【文章內(nèi)容簡介】 晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE 提出了“ A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。 具有迎接并應(yīng)對變化速度的個人活力 有能力創(chuàng)造嚴(yán)格氣氛以激勵他人 面對艱境勇于作出果斷決定的鋒芒 始終如一執(zhí)行的能力 韋爾奇就是GE的 “毛澤東” ，他的領(lǐng)導(dǎo)不是管具體事，而是管思路、思想和文化，并靠它們來統(tǒng)領(lǐng)這個企業(yè)集團(tuán)。他是一個名副其實的思想創(chuàng)造者。 國企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE學(xué)習(xí)體會 摩托羅拉公司“4E + 1E”領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型明確的領(lǐng)導(dǎo)評價標(biāo)準(zhǔn) Envision 眼力（展望） Energize 魅力（熱情） Edge 魄力（果斷） Execute 能力（執(zhí)行） Ethics 約束力（道德） Envision 展望（遠(yuǎn)見） 發(fā)展有助于利潤增長的有意義、有新意的變革。提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃。 日本汽車進(jìn)軍美國的故事1896年美國福特公司生產(chǎn)出第一輛四輪汽車。1903年福特汽車公司成立。1919年美國汽車產(chǎn)量210萬輛。 對比1933年豐田織布機(jī)廠成立汽車部。1935年制造第一輛汽車（卡車），被評價為學(xué)生作業(yè)水平，零件多為拼湊。1950年世界汽車產(chǎn)量1044萬輛，其中: 美國 735萬 英國 83萬 法國 50萬 聯(lián)邦德國 49萬 加拿大 48萬 蘇聯(lián) 35萬 意大利 17萬 澳大利亞 16萬 日本 5萬 不足 1 % 1957 年美國洛杉璣汽車博覽會，日本送展 2 輛小轎車，一輛卡車。被嘲笑為 “會動的黑盒子” ，由于動力不足，在高速公路上跑不起來。1958年四名技術(shù)人員，帶兩輛汽車到美國實地測試，發(fā)現(xiàn)問題及時修理。差距之大，由此可見。 但是，就在這時，日本的企業(yè)家已經(jīng)準(zhǔn)確地看到：戰(zhàn)后的美國、歐洲將出現(xiàn)一個巨大的汽車市場，特別是轎車的需要將急劇增長；同時，由于戰(zhàn)爭或政治的原因，15 ~ 20 年后，石油的供應(yīng)將出現(xiàn)危機(jī)，因此，節(jié)能型的汽車，一定會受到重視和歡迎。日本企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，被爾后的實踐證明是正確的。 1971979兩次石油危機(jī)，使日本轎車大舉進(jìn)入美國，僅1973年銷售到美國就高達(dá)260萬輛；1979 年通用公司虧損10億美元，福特公司虧損15億，克萊斯勒公司虧損18億，幾乎破產(chǎn)。全美國汽車工業(yè)失業(yè)25萬人，朝野為之震動。 1982年日本汽車產(chǎn)量1140萬輛，世界第一；1990年世界汽車產(chǎn)量5000萬輛。 石川島播磨公司造船的故事 日本企業(yè)家土光敏夫，1950年在主持石川島播磨公司造船公司時，冷靜審視世界市場后，得出結(jié)論：隨著戰(zhàn)后各國經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展，對石油的需要和依賴必然越來越大，這就需要建設(shè)海上運(yùn)輸線，這時，巨型油輪比中小型油輪要經(jīng)濟(jì)得多。因此，他果斷地下決心，制造當(dāng)時世界上沒有見過的20萬噸、30萬噸的超級巨輪。 10年之后，日本造船噸位躍居世界第一，巨輪中每10艘中就有8艘是日本制造。當(dāng)時，巴西為了擴(kuò)大出口，決定建立一支現(xiàn)代化的船隊，土光敏夫獲得了兩艘巨輪的定貨合同。