【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE 提出了“ A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和全球推廣。 具有迎接并應(yīng)對(duì)變化速度的個(gè)人活力 有能力創(chuàng)造嚴(yán)格氣氛以激勵(lì)他人 面對(duì)艱境勇于作出果斷決定的鋒芒 始終如一執(zhí)行的能力 韋爾奇就是GE的 “毛澤東” ，他的領(lǐng)導(dǎo)不是管具體事，而是管思路、思想和文化，并靠它們來(lái)統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)企業(yè)集團(tuán)。他是一個(gè)名副其實(shí)的思想創(chuàng)造者。 國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE學(xué)習(xí)體會(huì) 摩托羅拉公司“4E + 1E”領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型明確的領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) Envision 眼力（展望） Energize 魅力（熱情） Edge 魄力（果斷） Execute 能力（執(zhí)行） Ethics 約束力（道德） Envision 展望（遠(yuǎn)見(jiàn)） 發(fā)展有助于利潤(rùn)增長(zhǎng)的有意義、有新意的變革。提出實(shí)現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃。 日本汽車(chē)進(jìn)軍美國(guó)的故事1896年美國(guó)福特公司生產(chǎn)出第一輛四輪汽車(chē)。1903年福特汽車(chē)公司成立。1919年美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)量210萬(wàn)輛。 對(duì)比1933年豐田織布機(jī)廠(chǎng)成立汽車(chē)部。1935年制造第一輛汽車(chē)（卡車(chē)），被評(píng)價(jià)為學(xué)生作業(yè)水平，零件多為拼湊。1950年世界汽車(chē)產(chǎn)量1044萬(wàn)輛，其中: 美國(guó) 735萬(wàn) 英國(guó) 83萬(wàn) 法國(guó) 50萬(wàn) 聯(lián)邦德國(guó) 49萬(wàn) 加拿大 48萬(wàn) 蘇聯(lián) 35萬(wàn) 意大利 17萬(wàn) 澳大利亞 16萬(wàn) 日本 5萬(wàn) 不足 1 % 1957 年美國(guó)洛杉璣汽車(chē)博覽會(huì)，日本送展 2 輛小轎車(chē)，一輛卡車(chē)。被嘲笑為 “會(huì)動(dòng)的黑盒子” ，由于動(dòng)力不足，在高速公路上跑不起來(lái)。1958年四名技術(shù)人員，帶兩輛汽車(chē)到美國(guó)實(shí)地測(cè)試，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修理。差距之大，由此可見(jiàn)。 但是，就在這時(shí)，日本的企業(yè)家已經(jīng)準(zhǔn)確地看到：戰(zhàn)后的美國(guó)、歐洲將出現(xiàn)一個(gè)巨大的汽車(chē)市場(chǎng)，特別是轎車(chē)的需要將急劇增長(zhǎng)；同時(shí)，由于戰(zhàn)爭(zhēng)或政治的原因，15 ~ 20 年后，石油的供應(yīng)將出現(xiàn)危機(jī)，因此，節(jié)能型的汽車(chē)，一定會(huì)受到重視和歡迎。日本企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光，被爾后的實(shí)踐證明是正確的。 1971979兩次石油危機(jī)，使日本轎車(chē)大舉進(jìn)入美國(guó)，僅1973年銷(xiāo)售到美國(guó)就高達(dá)260萬(wàn)輛；1979 年通用公司虧損10億美元，福特公司虧損15億，克萊斯勒公司虧損18億，幾乎破產(chǎn)。