【正文】 能力。但是，與同情心相關(guān)的行為，例如傾聽顧客的需要或者去解除他們的顧慮，則可以通過培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)來培養(yǎng)。在如果可行的情況下，我們鼓勵(lì)通過觀察優(yōu)秀員工來證實(shí)：模型中所描述的行為準(zhǔn)確地反映了這些人的工作方法。例如，專注客戶的核心勝任能力反映了獨(dú)特的商業(yè)目的，它既是具有入門水平的客戶服務(wù)代表(響三聲后接電話、使用禮貌用語以及諸如此類的事情)也是地區(qū)經(jīng)理所必須具有的能力(通過協(xié)調(diào)組織間的資源來為客戶解決問題、通過分析購買模式來確保產(chǎn)品的有效配置以及諸如此類的事情)。　　如果你在考慮開發(fā)勝任能力模型，請記住以下幾點(diǎn)。為了使勝任能力模型盡可能有效，在開發(fā)它的時(shí)候，腦海中就要明確地知道它所針對的具體職位。麥克萊倫(David C. McClelland)主持的一個(gè)研討會。 他研究出了一系列個(gè)性測試，來確定取得偉大成就的人所共同具有和展示的態(tài)度和與習(xí)慣。接下來他開始向美國新聞總署的人事總監(jiān)和一些高層經(jīng)理尋求他們手中最杰出優(yōu)秀的雇員的名單。他們詢問了五十個(gè)人，讓他們描述三個(gè)表現(xiàn)出色的事例和另外三個(gè)他們覺得自己做得一團(tuán)糟的事例。麥克萊倫(McClelland)對《紐約時(shí)報(bào)》的科學(xué)記者丹尼爾華盛頓的政客覺得這部電影很棒，但當(dāng)?shù)厝嗣駮X得這部電影是一種挑釁。　　這個(gè)例子也體現(xiàn)了我們所發(fā)現(xiàn)的另外一種勝任能力：政治判斷力。(格雷曼(Goleman)，1981，)　　有趣的是，專家組所確定的許多對工作績效很重要的技能，跟麥克萊倫(McClelland) 和戴雷(Dailey)采訪的員工的日常職責(zé)是沒有任何關(guān)系的。因此，這很清楚表明他們所確定的社會敏感性和其他其他一些關(guān)鍵的勝任能力，與工作的績效確實(shí)有關(guān)聯(lián)。麥克萊倫(McClelland)提出要用勝任能力測試來取代標(biāo)準(zhǔn)化測試。　　當(dāng)然，這同一條建議，也可被應(yīng)用于企業(yè)采用的標(biāo)準(zhǔn)化測試。追溯到十九世紀(jì)二十年代，被譽(yù)為科學(xué)管理之父的弗萊德里克這種方法通過收集關(guān)于行為表現(xiàn)的數(shù)據(jù)以及對人們在面臨特定工作事件、危機(jī)、關(guān)鍵問題等等情景時(shí)的觀察，來確定成功的績效所需的重要特征和技能。它擴(kuò)展了研究的焦點(diǎn)，把個(gè)人經(jīng)歷和對事件進(jìn)行的觀察都包含在內(nèi)。我們也會看一下勝任能力模型用于人力資源系統(tǒng)的一些具體方式。本章第二部分所給出的一些案例，展示了許多家企業(yè)如何采用勝任能力模型來實(shí)現(xiàn)各種各樣的戰(zhàn)略目標(biāo)。跟試圖把勝任能力模型應(yīng)用到評估和繼任計(jì)劃方面相比，依據(jù)勝任能力模型研究的成果來增強(qiáng)、改進(jìn)員工甄選或者培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)會更容易地獲得管理層的支持。第六章將把重點(diǎn)放在各種不同的人力資源系統(tǒng)中實(shí)施勝任能力模型的具體步驟?！　∽屓藗儗ΡO(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個(gè)共識　　在這種情況下，把勝任能力模型納入評估系統(tǒng)可以有針對性地解決上表中我們所列出的前兩個(gè)問題。這個(gè)模型同直接下屬的具體商業(yè)目標(biāo)一起，明確地列舉了用來衡量該下屬工作成功與否的績效標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)然，只有在有好消息的時(shí)候例外，但是，這種情形非常罕見。　　