【正文】 部電影。這些詳細的描述使他們在分析這些案例的時候，能夠發(fā)現(xiàn)一個模式：有哪些能力是優(yōu)秀員工表現(xiàn)出來而其他員工所不具有的。為找出這兩種人之間的差別，麥克萊倫(McClelland)和他的同事查里斯另外，這些淘汰測試和美國新聞總署的官員在工作中的表現(xiàn)并沒有多大的關系。C誰發(fā)明了勝任能力模型　　在二十世紀七十年代早期，美國新聞總署的一名高級官員參加了由哈佛大學教授戴維例如，成功的汽車銷售行為就和藥品銷售行為有很大的差別(盡管能力和個性特征可能是一樣的)。在最復雜的層次上，這些勝任能力模型還要考慮到員工所處的內外部環(huán)境的特殊性、要打交道的客戶或者顧客類型，以及影響某一項工作的具體因素。一些模型被用來確定與組織中所有成員相關且必須具備的核心勝任能力，不論這些員工出于處于何種級別或者擔任何種角色。類似地，這個模型本身也用行為術語來表示。第二，盡管一個人內在性格特征在很大程度上是固定不變的，但是他的行為卻可以被改變和指導。而位于在金字塔頂端的則是一些具體的行為表現(xiàn)，它們是前面講到的所有內在以及后天獲得的能力的外在體現(xiàn)?？死妨指?Zemke and Kramlinger)，1982，)，就如同前面第二個勝任能力的定義所表明的那樣?！　★@然，在一定程度上，個人的聰明才智和基本個性特征是天生的。其他其他的例子如機械操作能力、邏輯天賦以及天生做細致工作的愛好。而要確定一個人是否善于戰(zhàn)略性地思考問題以及是否具有影響他人的能力，從而能有效地勝任經(jīng)理的職位，卻不是一件那么容易的事情。雖然這看起來很簡單，但是對于要想鑒別和衡量這些勝任能力都需要做哪些事情，當我們考慮得越多，就會越發(fā)現(xiàn)它的復雜性。這是一個很好的一般定義，但是它并沒有清楚地說明現(xiàn)在熱衷于評估員工勝任能力的企業(yè)要測量和評價的是什么。首先，將勝任能力模型融會到公司的甄選體系中，以此保證參與招聘決策的每個人都依據(jù)共同的標準，而該標準應該是同優(yōu)良業(yè)績密切相關的。仔細看來公司發(fā)現(xiàn)，負責日常員工招聘以及銷售人員管理的區(qū)域經(jīng)理，對于工作的具體要求沒有一個清晰的概念。一家抵押銀行成功地實現(xiàn)了無紙化抵押(其特色就是申請抵押幾乎或者根本不需要紙質文件)而面臨對手的巨大競爭壓力。想象你能夠把工作重點放在員工所需要的技能、知識以及特性上面，并且能夠確保他們了解職位升遷或變動對他們的會有什么要求是什么?！　∪欢净蛟S會發(fā)現(xiàn)，要(斷定)員工是否具備對公司的成功非常重要的能力，則不是一件容易的事情。勝任能力模型的概念、原理和實施方法　　在當今充滿激烈競爭的全球化商業(yè)世界里，擁有先進的技術、優(yōu)質的產(chǎn)品以及穩(wěn)定的資金來源成為企業(yè)進入市場角逐的前提條件。什么樣的行為可以導致優(yōu)良的業(yè)績，對于不同的公司或者同一公司的不同職位來說都會有不同的答案。最后我們再設想，你所確定以及開發(fā)的行為模式及技巧就是成功之道能。為了應對競爭，該公司意識到它需要壯大自己的銷售力量。通常情況下，用于雇傭決策的標準——經(jīng)理直覺認為一名應聘者的原有經(jīng)驗符合職位需要——并不能代表崗位要求。其次，將勝任能力模型融會到業(yè)績管理體系當中，以此保證銷售人員能夠得到有關同勝任工作息息相關的行為與技巧的指導和反饋。　　在企業(yè)中，一個廣泛被人力資源專家接受的定義則更加貼切，即“一個人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內在的基本特點”(克萊姆普(Klemp)，1980，)。例如，技能可以是非常具體的能力，比方說操作一臺機器或者寫一句話來清楚地表達思想；技能也可以是相當抽象的能力，例如戰(zhàn)略性地思考問題或者影響他人。　　同樣，知識既可以是可感知、可測量的東西：你知道產(chǎn)品生產(chǎn)混合階段的合理壓力是多少嗎？