)測的是員工學(xué)習(xí)情況，而不是工作績效。實際上，麥克萊倫(McClelland)組織了一個社科研究委員會研討小組，該小組發(fā)現(xiàn)學(xué)業(yè)不太好的員工不一定在生活中的表現(xiàn)就差?！　「蠖嗪玫南敕ㄒ粯樱溈巳R倫(McClelland)的建議并不是什么全新的概念。追溯到十九世紀(jì)二十年代，被譽為科學(xué)管理之父的弗萊德里克泰勒(Frederick Taylor)，提出管理界科學(xué)家的任務(wù)就是要把主題分為幾個組成部分，換句話說，也就是分為幾項勝任能力(雷林，柯立芝，1973，pp114)。在第二次世界大戰(zhàn)期間，心理學(xué)家約翰弗拉那根(John Flanagan)研究出一種被他稱之為“關(guān)鍵事件”的訪談方法。這種方法通過收集關(guān)于行為表現(xiàn)的數(shù)據(jù)以及對人們在面臨特定工作事件、危機、關(guān)鍵問題等等情景時的觀察，來確定成功的績效所需的重要特征和技能。(弗拉那根(Flanagan))然而，跟麥克萊倫(McClelland)的方法不一樣的是，關(guān)鍵事件技巧沒有注意到被訪問者的思維模式和情感。它主要局限于觀察到的被訪問者的行為，以及其他其他一些被認為非常重要的內(nèi)容。但是，麥克萊倫(McClelland)用于美國新聞總署項目上的行為方法，后來成為開發(fā)勝任能力模型過程中的關(guān)鍵一步。它擴展了研究的焦點，把個人經(jīng)歷和對事件進行的觀察都包含在內(nèi)。小結(jié)　　為了確定勝任能力模型對你的組織實現(xiàn)目標(biāo)是否有幫助，請問自己以下幾個問題：你是在招聘和雇傭具有你們企業(yè)現(xiàn)在和將來所需技能的員工嗎？ 當(dāng)你雇傭到了你所能找到的最優(yōu)秀的、最合適的應(yīng)聘者，他們真地能夠完成派給他們的工作嗎？你們有沒有開發(fā)計劃來幫助他們發(fā)揮最大的潛能？ 如果員工的行為有助于商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，他們會不會獲得贊賞和獎勵？ 如果組織的文化或者戰(zhàn)略在發(fā)生變化，員工是否明白他們需要怎樣來支持這些變革？在確保組織的成功所需的行為方面，員工是否有共同的看法？如果要利用360度反饋流程，員工是否清楚他們在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為才能有效地工作，是否清楚他們需要哪方面行為的反饋信息？他們是否很了解這些行為跟商業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)之間有什么關(guān)系？　　如果對其中的任何一個問題你的回答是否定的，這也是很常見的情況。幾乎沒有一家組織對未來有充分的準(zhǔn)備，或者目前擁有所有的體系來對員工甄選、發(fā)展、培訓(xùn)和繼任計劃方面作出做出最佳決策?！　≡谙乱徽?，我們會看一些企業(yè)的例子，它們采用了勝任能力模型來取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。我們也會看一下勝任能力模型用于人力資源系統(tǒng)的一些具體方式。勝任能力模型如何加強改善人力資源系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，勝任能力模型越來越多地被廣泛運用(麥克蘭根(McLagan)，1997)。在上一章里，我們了解了勝任能力模型可以解決滿足的一些商業(yè)需要?，F(xiàn)在，我們來看一看它們?nèi)绾伪粦?yīng)用到員工甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、評估和繼任計劃方面來支持這些商業(yè)目標(biāo)。本章第二部分所給出的一些案例，展示了許多家企業(yè)如何采用勝任能力模型來實現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略目標(biāo)?！　偃文芰δＰ驮谌肆Y源系統(tǒng)的每一個流程中都起著至關(guān)重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)。通過確定有效完成工作所需的勝任能力，組織可把員工甄選、培訓(xùn)與發(fā)展、績效評估和繼任計劃系統(tǒng)的焦點放在那些與高績效最相關(guān)的行為上面。盡管勝任能力模型帶給人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)性就可以使組織獲益，但是許多組織還是選擇了以漸進的方式把勝任能力模型引入到他們的系統(tǒng)中去。跟試圖把勝任能力模型應(yīng)用到評估和繼任計劃方面相比，依據(jù)勝任能力模型研究的成果來增強、改進員工甄選或者培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)會更容易地獲得管理層的支持。有一些因素，像組織文化、正在解決的商業(yè)需求以及關(guān)鍵決策者的支持，都有助于你確定從人力資源管理系統(tǒng)的哪一部分開始使用勝任能力模型。　　在了解了勝任能力模型對各種不同的人力資源管理系統(tǒng)的價值以后，會有助于你判斷怎樣更好地把它應(yīng)用到你的組織中去。這也會幫助你決定你的項目的范圍以及關(guān)鍵股東利害關(guān)系人，他們的支持對勝任能力模型有效地發(fā)揮作用是必需的。第六章將把重點放在各種不同的人力資源系統(tǒng)中實施勝任能力模型的具體步驟?！　?