【文章內(nèi)容簡介】 任何工作中都要站在多數(shù)群眾一邊，取得多數(shù)的支持，這是首要的基本原則。 問題： 如何理解真理往往掌握在少數(shù)人手里？ ? 按多數(shù)人的意志行動 ? 面向多數(shù)人工作 — 按多數(shù)人的要求和按受能力制定行動規(guī)范 — 調(diào)動大多數(shù)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性 ? 為多數(shù)人服務 ? 43 領導者在自己的工作中必須有足夠的預見性，才能充分實現(xiàn)領導的功能。 預見是在科學分析了歷史與現(xiàn)狀后對事物規(guī)律的掌握；是對下屬群眾情緒與要求的一種了解和洞察。 ? 沒有預見就沒有領導 ? 與群眾一起預見 — 領導者的預見不能脫離群眾 — — 把領導者的預見交給群眾 ? 最重要的預見是審時度勢 — 審時最主要、最根本的是認識時代潮流 — 度勢最主要是進行環(huán)境分析 戴高樂將軍的案例 44 創(chuàng)新，不停頓地創(chuàng)新，永不竭止地創(chuàng)新！ 創(chuàng)新原則是預見原則的繼續(xù)，預就是預見未知 的可能性，要把可能性變?yōu)楝F(xiàn)實就必須創(chuàng)新。所以 沒有預見原則，創(chuàng)新失去憑依；沒有創(chuàng)新原則，預 見就沒有價值。 ? 創(chuàng)新是領導者的自我實現(xiàn)： ? 產(chǎn)品創(chuàng)新也是社會理念創(chuàng)新： ? 創(chuàng)新是領導活動的廣闊天地 45 游戲：突破傳統(tǒng) 思維模式 如何準備游戲 道具準備： 白紙、筆（最好為鉛筆）、白板（講師使用） 環(huán)境： 適合室內(nèi)進行，要求環(huán)境安靜、光線良好，并配備相適應的桌椅 創(chuàng)新是對傳統(tǒng)思維的突破：愛因斯坦 46 ? 堅定性與靈活性相結合的原則 ? 張弛原則： ? 全局原則： ? 表率原則： 身教大于言教 47 二 . 領導工作的思維方法 ：注重結構，注重層次 ： ：彈性管理 利取最大，害取最小原則 ： 對待人才應有的態(tài)度 ： ： 基層、中層和高層不同 48 亞里士多德：整體大于部分之和 現(xiàn)代實例： 25飛機 ：所有部件日本都能造出 現(xiàn)代著作：彼得圣吉的《第五項修煉》 系統(tǒng)思維 蔣介石的教訓總結： ： ： 49 反饋控制原理 三株案例 風險管理機制 第一階段：農(nóng)村老漢的死亡，客戶反饋 第二階段： 第三階段：報刊公開“ 8瓶三株喝死 7旬老漢”，十萬銷售大軍全面崩潰 50 彈性原理 領導必須保持充分的彈性，及時適應客觀事物各種可能的變化，才能有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。 1? 管理所碰到的問題總是眾多因素千絲萬縷地有機地聯(lián)系在一起 . 2? 管理永遠處在普遍聯(lián)系之中，它不僅要抓住主要因素，而且不可忽視細節(jié) . 3?. 現(xiàn)實管理的特性 51 管理彈性分類 1? 局部彈性： 任何一類管理必須在一系列管理環(huán)節(jié)上保持可以調(diào)節(jié)的彈性，特別是在重要的關鍵環(huán)節(jié)上要保持足夠的余地。 實例： 2? 整體彈性： 每個層次的管理系統(tǒng)都有整體彈性問題，它標志著系統(tǒng)的可塑性或適應能力。 實例：陳毅 52 ：對待人才應有的態(tài)度 ? 愛才之心 ? 識才之眼 ? 求才之渴 ? 用才之能 ? 容才之量 ? 護才之魄 ? 舉才之德 53 案例研究：希爾頓的用人之道 唐拉德 希爾頓 （ 1887一 1979） 是曾控制美國經(jīng)濟的十大財閥之一 ， 舉世聞名的旅店大王。 他于 1887年降生在美國新墨西哥州一個名叫圣安東尼奧的小鎮(zhèn)上 ， 他那篤信宗教善良的母親和為人誠實勤懇的父親 ， 對他的成長和日后的成功影響很大 。 