知識也可以是更復雜的東西：你理解巴西金融市場的運作嗎？全球金融市場的發(fā)展對它會有怎樣的影響？　　但在勝任能力的所有組成成分中，一個人的性格特征可能是最復雜，也最不好測量的。人的性格特征也描述一種個性特征，這種個性特征表明一個人與外界環(huán)境聯(lián)系的特殊方式。你不能像教某一種死記硬背的技能那樣來教人具備機械方面的才智。而且，那些即使看起來不可以量化的個性特征——比方說領導氣質——當被轉化成行為術語時，也可以被測量以及評估?！　?勝任能力金字塔　　用行為術語來表示這些能力是很重要的，這有兩方面的原因。換句話說，讓一個缺乏同情心的人變得去體諒別人是很難的一件事(一些人可能說不可能)。這種方法也有助于勝任能力模型研究中測量因素的確定。請注意“核心勝任能力”這個術語用在這里指的是所有級別的員工表現(xiàn)出來的行為，而不是有時候我們理解的那種業(yè)務上的特有優(yōu)勢。這些因素都需要特殊的勝任能力才能有效地完成工作。在一同一家組織內，有兩份管理類的工作可能會面臨不同的挑戰(zhàn)，因此也就需要不同的技能。C麥克萊倫(David C. McClelland)是一位著名的心理學家，他對動機和成就特別感興趣。接下來這位官員就走上前來，給麥克萊倫(McClelland)教授提出了一項挑戰(zhàn)：他能否確定一位杰出的美國新聞總署官員的態(tài)度和習慣，以便新聞總署可以依據(jù)比淘汰測試更合適的標準來選拔雇員？ 　　麥克萊倫(McClelland)的回答是肯定的。戴雷(Charles Dailey)首先對名單上的每一個人進行了集中的采訪。　　有些優(yōu)秀的能力遠不是我們所能想象到的那些簡單的管理技能。假如這些官員身處北非，他們清楚地知道如果他們放映這部電影，第二天他們住的地方就會被付之一炬。換句話說，他們具有社會敏感性，因此他們知道當?shù)氐娜嗣駮绾畏磻?，也知道他們提前應該怎樣處理這種問題。你必須要了解可以做什么以及做不了什么。然而，那些被認為表現(xiàn)一般的官員在測試中的表現(xiàn)相當差。他問道：“讓一名準警察能找出單詞‘辭典’的定義到底有多大必要？有沒有人相信，如果具備找出單詞間相似之處的天賦，就會使得一個人成為一名優(yōu)秀的消防員？然而考取公共服務職位的典型測試就包含這些內容。”(麥克萊倫( McClelland)，1973，)?！　「蠖嗪玫南敕ㄒ粯?，麥克萊倫(McClelland)的建議并不是什么全新的概念。弗拉那根(John Flanagan)研究出一種被他稱之為“關鍵事件”的訪談方法。但是，麥克萊倫(McClelland)用于美國新聞總署項目上的行為方法，后來成為開發(fā)勝任能力模型過程中的關鍵一步?！　≡谙乱徽拢覀儠匆恍┢髽I(yè)的例子，它們采用了勝任能力模型來取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)在，我們來看一看它們如何被應用到員工甄選、培訓與開發(fā)、評估和繼任計劃方面來支持這些商業(yè)目標。盡管勝任能力模型帶給人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)性就可以使組織獲益，但是許多組織還是選擇了以漸進的方式把勝任能力模型引入到他們的系統(tǒng)中去。這也會幫助你決定你的項目的范圍以及關鍵股東利害關系人，他們的支持對勝任能力模型有效地發(fā)揮作用是必需的。依據(jù)我們的經(jīng)驗和來自客戶的信息，我們確定了以下幾個關鍵的問題：? 績效標準缺乏一致性? 在評估取得的成績和取得成績的方法之間缺乏平衡? 很難收集相關的充足的數(shù)據(jù)? 監(jiān)督者缺少機會去觀察行為表現(xiàn)? 不能夠處理關于一個人的大量的數(shù)據(jù)? 在討論績效方面的不足時，不夠明確具體　　我們并不把基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)看成是萬靈藥，但是我們相信把勝任能力模型納入這個系統(tǒng)會帶來以下幾個優(yōu)點，能夠解決許多問題。