人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處　　人力資源系統(tǒng)益處 　　員工甄選 給出全面的工作要求 　　更有可能雇傭到具有成功潛力的員工 　　盡可能減少在不能滿足達不到企業(yè)期望的員工身上的(時間和資金)投資 　　保證更系統(tǒng)化的面試過程 　　幫助把可培訓(xùn)的勝任能力和那些難以開發(fā)的勝任能力區(qū)別開來 　　培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā) 使人們能夠把重點放在對效率有最大影響的技能、知識和個性特點方面 　　確保培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)機會與組織的價值觀和策略牢牢掛鉤 　　最有效地利用用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的時間和資金 　　為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信息提供了一個框架 　　評估 讓人們對監(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個共識 　　調(diào)整并促進了關(guān)于績效評估的討論 　　使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢 　　繼任計劃 清楚地說明某個角色或者某項工作所需的技能、知識和個性特點 　　提供了一種方法，來評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色 　　使培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的重點放在解決所缺乏的勝任能力方面 　　允許組織來測量“中堅力量”(具有很大潛力員工)的數(shù)量采用基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)的益處　　三十年來，許多經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士、顧問和專業(yè)學(xué)者一直在努力改善績效評估系統(tǒng)。盡管在一個局外人看來，績效評估體系已經(jīng)取得了很大的進步，但是，這個過程兩方面所涉及的人中，很多會說這其中還有很大的改善余地。依據(jù)我們的經(jīng)驗和來自客戶的信息，我們確定了以下幾個關(guān)鍵的問題：? 績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致性? 在評估取得的成績和取得成績的方法之間缺乏平衡? 很難收集相關(guān)的充足的數(shù)據(jù)? 監(jiān)督者缺少機會去觀察行為表現(xiàn)? 不能夠處理關(guān)于一個人的大量的數(shù)據(jù)? 在討論績效方面的不足時，不夠明確具體　　我們并不把基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)看成是萬靈藥，但是我們相信把勝任能力模型納入這個系統(tǒng)會帶來以下幾個優(yōu)點，能夠解決許多問題?！　∽屓藗儗ΡO(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個共識　　在這種情況下，把勝任能力模型納入評估系統(tǒng)可以有針對性地解決上表中我們所列出的前兩個問題。把勝任能力模型納入評估模式，確保了在完成事情和怎樣去完成之間的平衡。勝任能力模型表明，一個組織關(guān)心的不僅是結(jié)果，而且還有取得這些結(jié)果的行為表現(xiàn)以及方式。如我們在其他人力資源系統(tǒng)中看到的那樣，勝任能力模型使得老板和他或她的直接下屬可以共同了解：什么與高績效相關(guān)并且是非常重要的。這個模型同直接下屬的具體商業(yè)目標(biāo)一起，明確地列舉了用來衡量該下屬工作成功與否的績效標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)是用來測量衡量那個職務(wù)中的效率和成功的。因此，在評估中，雇員關(guān)于組織對他們的期望，就會有更少的主觀臆測和誤解。　　有重點地進行以及促進績效評估討論　　我們還沒見到哪一位老板會期望績效評估討論(也許直接下屬也是如此)。當(dāng)然，只有在有好消息的時候例外，但是，這種情形非常罕見。經(jīng)理們也會面臨一定的挑戰(zhàn)，他們需要用一種專注而且妥當(dāng)?shù)姆绞絹碛懻撘粋€員工的行為表現(xiàn)，而不是讓員工覺得是在冒犯他們。但是有些時候，要把個性特點和態(tài)度同技能和知識區(qū)分開來，從而發(fā)現(xiàn)有待改進的地方，是一件很困難的事情。在其他時候，可能大量需要討論的行為使得經(jīng)理頭暈?zāi)垦?。　　基于勝任能力的評估系統(tǒng)降低了解決這類問題的難度。那些有助于成功的重要技能、知識和個性特點被清楚地描述出來，并提供關(guān)于行為表現(xiàn)的例子來說明有效地利用這些能力的時機。勝任能力模型讓經(jīng)理可以清楚地了解從何處展開討論，以及討論應(yīng)該著重于哪些方面。這可能不會使壞消息變成好消息，但是，它至少有助于確保討論的內(nèi)容明確而具體，并把重點放在行為表現(xiàn)上。　　使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢　　理想化的評估過程應(yīng)該包括一種簡單且準(zhǔn)確的方法讓老板評估工作績效。然而，假如員工不在老板身邊工作，或者老板的直接下屬在不同的地方工作，或者他要負責(zé)的員工數(shù)量龐大，那績效評估的過程就不可能那么簡單或者準(zhǔn)確。