全美國(guó)汽車(chē)工業(yè)失業(yè)25萬(wàn)人，朝野為之震動(dòng)。 1982年日本汽車(chē)產(chǎn)量1140萬(wàn)輛，世界第一；1990年世界汽車(chē)產(chǎn)量5000萬(wàn)輛。 石川島播磨公司造船的故事 日本企業(yè)家土光敏夫，1950年在主持石川島播磨公司造船公司時(shí)，冷靜審視世界市場(chǎng)后，得出結(jié)論：隨著戰(zhàn)后各國(guó)經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇和發(fā)展，對(duì)石油的需要和依賴(lài)必然越來(lái)越大，這就需要建設(shè)海上運(yùn)輸線(xiàn)，這時(shí)，巨型油輪比中小型油輪要經(jīng)濟(jì)得多。因此，他果斷地下決心，制造當(dāng)時(shí)世界上沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的20萬(wàn)噸、30萬(wàn)噸的超級(jí)巨輪。 10年之后，日本造船噸位躍居世界第一，巨輪中每10艘中就有8艘是日本制造。當(dāng)時(shí)，巴西為了擴(kuò)大出口，決定建立一支現(xiàn)代化的船隊(duì)，土光敏夫獲得了兩艘巨輪的定貨合同。建成交付時(shí)，由于巴西引水員操作失誤，船在出港時(shí)，撞在了碼頭上。結(jié)果是，碼頭塌了，而船只有輕微的擦傷。第二天，貨輪重新起航。這一來(lái)，各國(guó)定單大量到來(lái)。土光敏夫在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：我們沒(méi)有任何資源，沒(méi)有任何軍事實(shí)力。我們只擁有一種資源：我們學(xué)者、專(zhuān)家發(fā)明創(chuàng)造的能力。這種能力是無(wú)限的。應(yīng)該發(fā)揮這種能力。應(yīng)該從事教育、訓(xùn)練和裝備。根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律，這種思維能力，在不久的將來(lái)，將會(huì)成為全人類(lèi)最珍貴、最富有創(chuàng)造力的共同財(cái)富。 Energize 熱情（激勵(lì)） 激勵(lì)員工、顧客和合作者對(duì)美好設(shè)想的熱情。對(duì)一切工作都注入極為高漲的個(gè)人熱情。創(chuàng)造一個(gè)人人都滿(mǎn)懷激情工作，有機(jī)會(huì)作出貢獻(xiàn)的環(huán)境。 鼓動(dòng)性強(qiáng)、善于溝通和交流 微軟總裁斯蒂夫 .鮑爾默是一個(gè)無(wú)與倫比的鼓動(dòng)家。每年全球年度營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)，總是由他第一個(gè)出場(chǎng)，幾千人狂熱地歡呼：“斯蒂夫！斯蒂夫！”，斯蒂夫從來(lái)不會(huì)讓人失望。他把舞臺(tái)變成籃球場(chǎng)，奔跑、呼喊，兩個(gè)小時(shí)的講演，總結(jié)上年業(yè)績(jī)和新財(cái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)。 他激情地演繹“方向、戰(zhàn)略”，把每個(gè)人燃燒到沸騰。斯蒂夫的講演總是以新財(cái)年的銷(xiāo)售指標(biāo)結(jié)束。這個(gè)數(shù)字是經(jīng)過(guò)層層”鐵蓖“得出的預(yù)算匯總，已經(jīng)是非常的挑戰(zhàn)，百分之幾十的增長(zhǎng)。 這時(shí)，斯蒂夫會(huì)告訴大家，他有多么失望，簡(jiǎn)直不能相信這支隊(duì)伍，如此“膽小”，他萬(wàn)分痛苦，交替使用哈姆雷特、馬克白、李爾王的各種強(qiáng)烈表達(dá)，勸誘大家只要再多承諾一點(diǎn)點(diǎn)。 臺(tái)上臺(tái)下一片呼嘯答應(yīng)，最后出現(xiàn)挑戰(zhàn)指標(biāo) — 只是再加了十來(lái)億的那么一點(diǎn)點(diǎn)。奇跡的是，通常最后完成的都是斯蒂夫帶領(lǐng)大家喊出來(lái)的“再加一點(diǎn)點(diǎn)”的指標(biāo)。 