如我們在其他人力資源系統(tǒng)中看到的那樣，勝任能力模型使得老板和他或她的直接下屬可以共同了解：什么與高績效相關并且是非常重要的。　　有重點地進行以及促進績效評估討論　　我們還沒見到哪一位老板會期望績效評估討論(也許直接下屬也是如此)。在其他時候，可能大量需要討論的行為使得經(jīng)理頭暈目眩。這可能不會使壞消息變成好消息，但是，它至少有助于確保討論的內容明確而具體，并把重點放在行為表現(xiàn)上。例如，如果 “團隊工作”能力被認為是關鍵的，那么老板就可以尋找特定行為表現(xiàn)的證據(jù)，例如，通知他人關于需優(yōu)先處理的事情方面的變化、幫助他人解決爭端以及諸如此類的事情。在做出關于工資和提升方面的決定時，盡管利用360度反饋過程會有很多的問題，但許多組織發(fā)現(xiàn)它能夠使組織對個人績效有準確而全面的了解，因此還是會去考慮360度反饋?！@種反饋確實是一件寶貴的禮物，它能夠認可、開發(fā)和激勵員工去獲得成功”(個人交流，1999年1月18號)。如果培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎，會有助于避免將眼光局限于當前或者盲目跟風而且也可以確保培訓和開發(fā)培訓與開發(fā)系統(tǒng)把重點放在正確的事情上，而不是最流行的事物上(戴維(David)，19961997)。就正如你在以下的案例中會發(fā)現(xiàn)的一樣，勝任能力模型給出了一種方法，這種方法可用來確定為解決商業(yè)問題，員工需要具備哪些能力，并且可以確保人力資源系統(tǒng)把重點放在有助于組織成功的關鍵行為表現(xiàn)上。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人變成了決策者和戰(zhàn)略制定者，因此，組織的成功就越來越依賴于每個員工績效的最大化，以及確保針對變化的顧客和市場需求做出快速而且有效的回答。這樣就使得員工時刻準備好來迎接新的挑戰(zhàn)。他們提出了以下幾個問題：? 2000年的目標對你和你所負責的領域提出了什么樣的明確要求？? 哪些困難可能會阻止你取得這些目標，什么因素能增強你的能力來實現(xiàn)這些目標？? 為獲得成功，目前在捷安應用的哪些領導行為或者技能必須保持？為什么？? 在捷安，哪些領導行為或者技能必須改變或者是所缺乏的？為什么？如何改善它們？?為了實現(xiàn)2000年的目標，你個人認為需要加強哪些方面的優(yōu)勢或者需要發(fā)展哪些方面？　　當采訪者詢問員工，在化合物事業(yè)當中，為了取得商業(yè)的目標，人們需要展示出哪類行為時，他們得到的回答很具有一致性。在這當中，他們讓被采訪者依據(jù)對有效工作績效的重要性來給勝任能力進行排序。實際上，這個方面的能力被絕大多數(shù)的被采訪者認為是最重要的。即使是在使用個人電腦最基礎的層面上，也有許多技能缺陷需要彌補。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過程以及提升內部員工擔任新的職務?！薄　∪绻渌艘蚕脒M行一個類似的項目，施密特給他們的主要建議是要確定能夠得到高管層的堅決支持。你所需要做的是給他們提供一個案例，證明這些東西能改善企業(yè)普遍的面貌，而且有助于確保服務的可靠性和產(chǎn)品的質量。依據(jù)他們得出的模型，企業(yè)便可以開始設計經(jīng)理的培訓項目。在這個企業(yè)里，勝任能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開發(fā)具有經(jīng)理潛質的員工的方法。我們面臨的困境是我們沒有評估他們的標準?！薄　∵@個過程一開始，人們就普遍認識到開發(fā)用于各階層管理的勝任能力模型是非常有用的。在這個階段，人力資源部也和戰(zhàn)略企劃部與以及表現(xiàn)出眾的經(jīng)理交談，為的是了解他們對這同一問題上的看法。