如果，這個老板是剛到一個商業(yè)單位新的事業(yè)部或一家新企業(yè)的，那情況又是怎樣呢？他或她從哪里可以獲取有關(guān)直接下屬績效的可靠信息呢？　　勝任能力模型可以確定哪些行為對提高績效重要，因此就為老板提供了一個出發(fā)點。例如，如果 “團隊工作”能力被認為是關(guān)鍵的，那么老板就可以尋找特定行為表現(xiàn)的證據(jù)，例如，通知他人關(guān)于需優(yōu)先處理的事情方面的變化、幫助他人解決爭端以及諸如此類的事情。　　一些企業(yè)開始采用360度反饋過程來幫助實現(xiàn)這類數(shù)據(jù)的收集。你也許還能記得，這個過程涉及到從大范圍中收集關(guān)于績效的觀察數(shù)據(jù)：同事、直接下屬、顧客、供應(yīng)商和其他的人。在這個例子中，老板不僅可以依據(jù)他或她自己的觀察來進行評估反饋，也可以參考那些擁有更好的視角來評價該員工的那些人的反饋。在做出關(guān)于工資和提升方面的決定時，盡管利用360度反饋過程會有很多的問題，但許多組織發(fā)現(xiàn)它能夠使組織對個人績效有準(zhǔn)確而全面的了解，因此還是會去考慮360度反饋。一家管理顧問有限公司， TEAMS International 的創(chuàng)立者和首席執(zhí)行官馬克愛德華茲(Mark Edwards)說：“勝任能力模型是一種非常有效的工具，它讓雇員清楚地了解公司對他們的期望以及如何才能獲得成功。[一個客戶的雇員](一家大型的公共事業(yè)單位)在看了第一次對他的反饋信息后，說：‘我最終理解了這個組織是干什么的?！@種反饋確實是一件寶貴的禮物，它能夠認可、開發(fā)和激勵員工去獲得成功”(個人交流，1999年1月18號)。采用基于勝任能力的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的益處培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)一直在努力關(guān)注良好的工作績效所需的技能和知識。但是并不能保證永遠可以針對最相關(guān)的或者最有影響力的能力上。經(jīng)常的情形是，培訓(xùn)與開發(fā)要受當(dāng)前的商業(yè)需要或者問題所驅(qū)使(時間管理、在沒有管制的環(huán)境內(nèi)工作、洽談)，或者有時候影響來自最新的趨勢或者最受歡迎的書(全面質(zhì)量管理、授權(quán)問題、壓力管理、在工作單位的自我實現(xiàn))。如果培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎(chǔ)，會有助于避免將眼光局限于當(dāng)前或者盲目跟風(fēng)而且也可以確保培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把重點放在正確的事情上，而不是最流行的事物上(戴維(David)，19961997)。以下就是基于勝任能力的培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的四個主要優(yōu)點。組織是如何利用勝任能力模型的　　不論企業(yè)面臨什么樣的商業(yè)問題——因為合并而引發(fā)的文化變化，或者商業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的形成或轉(zhuǎn)移，或者企業(yè)應(yīng)對競爭對手戰(zhàn)術(shù)變化的需要——解決方法的起點和終點都是員工。企業(yè)的員工必須適應(yīng)任何變化、隨著新的商業(yè)重點調(diào)整他們的行為，或者準(zhǔn)備好迎接明天的挑戰(zhàn)(霍奈(Horney) 和庫恩斯( Koonce)，1995)。就正如你在以下的案例中會發(fā)現(xiàn)的一樣，勝任能力模型給出了一種方法，這種方法可用來確定為解決商業(yè)問題，員工需要具備哪些能力，并且可以確保人力資源系統(tǒng)把重點放在有助于組織成功的關(guān)鍵行為表現(xiàn)上。　　利用公司戰(zhàn)略來確定培訓(xùn)需求：捷安公司　　 Company旗下的一個運營分部？?，F(xiàn)在(在“杠桿收購”之后)它是一家獨立的制造公司，生產(chǎn)聚氯乙烯(PVC)樹脂和化合物。自從獨立運營以來，企業(yè)一直經(jīng)歷著翻天覆地的變化。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人變成了決策者和戰(zhàn)略制定者，因此，組織的成功就越來越依賴于每個員工績效的最大化，以及確保針對變化的顧客和市場需求做出快速而且有效的回答?！　∮捎诟邔庸芾碚咭庾R到組織內(nèi)發(fā)展各個層次的員工的重要性，因此原來任顧客管理總監(jiān)的卡羅爾施密特(Carol Schmidt)就被派去負責(zé)一項動議，來確保發(fā)展和學(xué)習(xí)成為公司文化的一個部分。作為組織學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)，她的任務(wù)是把學(xué)習(xí)變成每項工作的組成部分。這樣就使得員工時刻準(zhǔn)備好來迎接新的挑戰(zhàn)。　　這個時機對于捷安的化合物產(chǎn)業(yè)也相當(dāng)不錯：捷安的化合物產(chǎn)業(yè)剛剛明確了2000年的愿景，而且希望確定要實現(xiàn)目標(biāo)，員工都需要掌握哪些技能。施密特(Schmidt)認為勝任能力模型是幫助改善發(fā)展和學(xué)習(xí)的有用工具，因此她召集在建立勝任能