按照斯蒂夫的要求，使顧客滿(mǎn)意——Satisfaction還不夠，要使顧客高興——Delight！在全球營(yíng)銷(xiāo)大會(huì)上，他每吼一聲Delight！臺(tái)下幾千人就一聲一聲地應(yīng)和。他相信，只有滿(mǎn)意又高興的客戶(hù)，才會(huì)不斷地購(gòu)買(mǎi)微軟的產(chǎn)品和服務(wù)。 在平常的外表下，錢(qián)伯斯是個(gè)完美主義者。在每一次講演之前，他會(huì)預(yù)先想清楚講演的每個(gè)細(xì)節(jié)：把哪只手以什么姿勢(shì)背在身后、在聽(tīng)眾中來(lái)回穿梭的方式、抑揚(yáng)頓挫的節(jié)奏。聽(tīng)過(guò)他的講演，你很難想像，由于年輕時(shí)有學(xué)習(xí)障礙，他差一點(diǎn)無(wú)法上大學(xué)。即使是今天，錢(qián)伯斯仍不喜歡閱讀和寫(xiě)備忘錄。無(wú)休止地工作是他彌補(bǔ)缺陷的辦法。 摩托羅拉公司始終不懈地致力于創(chuàng)建一種公平和信任的人際環(huán)境。 “個(gè)人尊嚴(yán)肯定”（IDE） 努力保證將個(gè)人與自己的技能、興趣、培訓(xùn)和事業(yè)發(fā)展計(jì)劃結(jié)合起來(lái)。管理人員應(yīng)該在一個(gè)無(wú)任何偏見(jiàn)的環(huán)境中，向員工們提供明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和真誠(chéng)的反饋。 摩托羅拉中國(guó)電子公司人力資源總監(jiān)鄺德佳 一個(gè)成功的薪酬方案不在于花多少錢(qián)，而在于怎樣分配這些錢(qián)。薪酬制度的完整性和公正性至關(guān)重要。要留住人才，高薪是必要條件，卻不是充分條件。要留住人才的有效措施是設(shè)計(jì)一個(gè)完整的事業(yè)階梯，使人看到自己長(zhǎng)期的發(fā)展，看到自己的職位、責(zé)任的發(fā)展與提高。保留人才從根本上說(shuō)，是要尊重人才。 承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值； 尊重每個(gè)人的權(quán)利； 把合適的人放到合適的崗位上（位得其人、人得其位）； 滿(mǎn)足人們提升的愿望； 為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造有序的寬松的環(huán)境； 尊重人才去留的選擇，給人才以流動(dòng)的機(jī)會(huì)。 馬斯洛的層次需要理論 馬斯洛：美國(guó)威斯康星大學(xué)心理學(xué)博士、哥倫比亞大學(xué)教授、布蘭代斯大學(xué)心理學(xué)系主任 （1）生理需要：人類(lèi)生存、繁衍的基本需要（衣食住行等） （2）安全需要：生活穩(wěn)定、未來(lái)有無(wú)保障（就業(yè)、醫(yī)療、養(yǎng)老等） （3）社交需要：個(gè)人對(duì)于情感、歸屬的需要（家庭、朋友、組織、團(tuán)隊(duì)） （4）尊重需要：自尊以及被他人尊重（人格得到尊重、成就得到認(rèn)可、人品得到好評(píng)） （5）自我實(shí)現(xiàn)的需要：潛能得以實(shí)現(xiàn)，成為自己期望的人物：在工作中獲得成就、在事業(yè)上有所建樹(shù)以及實(shí)現(xiàn)自己的人生理想和抱負(fù)。 吳士宏到 IBM 公司應(yīng)試的求職經(jīng)歷 李：你知道 IBM 是一家什么樣的公司嗎？ 吳：很抱歉，我不清楚。 李：那你怎么知道你有資格到 IBM 公司來(lái)工作？ 吳：你不用我，又怎么能知道我沒(méi)有資格？如果給我機(jī)會(huì)，我會(huì)證實(shí)我的能力和資格給你看。IBM 公司或是別的公司如果用我，都一定不會(huì)后悔。 請(qǐng)求參加 IBM 專(zhuān)業(yè)人員招聘考試 吳：能否占用蘇珊小姐 10 分鐘時(shí)間，向您請(qǐng)教一個(gè)問(wèn)題？ 蘇珊：當(dāng)然可以。 吳：我想請(qǐng)求的是，有沒(méi)有可能破例給我機(jī)會(huì)參加 IBM 專(zhuān)業(yè)人員招聘考試？蘇珊，請(qǐng)給我一次機(jī)會(huì)吧。