建成交付時，由于巴西引水員操作失誤，船在出港時，撞在了碼頭上。結(jié)果是，碼頭塌了，而船只有輕微的擦傷。第二天，貨輪重新起航。這一來，各國定單大量到來。土光敏夫在接受采訪時說：我們沒有任何資源，沒有任何軍事實力。我們只擁有一種資源：我們學(xué)者、專家發(fā)明創(chuàng)造的能力。這種能力是無限的。應(yīng)該發(fā)揮這種能力。應(yīng)該從事教育、訓(xùn)練和裝備。根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律，這種思維能力，在不久的將來，將會成為全人類最珍貴、最富有創(chuàng)造力的共同財富。 Energize 熱情（激勵） 激勵員工、顧客和合作者對美好設(shè)想的熱情。對一切工作都注入極為高漲的個人熱情。創(chuàng)造一個人人都滿懷激情工作，有機(jī)會作出貢獻(xiàn)的環(huán)境。 鼓動性強(qiáng)、善于溝通和交流 微軟總裁斯蒂夫 .鮑爾默是一個無與倫比的鼓動家。每年全球年度營銷大會，總是由他第一個出場，幾千人狂熱地歡呼：“斯蒂夫！斯蒂夫！”，斯蒂夫從來不會讓人失望。他把舞臺變成籃球場，奔跑、呼喊，兩個小時的講演，總結(jié)上年業(yè)績和新財年的戰(zhàn)略目標(biāo)。 他激情地演繹“方向、戰(zhàn)略”，把每個人燃燒到沸騰。斯蒂夫的講演總是以新財年的銷售指標(biāo)結(jié)束。這個數(shù)字是經(jīng)過層層”鐵蓖“得出的預(yù)算匯總，已經(jīng)是非常的挑戰(zhàn)，百分之幾十的增長。 這時，斯蒂夫會告訴大家，他有多么失望，簡直不能相信這支隊伍，如此“膽小”，他萬分痛苦，交替使用哈姆雷特、馬克白、李爾王的各種強(qiáng)烈表達(dá)，勸誘大家只要再多承諾一點(diǎn)點(diǎn)。 臺上臺下一片呼嘯答應(yīng)，最后出現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo) — 只是再加了十來億的那么一點(diǎn)點(diǎn)。奇跡的是，通常最后完成的都是斯蒂夫帶領(lǐng)大家喊出來的“再加一點(diǎn)點(diǎn)”的指標(biāo)。 按照斯蒂夫的要求，使顧客滿意——Satisfaction還不夠，要使顧客高興——Delight！在全球營銷大會上，他每吼一聲Delight！臺下幾千人就一聲一聲地應(yīng)和。他相信，只有滿意又高興的客戶，才會不斷地購買微軟的產(chǎn)品和服務(wù)。 在平常的外表下，錢伯斯是個完美主義者。在每一次講演之前，他會預(yù)先想清楚講演的每個細(xì)節(jié)：把哪只手以什么姿勢背在身后、在聽眾中來回穿梭的方式、抑揚(yáng)頓挫的節(jié)奏。聽過他的講演，你很難想像，由于年輕時有學(xué)習(xí)障礙，他差一點(diǎn)無法上大學(xué)。即使是今天，錢伯斯仍不喜歡閱讀和寫備忘錄。無休止地工作是他彌補(bǔ)缺陷的辦法。 摩托羅拉公司始終不懈地致力于創(chuàng)建一種公平和信任的人際環(huán)境。 “個人尊嚴(yán)肯定”（IDE） 努力保證將個人與自己的技能、興趣、培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展計劃結(jié)合起來。管理人員應(yīng)該在一個無任何偏見的環(huán)境中，向員工們提供明確的業(yè)績目標(biāo)、培訓(xùn)機(jī)會、個人發(fā)展機(jī)會和真誠的反饋。 摩托羅拉中國電子公司人力資源總監(jiān)鄺德佳 一個成功的薪酬方案不在于花多少錢，而在于怎樣分配這些錢。薪酬制度的完整性和公正性至關(guān)重要。要留住人才，高薪是必要條件，卻不是充分條件。要留住人才的有效措施是設(shè)計一個完整的事業(yè)階梯，使人看到自己長期的發(fā)展，看到自己的職位、責(zé)任的發(fā)展與提高。保留人才從根本上說，是要尊重人才。 