基于勝任能力的評估系統(tǒng)降低了解決這類問題的難度?！　∈褂嘘P(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢　　理想化的評估過程應(yīng)該包括一種簡單且準(zhǔn)確的方法讓老板評估工作績效?！　∫恍┢髽I(yè)開始采用360度反饋過程來幫助實(shí)現(xiàn)這類數(shù)據(jù)的收集。一家管理顧問有限公司， TEAMS International 的創(chuàng)立者和首席執(zhí)行官馬克采用基于勝任能力的培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的益處培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)一直在努力關(guān)注良好的工作績效所需的技能和知識。以下就是基于勝任能力的培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)的四個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)?！　±霉緫?zhàn)略來確定培訓(xùn)需求：捷安公司　　 Company旗下的一個(gè)運(yùn)營分部？?！　∮捎诟邔庸芾碚咭庾R到組織內(nèi)發(fā)展各個(gè)層次的員工的重要性，因此原來任顧客管理總監(jiān)的卡羅爾　　這個(gè)時(shí)機(jī)對于捷安的化合物產(chǎn)業(yè)也相當(dāng)不錯(cuò)：捷安的化合物產(chǎn)業(yè)剛剛明確了2000年的愿景，而且希望確定要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工都需要掌握哪些技能。從這些列出的行為當(dāng)中，很容易就可以確定關(guān)鍵的技能。這樣，組織就可以確定它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了哪些被認(rèn)為相關(guān)的且重要的勝任能力。施密特自己也說，她認(rèn)為技術(shù)培訓(xùn)“是我被授予這項(xiàng)工作的首要原因”。因此，我們也在為個(gè)人電腦用戶開發(fā)一種勝任能力模型，目標(biāo)是使每一個(gè)個(gè)人電腦用戶到2000年達(dá)到初級水平。它也幫助員工弄清楚關(guān)于文化變革的問題?！傲硗庖患O其重要的事情是，要向員工展示這個(gè)項(xiàng)目是如何與人力資源的各種活動聯(lián)系在一起，因此也就同競爭優(yōu)勢密切聯(lián)系在一起，以此讓他們了解這個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值所在?！薄　∈┟芴匕l(fā)現(xiàn)向捷安的職員講述其他組織采用勝任能力模型的情況，有助于她證明她的理由。以原來的模型作基礎(chǔ)，根據(jù)部門經(jīng)理對他們的員工需要哪些技能的看法，她也在開發(fā)一種職能性的勝任能力模型。正如馬克我們沒有標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評價(jià)以及提供反饋。人力資源部決定修改最初的一套勝任能力模型(僅僅針對部門經(jīng)理)，為的是減少它們的數(shù)量，而且使模型更具有一般性而且易于管理?！　≡陂_發(fā)勝任能力模型的第二個(gè)階段，他們隨機(jī)選取了大量的管理類工作；對工作說明進(jìn)行了研究，并且進(jìn)行了工作分析?！　≡谧詈蟮碾A段，每一種已經(jīng)確定的勝任能力被分成兩類或三類可觀察的行為。盡管對這個(gè)項(xiàng)目有高層的支持，但是員工對此的感覺是這個(gè)模型的應(yīng)用范圍很小，結(jié)果，勝任能力模型并沒有像起初計(jì)劃的那樣得到利用。勝任能力已經(jīng)被納入雇傭標(biāo)準(zhǔn)之中。我相信我們的方法不僅能幫助我們找到合格的員工，而且可以保證他們能夠適應(yīng)我們的文化。