【正文】 ，微調(diào)的需求就變得明顯就需要對它進行細微調(diào)整。當在反饋計劃一開始，下面接下來一個步驟就是把勝任能力模型納入組織的績效管理系統(tǒng)?！　∵@個模型成了各層領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)課程的基礎(chǔ)。他們從一家外部公司購得了一種反饋工具并進行修改，把一些勝任能力，像冒險、輔導(dǎo)、發(fā)起變革以及鼓勵家政國際不斷取得進步等，都包括了進去。他們對此進行了分析，試圖找出共同的主題。最后，他們得出人力資源部行政副總裁蘇　　于是，奧爾丁格就讓人力資源培訓(xùn)部負責確定在急速變化的企業(yè)文化中，哪些能力是重要的：他并沒有把決策過程交給一些高級管理人員，而是將新的重點放在創(chuàng)造“各個層次上的領(lǐng)導(dǎo)”上面。他傳達給雇員的信息是他需要他們以及公司“在同級別的員工和公司中表現(xiàn)是最好的?！　崿F(xiàn)商業(yè)策略： 家政國際　　比爾相反，我們討論如何幫助他們來雇傭員工以及如何決定提拔哪個人?！蔽覀兎艞壛藢I(yè)術(shù)語，用員工自己的術(shù)語來呈現(xiàn)給他們。第三，花必要的時間去獲取高層管理人員的支持，而不是人力資源方面的支持?！薄　≡诒粏柕綄τ谀切┫Ｍ偃文芰δＰ蛠韺崿F(xiàn)商業(yè)目標的組織，他的建議是什么時，科菲恩說：“首先，要有耐心。因此，我們想出一系列問題，目的就是為了獲取類似的信息?？品贫?說：“如果你是在問一名給雞除骨頭的工人，你需要確定他們是否具有做重復(fù)性工作的能力，以及是否喜歡做這樣的工作。這個項目提出了一些指導(dǎo)方針，告訴人們向員工詢問哪些問題可以確定他們是否具有長期工作所需要的勝任能力，從而大大降低了員工流動率。項目一開始，家禽部對小時工進行詳細細致的采訪，然后為每項工作建立勝任能力模型。)　　在事業(yè)業(yè)務(wù)層面上，也在開發(fā)勝任能力模型。在余下的時間里，他們進行了一個大型的商業(yè)模擬和技能培養(yǎng)訓(xùn)練。在這個培訓(xùn)項目中，經(jīng)理收到下屬、同事和老板對于他們在利用關(guān)鍵勝任能力方面的反饋信息。他們請來了一個顧問來幫助他們界定這些高級管理者勝任能力的范圍，為每一種能力研究一套行為模式，并且把勝任能力模型轉(zhuǎn)變成為一個360度反饋信息的調(diào)查問卷?！　≡诩瘓F層面上，重點放在開發(fā)管理勝任能力的模型。人力資源副總裁德懷特在這種組織中，每一個部門都要孕育、開發(fā)全新的增值產(chǎn)業(yè)，同時要同組織中其它其他部門分享自己部門的學(xué)習與信息，來幫助其他其他部門獲得成功。公司的首席執(zhí)行官保羅在它的例子中，開發(fā)勝任能力模型是努力確保公司在未來的七十五年中繼續(xù)獲得成功的措施之一。在過去的七十五年中，它一直生產(chǎn)動物蛋白質(zhì)(家禽肉、牛肉、豬肉和雞肉)、谷物、丙烷和其他其他一些商品。想要確定那些對員工真正有意義的勝任能力，是需要花一些時間的。你一定要了解勝任能力是什么?！薄　‘敱粏柕綄ζ渌藢嵭羞@樣的項目他有何建議時，巴卡說：“你這樣做一定要有做的理由?！霸谶^去，像大部分企業(yè)的文化一樣，布魯克林天然氣公司的文化也是內(nèi)向型的，無論是個人或者其他人，都很少強調(diào)像溝通或者自身以及他人發(fā)展這樣的事情。當雇員也認識到這一點的時候，我們就離接受勝任能力模型又近了一步。而事實是，經(jīng)理覺得利用勝任能力而不是通過價值觀來評價屬下，讓人感覺更舒服?！痹谠u估過程中，采用勝任能力模型幫助經(jīng)理把重點放在具體的內(nèi)容(取得預(yù)定的目標)以及方法上(取得目標的方式)。最終，許多雇員都離開了公司，這使公司付出了巨大的代價，而且對雇員也造成了不好的影響。于是，管理培訓(xùn)生就要具備這十種核心能力?！　‖F(xiàn)在，勝任能力模型已經(jīng)成為布魯克林聯(lián)合天然氣公司員工甄選和績效管理系統(tǒng)中一個不可或缺的部分。第二輪的時候，這個項目通過訪談、焦點團體訪談法和調(diào)查的方式，使更多的管理層成員參與進去，因此，溝通就成了第一需要?！　∮捎谠诮⒌谝环N模型的時候考慮到的只是一小部分人，因此關(guān)于項目的前期溝通是非常有限的。例如，“為顧客創(chuàng)造價值”的能力被分為“問問題”、“積極的聆聽”和“利用顧客的反饋信息來確保他們的需求得到滿足。