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西，對模型進行了修改來盡可能準確地反映現(xiàn)實?！　∮捎谠诮⒌谝环N模型的時候考慮到的只是一小部分人，因此關于項目的前期溝通是非常有限的?！　‖F(xiàn)在，勝任能力模型已經(jīng)成為布魯克林聯(lián)合天然氣公司員工甄選和績效管理系統(tǒng)中一個不可或缺的部分。最終，許多雇員都離開了公司，這使公司付出了巨大的代價，而且對雇員也造成了不好的影響。而事實是，經(jīng)理覺得利用勝任能力而不是通過價值觀來評價屬下，讓人感覺更舒服?！霸谶^去，像大部分企業(yè)的文化一樣，布魯克林天然氣公司的文化也是內向型的，無論是個人或者其他人，都很少強調像溝通或者自身以及他人發(fā)展這樣的事情。你一定要了解勝任能力是什么。在過去的七十五年中，它一直生產(chǎn)動物蛋白質(家禽肉、牛肉、豬肉和雞肉)、谷物、丙烷和其他其他一些商品。公司的首席執(zhí)行官保羅人力資源副總裁德懷特他們請來了一個顧問來幫助他們界定這些高級管理者勝任能力的范圍，為每一種能力研究一套行為模式，并且把勝任能力模型轉變成為一個360度反饋信息的調查問卷。在余下的時間里，他們進行了一個大型的商業(yè)模擬和技能培養(yǎng)訓練。項目一開始，家禽部對小時工進行詳細細致的采訪，然后為每項工作建立勝任能力模型?？品贫?說：“如果你是在問一名給雞除骨頭的工人，你需要確定他們是否具有做重復性工作的能力，以及是否喜歡做這樣的工作。”　　在被問到對于那些希望建立勝任能力模型來實現(xiàn)商業(yè)目標的組織，他的建議是什么時，科菲恩說：“首先，要有耐心?！蔽覀兎艞壛藢I(yè)術語，用員工自己的術語來呈現(xiàn)給他們。　　實現(xiàn)商業(yè)策略： 家政國際　　比爾　　于是，奧爾丁格就讓人力資源培訓部負責確定在急速變化的企業(yè)文化中，哪些能力是重要的：他并沒有把決策過程交給一些高級管理人員，而是將新的重點放在創(chuàng)造“各個層次上的領導”上面。他們對此進行了分析，試圖找出共同的主題?！　∵@個模型成了各層領導者培訓課程的基礎?！　‘攧偃文芰δＰ捅粡V泛地被采用，微調的需求就變得明顯就需要對它進行細微調整。例如，當我們討論經(jīng)理激勵員工時，我們討論的可能是一對一的互動?！　〕艘_發(fā)針對高層人員的勝任能力模型之外, 格魯納還計劃為助理級的帶薪工人或者非豁免性帶薪工人基層的正式或非正式帶薪員工也開發(fā)一種勝任能力模型?！薄　≈С执蠓秶慕M織變革：(美國)國家銀行　　在(美國)國家銀行和另外一家大型的銀行機構合并之后，新的(美國)國家銀行金融部的許多員工發(fā)現(xiàn)，他們現(xiàn)在所接受的指令與以往完全不同，而且要面對一系列新的需要優(yōu)先考慮的事情。因此，起初的時候，員工發(fā)現(xiàn)他們和不熟悉的人在一起工作，然后我們期望他們能改變工作的重點，甚至是他們已經(jīng)習慣的技術流程，例如一般的分帳過程，都要被改變?！爱斀M織內外的一切都急劇變化的時候，”尼科斯說：“再也不能指望企業(yè)自然發(fā)展了”?！　〗鹑诓肯胍环N職能模型，這種模型可以清楚闡明在新合并的組織里，成功的關鍵因素是什么。這家公司的員工開始通過焦點團體訪談法以及問卷調查來采訪該部門的高級團隊和經(jīng)理。　　下一個步驟涉及把模型納入績效評估過程。在歷經(jīng)兩次合并之后，他們知道自己需要幫助，而且是非常迫切地需要。員工需要的績效管理系統(tǒng)，要確實能幫助他們把焦點重點放在做好工作所需的技能方面。員工想采用勝任能力模型是因為它對他們的工作和自我發(fā)展有幫助。這樣也可以確保勝任能力模型能夠取得它預期的目標。 確保勝任能力模型中的行為表現(xiàn)與員工的工作有關聯(lián)，并且確保員工可以看到這種關聯(lián)。建立勝任能力模型也不例外。項目的預期結果是什么？我們怎樣知道我們已經(jīng)取得了這些結果？　　。計劃的益處　　建立勝任能力模型涉及復雜的工作活動。相反，一個堅實周密的安排恰當?shù)膶嵤┯媱?，會讓人知曉這個項目進行