因?yàn)閯偃文芰δＰ鸵罁?jù)的是行為，因此評估過程就沒有那么中的主觀成分就沒那么多?，F(xiàn)在，員工了解到，我們不僅僅期望他們善于溝通，而且要對自己以及他人的發(fā)展負(fù)責(zé)；對于他們的評估也要依據(jù)這些勝任能力進(jìn)行。在我看來，它們是一個(gè)人在工作中表現(xiàn)出的一系列技能、知識和個(gè)人特質(zhì)或價(jià)值，這些全部融合在一起。近來，它還推出了金融服務(wù)。弗里伯格(Paul Fribourg) 希望發(fā)展一種沒有邊界的組織?？品贫?Dwight Coffin)負(fù)責(zé)把對未來領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)想轉(zhuǎn)化成為一套清楚的可衡量的勝任能力，從而可用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)以及最終可用于評估。(這個(gè)調(diào)查問卷被用作企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目的一部分，而這個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目是所有中級和高級的經(jīng)理都必須參加的。這為經(jīng)理們提供了與他們想進(jìn)一步發(fā)展的勝任能力相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)會。通過提出采訪內(nèi)容方面的指導(dǎo)方針，來確定這些小時(shí)工是否具有長期工作所需的勝任能力，這個(gè)計(jì)劃明顯地降低了人事變動率。這就是降低人員流動率的方法。第二，盡可能用無邊界的眼光來看待組織，不要像看不同物種的動物那樣看不同的部門。事實(shí)上，我們從沒有使用過 ‘‘勝任能力模型’ ’ 這個(gè)術(shù)語。奧爾丁格(Bill Aldinger) 在1994年擔(dān)任家政國際(一家重要的金融服務(wù)公司)的首席執(zhí)行官。人力資源部的人員走出辦公室跟高級團(tuán)隊(duì)以及組織內(nèi)的經(jīng)理交談，讓他們說出要取得奧爾丁格提出的目標(biāo)，他們覺得最重要的素質(zhì)以及技能有哪些?！　〉贸龃蠹s二十種能力以后，他們就需要找尋一種反饋工具，用來評價(jià)經(jīng)理運(yùn)用這些能力的情況。這項(xiàng)課程的重點(diǎn)在于那些已經(jīng)被界定的關(guān)鍵勝任能力。這是因?yàn)?，對高級?jīng)理的行為期望，與對其他經(jīng)理的要求之間，沒有真正進(jìn)行很多的區(qū)分。而對于領(lǐng)導(dǎo)人來講，我們討論的可能是領(lǐng)導(dǎo)一支龐大的團(tuán)隊(duì)或者指揮一大群人到達(dá)他們的目的地?！霸诂F(xiàn)在的這個(gè)模型在成功地用于高層管理人員以及基層人員以前，還需要對其進(jìn)行一些小的改動。同時(shí)，金融部要檢測兩家銀行使用的所有方法，并且需要確定新成立的銀行應(yīng)該采取哪家銀行的方法——或者它是否要尋找一種比原有兩種更好的第三種方法?！薄　《以诤喜⒅蟆@已經(jīng)是(美國)國家銀行在兩年內(nèi)的第二次并購了——(美國)國家銀行大力地強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作、多樣化以及像以內(nèi)部顧客為中心等問題，而這些問題在原來的體制中從來沒有被重視過?！　〗鹑诓棵媾R的需要是為該職能部門創(chuàng)造一個(gè)新的整體愿景并確定本部門的身份，告訴員工它的新價(jià)值觀所在，以及幫助他們了解公司對他們的日常要求和期望。這樣一種模型的重點(diǎn)既不在領(lǐng)導(dǎo)者行為本身，也不在關(guān)于會計(jì)制度方面的知識。這些問卷向員工詢問員工：在他們看來，總監(jiān)要有效地履行其職能，應(yīng)該具備哪些重要技能。他們決定，每年當(dāng)一位總監(jiān)列出他或她的商業(yè)目標(biāo)時(shí)，他或她也要列出取得這些目標(biāo)所需的勝任能力。