依據(jù)在第二輪的小組討論和采訪中得到的東西，對模型進行了修改來盡可能準確地反映現(xiàn)實。整個組織內(nèi)的專家組成的小組得出了經(jīng)理們普遍適用的勝任能力模型。在這個階段，人力資源部也和戰(zhàn)略企劃部與以及表現(xiàn)出眾的經(jīng)理交談，為的是了解他們對這同一問題上的看法。他們用到通過采訪、焦點團體訪談法和調(diào)查等手段得到了十種核心能力，這十種核心能力對企業(yè)內(nèi)每一個管理階層的職員都很重要?！薄　∵@個過程一開始，人們就普遍認識到開發(fā)用于各階層管理的勝任能力模型是非常有用的?！备呒壒芾黼A層就決定借助外部顧問來幫助開發(fā)一套勝任能力，這樣就可以用來衡量部門經(jīng)理，而且可以把模型引入評估工具來確定個人在工作中獲得成功的潛力。我們面臨的困境是我們沒有評估他們的標準。巴卡(Marc Baca)以前是——原布魯克林聯(lián)合石油公司的管理流程顧問，就像他提出——所說的，“我們采用一套專門用于我們行業(yè)和組織的測量工具，來評估具有高潛力的個人。在這個企業(yè)里，勝任能力模型起初是作為一種選出和發(fā)展挑選和開發(fā)具有經(jīng)理潛質(zhì)的員工的方法。她希望捷安最終具有用于每一個職能職位的模型(分公司經(jīng)理、行政助理和其他的人)，而且期望有一天企業(yè)的每一類特定工作都有一個特定的模型。依據(jù)他們得出的模型，企業(yè)便可以開始設(shè)計經(jīng)理的培訓(xùn)項目。“當我們的經(jīng)理發(fā)現(xiàn)競爭者和顧客花時間和精力在這類項目上時，他們更覺得這個過程是必要。你所需要做的是給他們提供一個案例，證明這些東西能改善企業(yè)普遍的面貌，而且有助于確保服務(wù)的可靠性和產(chǎn)品的質(zhì)量。有些時候這是一件很困難的事兒。”　　如果其他人也想進行一個類似的項目，施密特給他們的主要建議是要確定能夠得到高管層的堅決支持。正如施密特所說的那樣，“在捷安內(nèi)，如果三年前某人看到這種模型，他會說它僅僅是為經(jīng)理開發(fā)的勝任能力模型。這種模型還將被用于從外部招募新人的甄選過程以及提升內(nèi)部員工擔任新的職務(wù)。　　化合物事業(yè)部現(xiàn)在已經(jīng)開始把勝任能力模型應(yīng)用到績效計劃過程中，此外還將其用于培訓(xùn)目的以確定及解決雇員在重要技能方面的缺陷。即使是在使用個人電腦最基礎(chǔ)的層面上，也有許多技能缺陷需要彌補。我們未來的競爭優(yōu)勢要依賴科技。實際上，這個方面的能力被絕大多數(shù)的被采訪者認為是最重要的。最終完成這個模型后，他們把它上交給化合物事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo)，用來和他們的職員討論以及確定培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)需求的優(yōu)先所在。在這當中，他們讓被采訪者依據(jù)對有效工作績效的重要性來給勝任能力進行排序。例如，每個人都同意他們需要更多解決問題的能力和分析能力，以及更有效的地解決沖突的技能。他們提出了以下幾個問題：? 2000年的目標對你和你所負責的領(lǐng)域提出了什么樣的明確要求？? 哪些困難可能會阻止你取得這些目標，什么因素能增強你的能力來實現(xiàn)這些目標？? 為獲得成功，目前在捷安應(yīng)用的哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須保持？為什么？? 在捷安，哪些領(lǐng)導(dǎo)行為或者技能必須改變或者是所缺乏的？為什么？如何改善它們？?為了實現(xiàn)2000年的目標，你個人認為需要加強哪些方面的優(yōu)勢或者需要發(fā)展哪些方面？　　當采訪者詢問員工，在化合物事業(yè)當中，為了取得商業(yè)的目標，人們需要展示出哪類行為時，他們得到的回答很具有一致性。施密特(Schmidt)認為勝任能力模型是幫助改善發(fā)展和學(xué)習的有用工具，因此她召集在建立勝任能力模型方面有經(jīng)驗的人組成了一個顧問團隊，計劃開始實行。這樣就使得員工時刻準備好來迎接新的挑戰(zhàn)。施密特(Carol Schmidt)就被派去負責一項動議，來確保發(fā)展和學(xué)習成為公司文化的一個部分。