考不上，我自己不后悔；要是我能考上，我不會(huì)讓 IBM 后悔！只請(qǐng)給我一次考試的機(jī)會(huì)！ 蘇珊：我明白你！ 經(jīng)過(guò)專(zhuān)業(yè)人員應(yīng)聘考試和計(jì)算機(jī)語(yǔ)言考試，我終于成為正式專(zhuān)業(yè)學(xué)員。 蘇珊：我開(kāi)始很猶豫，實(shí)在是太破例了。但是，你在門(mén)口回頭說(shuō)話(huà)時(shí)，那種不顧一切的激情感動(dòng)了我。我想，至少應(yīng)該給你一次機(jī)會(huì)。不用謝我。是你自己做到的。 后來(lái)，我給IBM的新員工講課時(shí)，經(jīng)常會(huì)用蘇珊的榜樣來(lái)演繹IBM的理念之一：尊重個(gè)人。每當(dāng)提起她，那個(gè)美麗的畫(huà)面就會(huì)浮現(xiàn)：蘇珊坐在我的對(duì)面，專(zhuān)注地聽(tīng)我講，夕陽(yáng)從她背后的窗子照進(jìn)來(lái)，她的淡金色的蓬松秀發(fā)被光線(xiàn)襯托得絲絲清晰，像是加了一個(gè)淡金色的光環(huán)，一個(gè)美麗的人，還有一顆美麗的心。 吳士宏小檔案:　 吳士宏，生于北京，滿(mǎn)蒙漢三族血統(tǒng)。曾為北京椿樹(shù)醫(yī)院護(hù)士?！? 1985年自學(xué)高考英語(yǔ)專(zhuān)科文憑后，通過(guò)外企服務(wù)公司進(jìn)入IBM公司，任辦公勤務(wù)。一年后獲培訓(xùn)機(jī)會(huì)進(jìn)入銷(xiāo)售部門(mén)，因業(yè)績(jī)突出不斷晉升，從職員直至華南分公司總經(jīng)理，被稱(chēng)為“南天王”。1997年任IBM中國(guó)銷(xiāo)售渠道總經(jīng)理。十二年半在IBM一路沖殺，為其開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)立下了汗馬功勞。　 1998年出任微軟（中國(guó)）公司總經(jīng)理。1999年6月“因事業(yè)和生活中更重要的事情”辭職，在IT業(yè)引起震動(dòng)?！? 1999年10月出任大型國(guó)有企業(yè)TCL集團(tuán)常務(wù)董事、副總裁、TCL信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)總裁。 觀(guān)眾：諾基亞目前有六萬(wàn)多員工，我想知道你管理公司最重要的三條原則？ 奧利拉：第一條，讓你的員工感受到自由發(fā)揮的空間；第二，讓你的員工有成長(zhǎng)的空間，這樣他們就會(huì)知道，在若干年后無(wú)論是在技術(shù)還是在其它方面，他們都會(huì)有長(zhǎng)足的長(zhǎng)進(jìn)；第三，公平地對(duì)待你的員工，這也是最基本的要求，在待遇方面也是這樣的，就是這三條。 美國(guó)人認(rèn)為：自由的精髓就在于每一個(gè)人都能參與決定自己的命運(yùn)。 自信：自己是自己的主人，命運(yùn)掌握在自己手里； 自立：依靠自己，走上成功之路； 自我完善； 自我實(shí)現(xiàn)。 以禮待人 1993年，一個(gè)天津姑娘回旋，成為摩托羅拉天津生產(chǎn)基地的一名工人?；匦M(jìn)廠(chǎng)的第一天，就慶幸自己放棄原來(lái)月薪500元工作的決定是正確的，盡管她的新雇主每月只給她270元?；匦f(shuō)：當(dāng)時(shí)，公司還沒(méi)有自己的食堂，工作餐都是外面訂購(gòu)。我是回民，當(dāng)時(shí)全廠(chǎng)就我一個(gè)回民。工廠(chǎng)人事部訂飯的時(shí)候，專(zhuān)門(mén)給我要了回民餐，飯盒上系了一根細(xì)細(xì)的紅線(xiàn)。七年過(guò)去了，這根紅線(xiàn)還在我的心中。 在摩托羅拉，高級(jí)管理層和普通工人在人格上保持平等。即便是全球副總裁鄭偉良，也和所有員工在同一個(gè)餐廳，等候同樣的燒茄子、紅燒獅子頭。除了陪客人以外，外出就餐，在這里是一件丑聞，即使是花費(fèi)自己的鈔票。讓回旋感到驚奇的還有，員工休息、閑談、會(huì)客的地點(diǎn)，也是安排在基地官銜最大的副總裁鄭偉良的辦公室門(mén)口。所有這一切，使回旋和她的伙伴們感到：摩托羅拉尊重我們，它承認(rèn)企業(yè)的發(fā)展與每一位員工的貢獻(xiàn)是分不開(kāi)的。