于是我們在開發(fā)模型的時(shí)候，就盡可能地涉及到更多的人，因此好多人都能接受。他們想要了解造成平庸與真正的成功之間的差別是什么?！毙〗Y(jié)　　盡管剛才描述過的勝任能力模型有許多不同的使用目的，但是，參與其中的經(jīng)理們所給出的建議中有幾個(gè)共同點(diǎn)。 對于項(xiàng)目的目的以及在整個(gè)過程中取得的進(jìn)展，一定要經(jīng)常而且清楚地進(jìn)行溝通。愿意把必要的時(shí)間和精力投入到正式計(jì)劃模型的開發(fā)和實(shí)施方面，分配適當(dāng)?shù)馁Y源并且監(jiān)控進(jìn)展情況，以確保你沒有偏離正確的方向。為了確保勝任能力模型項(xiàng)目能有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，在這一章里，我們討論一下你需要考慮的四個(gè)方面。涉及什么任務(wù)？誰負(fù)責(zé)實(shí)施？什么時(shí)候必須完成？需要什么資源？　　、超過或者低于已確定的績效標(biāo)準(zhǔn)的員工。例如，安排大量一對一的采訪和焦點(diǎn)團(tuán)體訪談的會議、協(xié)調(diào)項(xiàng)目小組的時(shí)間來安排數(shù)據(jù)分析和回顧會議內(nèi)容，而且要確定草稿完成的時(shí)間，以便在進(jìn)入到下一步以前讓主要的股東利害關(guān)系人有時(shí)間來瀏覽已經(jīng)形成的文件。這也有助于獲得支持和確保人們對它的關(guān)注，并且有助于獲取資源方面的支持。? 在項(xiàng)目小組的層次上，在項(xiàng)目開始的時(shí)候，計(jì)劃能促進(jìn)小組成員達(dá)成一致目的。在后一章中，我們會討論關(guān)鍵的股東利害關(guān)系人的確認(rèn)和以及如何獲得他們支持的問題。　　。目標(biāo)應(yīng)該明確具體并且用績效或者結(jié)果來表達(dá)。建立的標(biāo)準(zhǔn)將創(chuàng)建一個(gè)“優(yōu)秀模型”，該模型描述了如何來完成以及評估工作。 　　，都能看到這些勝任能力對于他們領(lǐng)域中高級管理人員在工作中獲得成功，是非常相關(guān)且重要的。 　　。這個(gè)工具也有助于確定完成項(xiàng)目的資源要求(人力、時(shí)間、資金和技術(shù)工具)，這些信息對尋求決策者和股東利害關(guān)系人的支持十分有用?！　∮?jì)劃階段另一個(gè)不可缺少的部分是確定可能存在的問題，并且研究預(yù)防性的措施來解決它們。? 負(fù)責(zé)。? 資源要求。其次，按時(shí)間順序安排各個(gè)步驟，有缺口出現(xiàn)時(shí)增加一些步驟，并且分派員工來負(fù)責(zé)每個(gè)行動。如果預(yù)先做了計(jì)劃，在障礙出現(xiàn)的時(shí)候可以削弱它們的影響，而且也有助于使那些未預(yù)見到的事件對項(xiàng)目造成的影響最小化。優(yōu)先考慮具有最大概率和影響的潛在問題，研究預(yù)防和應(yīng)付偶然事件的行動來解決它們。你可能會發(fā)現(xiàn)，通過對原來的計(jì)劃進(jìn)行修改——增加或者改變行動步驟，重新評估責(zé)任人，或者更改完成日期——會減少問題出現(xiàn)的可能性。它有助于你做到以下這些事情。? 分派員工來負(fù)責(zé)預(yù)防行動。這種基于現(xiàn)實(shí)的資料使你能夠處理每一個(gè)可能會出現(xiàn)的偶發(fā)事件。除此之外，確定例會的時(shí)間次數(shù)，讓項(xiàng)目經(jīng)理從負(fù)責(zé)完成每一個(gè)行動步驟的個(gè)人那里獲取最新的信息，將有助于在截止日期前確定和解決任何問題。就像你將會看到的那樣，數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)分析的過程是連在一起的。　　確定采訪的對象　　為保證所收集到的信息有用且具有代表性，在早期階段，采訪人群的規(guī)模和質(zhì)量是非常重要的考慮因素。對一些組織來說，這些指導(dǎo)原則可能對它們會有限制。