在采用更加扁平化的管理方式以后，由于更多的人變成了決策者和戰(zhàn)略制定者，因此，組織的成功就越來越依賴于每個員工績效的最大化，以及確保針對變化的顧客和市場需求做出快速而且有效的回答?，F(xiàn)在(在“杠桿收購”之后)它是一家獨立的制造公司，生產(chǎn)聚氯乙烯(PVC)樹脂和化合物。就正如你在以下的案例中會發(fā)現(xiàn)的一樣，勝任能力模型給出了一種方法，這種方法可用來確定為解決商業(yè)問題，員工需要具備哪些能力，并且可以確保人力資源系統(tǒng)把重點放在有助于組織成功的關(guān)鍵行為表現(xiàn)上。組織是如何利用勝任能力模型的　　不論企業(yè)面臨什么樣的商業(yè)問題——因為合并而引發(fā)的文化變化，或者商業(yè)戰(zhàn)略和價值觀的形成或轉(zhuǎn)移，或者企業(yè)應(yīng)對競爭對手戰(zhàn)術(shù)變化的需要——解決方法的起點和終點都是員工。如果培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把勝任能力模型作為基礎(chǔ)，會有助于避免將眼光局限于當前或者盲目跟風而且也可以確保培訓(xùn)和開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)把重點放在正確的事情上，而不是最流行的事物上(戴維(David)，19961997)。但是并不能保證永遠可以針對最相關(guān)的或者最有影響力的能力上?！@種反饋確實是一件寶貴的禮物，它能夠認可、開發(fā)和激勵員工去獲得成功”(個人交流，1999年1月18號)。愛德華茲(Mark Edwards)說：“勝任能力模型是一種非常有效的工具，它讓雇員清楚地了解公司對他們的期望以及如何才能獲得成功。在做出關(guān)于工資和提升方面的決定時，盡管利用360度反饋過程會有很多的問題，但許多組織發(fā)現(xiàn)它能夠使組織對個人績效有準確而全面的了解，因此還是會去考慮360度反饋。你也許還能記得，這個過程涉及到從大范圍中收集關(guān)于績效的觀察數(shù)據(jù)：同事、直接下屬、顧客、供應(yīng)商和其他的人。例如，如果 “團隊工作”能力被認為是關(guān)鍵的，那么老板就可以尋找特定行為表現(xiàn)的證據(jù)，例如，通知他人關(guān)于需優(yōu)先處理的事情方面的變化、幫助他人解決爭端以及諸如此類的事情。然而，假如員工不在老板身邊工作，或者老板的直接下屬在不同的地方工作，或者他要負責的員工數(shù)量龐大，那績效評估的過程就不可能那么簡單或者準確。這可能不會使壞消息變成好消息，但是，它至少有助于確保討論的內(nèi)容明確而具體，并把重點放在行為表現(xiàn)上。那些有助于成功的重要技能、知識和個性特點被清楚地描述出來，并提供關(guān)于行為表現(xiàn)的例子來說明有效地利用這些能力的時機。在其他時候，可能大量需要討論的行為使得經(jīng)理頭暈?zāi)垦！＝?jīng)理們也會面臨一定的挑戰(zhàn)，他們需要用一種專注而且妥當?shù)姆绞絹碛懻撘粋€員工的行為表現(xiàn)，而不是讓員工覺得是在冒犯他們?！　∮兄攸c地進行以及促進績效評估討論　　我們還沒見到哪一位老板會期望績效評估討論(也許直接下屬也是如此)。這個標準是用來測量衡量那個職務(wù)中的效率和成功的。如我們在其他人力資源系統(tǒng)中看到的那樣，勝任能力模型使得老板和他或她的直接下屬可以共同了解：什么與高績效相關(guān)并且是非常重要的。把勝任能力模型納入評估模式，確保了在完成事情和怎樣去完成之間的平衡。依據(jù)我們的經(jīng)驗和來自客戶的信息，我們確定了以下幾個關(guān)鍵的問題：? 績效標準缺乏一致性? 在評估取得的成績和取得成績的方法之間缺乏平衡? 很難收集相關(guān)的充足的數(shù)據(jù)? 監(jiān)督者缺少機會去觀察行為表現(xiàn)? 不能夠處理關(guān)于一個人的大量的數(shù)據(jù)? 在討論績效方面的不足時，不夠明確具體　　我們并不把基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)看成是萬靈藥，但是我們相信把勝任能力模型納入這個系統(tǒng)會帶來以下幾個優(yōu)點，能夠解決許多問題?！　?