這使我們真正感覺(jué)像是生活在一個(gè)和睦的大家庭中一樣。 培養(yǎng)肯定個(gè)人尊嚴(yán)的文化 鼓勵(lì)和倡導(dǎo)下屬開(kāi)誠(chéng)布公地交流自己的發(fā)展方向、需求以及摩托羅拉公司的需求。 回旋由于熟練的操作技巧、忘我的工作熱情和融洽的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，從操作工被提升為工區(qū)組長(zhǎng)。在任職之前，先要參加AM課程培訓(xùn)3天。不僅聽(tīng)講，還要作小品，把生產(chǎn)線(xiàn)上的問(wèn)題拿來(lái)學(xué)習(xí)如何處理。比如作為一名主管，如何與有怨氣的下屬交談。從說(shuō)話(huà)的方式、語(yǔ)氣、用詞都很有講究。要想辦法把對(duì)方說(shuō)得心服口服，這就是肯定個(gè)人尊嚴(yán)的談話(huà)藝術(shù)。 回旋從工區(qū)組長(zhǎng)提升為生產(chǎn)領(lǐng)班的時(shí)候，又參加了 4天的超級(jí)管理層的培訓(xùn)，內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)精神、激發(fā)下屬想象力等。 回旋說(shuō)：如果這個(gè)生產(chǎn)基地始終存在，我愿意在摩托羅拉干一輩子。我想，我們這些中國(guó)員工，對(duì)摩托羅拉，比他們本土的美國(guó)工人還要忠誠(chéng)。我們得到了我們當(dāng)初想都沒(méi)想到的東西?！度?lián)生活周刊》記者在采訪(fǎng)之后，感慨地說(shuō)： 象灌輸愛(ài)國(guó)熱情一樣，塑造企業(yè)崇拜； 以一種跨越階級(jí)的平等姿態(tài)激起企業(yè)公民的競(jìng)爭(zhēng)熱情； 以一種蛋糕分享式的皆大歡喜，贏(yíng)取最大利潤(rùn)；摩托羅拉建立了一個(gè)巨大的利益共同體。 IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁周偉焜： 作為一個(gè)管理者一般要走過(guò)四個(gè)層次，一、學(xué)會(huì)跟人合作；二、學(xué)會(huì)怎樣管人；三、學(xué)會(huì)怎樣看人，并把每個(gè)人的長(zhǎng)處發(fā)揮出來(lái)；四、要能容人。人的缺點(diǎn)有的可以改正過(guò)來(lái)，但有的一輩子也改不過(guò)來(lái)，所以，要容人，要多看他的優(yōu)點(diǎn)，并發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)。而第三第四個(gè)層次應(yīng)該是高級(jí)主管所擁有的素質(zhì)。 韋爾奇用人的方法還有非正式價(jià)值的一面，例如他會(huì)經(jīng)常寫(xiě)便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會(huì)兒就完成一張便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無(wú)一不語(yǔ)氣親切而又發(fā)自?xún)?nèi)心，蘊(yùn)藏了無(wú)比的影響力。寫(xiě)這些便箋的目的就是為了鼓勵(lì)、激發(fā)和要求行動(dòng)。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因?yàn)椴幌胗绊懰畠旱膶W(xué)業(yè)而婉拒一項(xiàng)工作升遷，韋爾奇便給他寫(xiě)了一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個(gè)原因就在于你是一個(gè)非常特別的人。今天早上你又一次證明了這一點(diǎn)。這樣做于你本人和家人都有好處。將鉆石生意經(jīng)營(yíng)成一項(xiàng)偉大的業(yè)務(wù)，堅(jiān)持你的優(yōu)先考慮?！睂?duì)于伍德伯恩來(lái)說(shuō)，這封便箋是個(gè)非常重要的表示，他說(shuō)：“這表明韋爾奇看中我并非因?yàn)槲沂且幻?jīng)理，而是作為一個(gè)人。這很重要。”有時(shí)部屬