承認(rèn)每個人的價值； 尊重每個人的權(quán)利； 把合適的人放到合適的崗位上（位得其人、人得其位）； 滿足人們提升的愿望； 為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造有序的寬松的環(huán)境； 尊重人才去留的選擇，給人才以流動的機(jī)會。 馬斯洛的層次需要理論 馬斯洛：美國威斯康星大學(xué)心理學(xué)博士、哥倫比亞大學(xué)教授、布蘭代斯大學(xué)心理學(xué)系主任 （1）生理需要：人類生存、繁衍的基本需要（衣食住行等） （2）安全需要：生活穩(wěn)定、未來有無保障（就業(yè)、醫(yī)療、養(yǎng)老等） （3）社交需要：個人對于情感、歸屬的需要（家庭、朋友、組織、團(tuán)隊） （4）尊重需要：自尊以及被他人尊重（人格得到尊重、成就得到認(rèn)可、人品得到好評） （5）自我實現(xiàn)的需要：潛能得以實現(xiàn)，成為自己期望的人物：在工作中獲得成就、在事業(yè)上有所建樹以及實現(xiàn)自己的人生理想和抱負(fù)。 吳士宏到 IBM 公司應(yīng)試的求職經(jīng)歷 李：你知道 IBM 是一家什么樣的公司嗎？ 吳：很抱歉，我不清楚。 李：那你怎么知道你有資格到 IBM 公司來工作？ 吳：你不用我，又怎么能知道我沒有資格？如果給我機(jī)會，我會證實我的能力和資格給你看。IBM 公司或是別的公司如果用我，都一定不會后悔。 請求參加 IBM 專業(yè)人員招聘考試 吳：能否占用蘇珊小姐 10 分鐘時間，向您請教一個問題？ 蘇珊：當(dāng)然可以。 吳：我想請求的是，有沒有可能破例給我機(jī)會參加 IBM 專業(yè)人員招聘考試？蘇珊，請給我一次機(jī)會吧?？疾簧?，我自己不后悔；要是我能考上，我不會讓 IBM 后悔！只請給我一次考試的機(jī)會！ 蘇珊：我明白你！ 經(jīng)過專業(yè)人員應(yīng)聘考試和計算機(jī)語言考試，我終于成為正式專業(yè)學(xué)員。 蘇珊：我開始很猶豫，實在是太破例了。但是，你在門口回頭說話時，那種不顧一切的激情感動了我。我想，至少應(yīng)該給你一次機(jī)會。不用謝我。是你自己做到的。 后來，我給IBM的新員工講課時，經(jīng)常會用蘇珊的榜樣來演繹IBM的理念之一：尊重個人。每當(dāng)提起她，那個美麗的畫面就會浮現(xiàn)：蘇珊坐在我的對面，專注地聽我講，夕陽從她背后的窗子照進(jìn)來，她的淡金色的蓬松秀發(fā)被光線襯托得絲絲清晰，像是加了一個淡金色的光環(huán)，一個美麗的人，還有一顆美麗的心。 吳士宏小檔案:　 吳士宏，生于北京，滿蒙漢三族血統(tǒng)。曾為北京椿樹醫(yī)院護(hù)士。　 1985年自學(xué)高考英語?？莆膽{后，通過外企服務(wù)公司進(jìn)入IBM公司，任辦公勤務(wù)。一年后獲培訓(xùn)機(jī)會進(jìn)入銷售部門，因業(yè)績突出不斷晉升，從職員直至華南分公司總經(jīng)理，被稱為“南天王”。1997年任IBM中國銷售渠道總經(jīng)理。十二年半在IBM一路沖殺，為其開拓中國市場立下了汗馬功勞?！? 1998年出任微軟（中國）公司總經(jīng)理。1999年6月“因事業(yè)和生活中更重要的事情”辭職，在IT業(yè)引起震動?！? 1999年10月出任大型國有企業(yè)TCL集團(tuán)常務(wù)董事、副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁。 觀眾：諾基亞目前有六萬多員工，我想知道你管理公司最重要的三條原則？ 奧利拉：第一條，讓你的員工感受到自由發(fā)揮的空間；第二，讓你的員工有成長的空間，這樣他們就會知道，在若干年后無論是在技術(shù)還是在其它方面，他們都會有長足的長進(jìn)；第三，公平地對待你的員工，這也是最基本的要求，在待遇方面也是這樣的，就是這三條。 美國人認(rèn)為：自由的精髓就在于每一個人都能參與決定自己的命運(yùn)。 自信：自己是自己的主人，命運(yùn)掌握在自己手里； 自立：依靠自己，走上成功之路； 自我完善； 自我實現(xiàn)。 以禮待人 1993年，一個天津姑娘回旋，成為摩托羅拉天津生產(chǎn)基地的一名工人?；匦M(jìn)廠的第一天，就慶幸自己放棄原來月薪500元工作的決定是正確的，盡管她的新雇主每月只給她270元?