這里，你的目標(biāo)是要確保采樣真實(shí)地代表了整個(gè)人群，包括不同的地理位置、工作的任期、性別、年齡、級別(如果合適的話)和績效(超過、達(dá)到和低于績效期望標(biāo)準(zhǔn))。一對一的采訪可通過電話進(jìn)行，也可以通過面對面的方式來進(jìn)行?！　∥覀兘ㄗh在開始勝任能力模型研究的時(shí)候采用一對一的采訪。在過程的初期讓人們參與進(jìn)來，你可以使他們更容易接受研究成果以及關(guān)于這些結(jié)果將被如何使用的決策。這個(gè)列表反映了我們采訪中所用問題的范圍?！　?采訪者的姓名)，Manus的一名高級顧問，會通過電話或者面對面和你單獨(dú)交談?！　?面試者會根據(jù)自己的目的從中挑選一些問題來進(jìn)行提問) 　　工作的性質(zhì)　　你的職位是什么？你的主要職責(zé)是什么？　　通常，你的時(shí)間是怎樣度過的？　　在未來的六到十二個(gè)月內(nèi)，你會面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？迎接這些挑戰(zhàn)時(shí)的障礙有哪些？　　你日常面臨的問題和挑戰(zhàn)有哪些？　　為了完成工作，你需要涉及那些職能或者部門并和它們密切合作？ 　　與工作相關(guān)的勝任能力　　描述你成功地解決或者處理的一個(gè)問題?！　∮心男┮蛩貢拗铺幵谀愕穆毼簧系娜双@得成功？　　處在這個(gè)職位(或者角色)上的員工現(xiàn)在采用的行為或者技能中，哪些必須保持才能獲得成功？為什么？　　哪些行為或技能是必須改變的以及/或者是目前比較弱的？怎樣來改善它們？ 　　如果在數(shù)據(jù)收集的早期階段中采用了重點(diǎn)小組這種形式，問題可以包括：　　在你的組織中(職位的名稱)專業(yè)人士的主要職責(zé)是什么？　　描述你的組織向顧客提供的能夠體現(xiàn)“世界級別”(就是說，被認(rèn)為能夠?yàn)轭櫩驮黾觾r(jià)值、具有創(chuàng)新性等等)的產(chǎn)品或者服務(wù)。像我們所看到的那樣，勝任能力模型要確定的不僅是成功的績效所需的技能、知識，還有高效率的員工完成他們工作所采取的方式及具有的個(gè)性特點(diǎn)?！　′浺?。從一個(gè)長達(dá)一小時(shí)的采訪中，回顧和記錄發(fā)現(xiàn)結(jié)果需要兩到三個(gè)小時(shí)。　　使用兩個(gè)采訪者。盡管這種方法能增加記錄被采訪者看法的準(zhǔn)確性和完整性，但是它需要大量人力。要完全地發(fā)揮出它的有效性，需要采訪者在把采訪順利地進(jìn)行下去的同時(shí)，仔細(xì)聆聽被采訪者，而且還要做完整的筆記。在一個(gè)一致的框架下，可以為數(shù)據(jù)的搜集提出要求，從而最終加快數(shù)據(jù)分析的進(jìn)程。除此之外，提供一些準(zhǔn)備問題能鼓勵(lì)被采訪者進(jìn)行準(zhǔn)備，從而有助于確保討論有重點(diǎn)且簡潔。開放型的問題，更可能使回答者用他自己的話來說明他對一個(gè)角色或者職位的看法。相反，讓被采訪者描述他們曾經(jīng)是如何處理具體的、真實(shí)的、跟工作相關(guān)的情況：“描述你碰到的一個(gè)難題以及你是如何解決的”或者“請告訴我上一次你所在的部門贏得(輸?shù)?競爭的情況?！　〔稍L者的任務(wù)就是要了解被采訪者在解決一種情況，或者利用一個(gè)機(jī)會時(shí)所采取的特定行為，以及為什么采取這些行為。第一，有誘導(dǎo)性的問題或者表述(“在解決那個(gè)問題的過程中，你的毅力起了什么作用？告訴我和不同的人相互合作的能力是如何幫助你獲得成功的？”)或者一個(gè)不得不回答的或有多重選擇的問題(“你是如何處理那個(gè)問題的？你是召集整個(gè)團(tuán)隊(duì)開會還是一個(gè)個(gè)地會見團(tuán)隊(duì)的成員？”)會引導(dǎo)被采訪者選取一個(gè)特定的答案，如果不是參訪者的提示，他們是不會考慮到這個(gè)答案的。可通過以下這些簡單的步驟來創(chuàng)造一個(gè)舒服的開放的環(huán)境：先說幾句歡迎的話；對人們愿意從繁忙的工作日程