希爾頓少年時代便邊讀書邊在父親的店里工作 ， 養(yǎng)成了勤勉和善于經(jīng)營的本領 。 第一次世界大戰(zhàn)期間 ， 希爾頓應征入伍 ， 赴歐作戰(zhàn) 。 J919年 ， 希爾頓退伍返鄉(xiāng) ， 偕老友去德克薩斯州闖世界 ， 買下了 “ 毛比來 ” 旅館 ， 從此開始經(jīng)營旅館業(yè) 。 他以 5000美元起家 ， 艱苦奮斗 ， 歷盡磨難 ， 在破產(chǎn)的邊緣毫不怯步 ， 終于把旅館開遍美國及世界各地 ， 成為世界聞名的旅店大王和億萬富翁 。 他的成功 ， 在一定程度上應歸功于他那獨特的用入之道及以此為基礎所形成的管理風格 。 在希爾頓七八歲的一天早晨 ， 太陽剛剛露面 ， 父親就出現(xiàn)在房門口 ， 把大約有兒子身高兩倍的草耙交給兒子 ， 并用愉快的聲調(diào)說： “ 你可以到畜欄里工作了 。 ” 小希爾頓開始上學以后， 仍做助理店員 ， 是學徒 ， 并按月發(fā)薪 。 17歲這年 ， 小希爾頓告訴父親 ， 他不想再去學校讀書了 。 父親同意了 ， 并說： “ 好吧 ， 我想你已經(jīng)夠格當一名正式職員了 ， 月薪 25塊錢 ， 干吧 ！ ”于是 ， 他跟著父親學著做生意 ， 也學著做人 。 父親的忠誠 、 坦率和對人們善意的愛感染著他 ，使他日趨成熟 。 在小希爾頓 21歲那年 ， 父親把圣 安東尼奧店面的經(jīng)理之職交給了他 ， 同時轉讓了部分股權給他 。 在此后的兩年里 ， 他學著處理各種各樣的業(yè)務 ， 學習如何衡量信用 ， 如何還價 ， 如何與各行業(yè)有經(jīng)驗的老顧客交易 ， 以及如何在緊要場合保持心平氣和 。 這些都是必要的訓練和寶貴的經(jīng)驗 ， 正是這些促成了他日后的成功 。 然而 ， 在這段時期中有一件事令小希爾頓非常惱火 ， 這就是父親經(jīng)常的干預 。 父親總是不能完全信任他 ， 一方面是因為父親總覺得他還太年輕 ， 另一方面也許是因為事業(yè)尚未穩(wěn)固 ， 經(jīng)不起因兒子可能的失誤而帶來的重大打擊 。 也許是因為 21歲那年親口品嘗了有職無權 、 處處受制約之苦 ， 所以當希爾頓日后有權任命他人時 ， 總是慎重地選拔人才 ， 但只要一下決定 ， 就給予其全權 ， 他只是在一旁看他的選擇是對是錯 。 這樣 ， 被選中的人也有機會證明自己是對還是錯 。 54 在希爾頓的旅館王國之中 ， 許多高級職員都是從基層逐步提拔上來的 。 由于他們都有豐富的經(jīng)驗 ， 所以經(jīng)營管理非常出色 。 希爾頓對于提升的每一個人都十分信任 ， 放手讓他們在各自的工作中發(fā)揮聰明才智 ， 大膽負責地工作 。 如果他們之中有人犯了錯誤 ， 他常常單獨把他們叫到辦公室 ， 先鼓勵安慰一番 ， 告訴他們： “ 當年我在工作中犯過更大的錯誤 ， 你這點小錯誤算不得什么 ， 凡是干工作的人 ， 都難免會出錯的 。 ” 然后 ， 他再幫他們客觀地分析錯誤的原因 ， 并一同研究解決問題的辦法 。 他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度 ， 是因為他認為 ， 只要企業(yè)的高層領導 ， 特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的 ， 員工犯些小錯誤是不會影響大局的 。 如果一味地指責 ， 反而會打擊一部分人的工作積極性 ， 從根本上動搖企業(yè)的根基 。 希爾頓的處事原則 ， 是使手下的全部管理人員都對他信賴 、 忠誠 ， 對工作兢兢業(yè)業(yè) ，認真負責 。 正是由于希爾頓對下屬的信任 、 尊重和寬容 ， 使得公司上下充滿了和諧的氣氛 ， 創(chuàng)造了一種輕松愉快的工作環(huán)境 ， 從而才使得希爾頓有可能獲得其經(jīng)營管理中的兩大法寶 —— 團