；匦f：當(dāng)時，公司還沒有自己的食堂，工作餐都是外面訂購。我是回民，當(dāng)時全廠就我一個回民。工廠人事部訂飯的時候，專門給我要了回民餐，飯盒上系了一根細(xì)細(xì)的紅線。七年過去了，這根紅線還在我的心中。 在摩托羅拉，高級管理層和普通工人在人格上保持平等。即便是全球副總裁鄭偉良，也和所有員工在同一個餐廳，等候同樣的燒茄子、紅燒獅子頭。除了陪客人以外，外出就餐，在這里是一件丑聞，即使是花費(fèi)自己的鈔票。讓回旋感到驚奇的還有，員工休息、閑談、會客的地點(diǎn)，也是安排在基地官銜最大的副總裁鄭偉良的辦公室門口。所有這一切，使回旋和她的伙伴們感到：摩托羅拉尊重我們，它承認(rèn)企業(yè)的發(fā)展與每一位員工的貢獻(xiàn)是分不開的。這使我們真正感覺像是生活在一個和睦的大家庭中一樣。 培養(yǎng)肯定個人尊嚴(yán)的文化 鼓勵和倡導(dǎo)下屬開誠布公地交流自己的發(fā)展方向、需求以及摩托羅拉公司的需求。 回旋由于熟練的操作技巧、忘我的工作熱情和融洽的團(tuán)隊關(guān)系，從操作工被提升為工區(qū)組長。在任職之前，先要參加AM課程培訓(xùn)3天。不僅聽講，還要作小品，把生產(chǎn)線上的問題拿來學(xué)習(xí)如何處理。比如作為一名主管，如何與有怨氣的下屬交談。從說話的方式、語氣、用詞都很有講究。要想辦法把對方說得心服口服，這就是肯定個人尊嚴(yán)的談話藝術(shù)。 回旋從工區(qū)組長提升為生產(chǎn)領(lǐng)班的時候，又參加了 4天的超級管理層的培訓(xùn)，內(nèi)容包括團(tuán)隊精神、激發(fā)下屬想象力等。 回旋說：如果這個生產(chǎn)基地始終存在，我愿意在摩托羅拉干一輩子。我想，我們這些中國員工，對摩托羅拉，比他們本土的美國工人還要忠誠。我們得到了我們當(dāng)初想都沒想到的東西?！度?lián)生活周刊》記者在采訪之后，感慨地說： 象灌輸愛國熱情一樣，塑造企業(yè)崇拜； 以一種跨越階級的平等姿態(tài)激起企業(yè)公民的競爭熱情； 以一種蛋糕分享式的皆大歡喜，贏取最大利潤；摩托羅拉建立了一個巨大的利益共同體。 IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁周偉焜： 作為一個管理者一般要走過四個層次，一、學(xué)會跟人合作；二、學(xué)會怎樣管人；三、學(xué)會怎樣看人，并把每個人的長處發(fā)揮出來；四、要能容人。人的缺點(diǎn)有的可以改正過來，但有的一輩子也改不過來，所以，要容人，要多看他的優(yōu)點(diǎn)，并發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)。而第三第四個層次應(yīng)該是高級主管所擁有的素質(zhì)。 韋爾奇用人的方法還有非正式價值的一面，例如他會經(jīng)常寫便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會兒就完成一張便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無比的影響力。寫這些便箋的目的就是為了鼓勵、激發(fā)和要求行動。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因為不想影響他女兒的學(xué)業(yè)而婉拒一項工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個原因就在于你是一個非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點(diǎn)。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營成一項偉大的業(yè)務(wù)，堅持你的優(yōu)先考慮?！睂τ谖榈虏鱽碚f，這封便箋是個非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因為我是一名經(jīng)理，而是作為一個人。這很重要?！庇袝r部屬