人力資源系統(tǒng)中勝任能力模型的益處　　人力資源系統(tǒng)益處 　　員工甄選 給出全面的工作要求 　　更有可能雇傭到具有成功潛力的員工 　　盡可能減少在不能滿足達不到企業(yè)期望的員工身上的(時間和資金)投資 　　保證更系統(tǒng)化的面試過程 　　幫助把可培訓(xùn)的勝任能力和那些難以開發(fā)的勝任能力區(qū)別開來 　　培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā) 使人們能夠把重點放在對效率有最大影響的技能、知識和個性特點方面 　　確保培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)機會與組織的價值觀和策略牢牢掛鉤 　　最有效地利用用于培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的時間和資金 　　為持續(xù)輔導(dǎo)和反饋信息提供了一個框架 　　評估 讓人們對監(jiān)測以及衡量內(nèi)容有一個共識 　　調(diào)整并促進了關(guān)于績效評估的討論 　　使有關(guān)員工在工作中行為的信息搜集工作能夠有的放矢 　　繼任計劃 清楚地說明某個角色或者某項工作所需的技能、知識和個性特點 　　提供了一種方法，來評估一個候選人是否已經(jīng)具備條件接受某個角色 　　使培訓(xùn)和發(fā)展培訓(xùn)與開發(fā)的重點放在解決所缺乏的勝任能力方面 　　允許組織來測量“中堅力量”(具有很大潛力員工)的數(shù)量采用基于勝任能力的績效評估系統(tǒng)的益處　　三十年來，許多經(jīng)理、人力資源專業(yè)人士、顧問和專業(yè)學(xué)者一直在努力改善績效評估系統(tǒng)。這也會幫助你決定你的項目的范圍以及關(guān)鍵股東利害關(guān)系人，他們的支持對勝任能力模型有效地發(fā)揮作用是必需的。有一些因素，像組織文化、正在解決的商業(yè)需求以及關(guān)鍵決策者的支持，都有助于你確定從人力資源管理系統(tǒng)的哪一部分開始使用勝任能力模型。盡管勝任能力模型帶給人力資源管理系統(tǒng)的連續(xù)性就可以使組織獲益，但是許多組織還是選擇了以漸進的方式把勝任能力模型引入到他們的系統(tǒng)中去?！　偃文芰δＰ驮谌肆Y源系統(tǒng)的每一個流程中都起著至關(guān)重要的作用(布里斯科(Briscoe)，1996)?，F(xiàn)在，我們來看一看它們?nèi)绾伪粦?yīng)用到員工甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、評估和繼任計劃方面來支持這些商業(yè)目標。勝任能力模型如何加強改善人力資源系統(tǒng)作為人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，勝任能力模型越來越多地被廣泛運用(麥克蘭根(McLagan)，1997)?！　≡谙乱徽?，我們會看一些企業(yè)的例子，它們采用了勝任能力模型來取得它們的商業(yè)戰(zhàn)略目標。小結(jié)　　為了確定勝任能力模型對你的組織實現(xiàn)目標是否有幫助，請問自己以下幾個問題：你是在招聘和雇傭具有你們企業(yè)現(xiàn)在和將來所需技能的員工嗎？ 當你雇傭到了你所能找到的最優(yōu)秀的、最合適的應(yīng)聘者，他們真地能夠完成派給他們的工作嗎？你們有沒有開發(fā)計劃來幫助他們發(fā)揮最大的潛能？ 如果員工的行為有助于商業(yè)目標的實現(xiàn)，他們會不會獲得贊賞和獎勵？ 如果組織的文化或者戰(zhàn)略在發(fā)生變化，員工是否明白他們需要怎樣來支持這些變革？在確保組織的成功所需的行為方面，員工是否有共同的看法？如果要利用360度反饋流程，員工是否清楚他們在工作中應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為才能有效地工作，是否清楚他們需要哪方面行為的反饋信息？他們是否很了解這些行為跟商業(yè)目標的實現(xiàn)之間有什么關(guān)系？　　如果對其中的任何一個問題你的回答是否定的，這也是很常見的情況。但是，麥克萊倫(McClelland)用于美國新聞總署項目上的行為方法，后來成為開發(fā)勝任能力模型過程中的關(guān)鍵一步。(弗拉那根(Flanagan))然而，跟麥克萊倫(McClelland)的方法不一樣的是，關(guān)鍵事件技巧沒有注意到被訪問者的思維模式和情感。弗拉那根(John Flanagan)研究出一種被他稱之為“關(guān)鍵