【正文】 通過控制來強(qiáng)迫人們走向正確的方向，而是通過滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們感到自己得到認(rèn)可，能夠掌握自己的命運(yùn)，實現(xiàn)自己的理想。 什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 導(dǎo)致一個組織或群體成功完成變革，并取得超群業(yè)績的公認(rèn)的個人影響力。它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判斷出最重要具有決定意義的東西。也就是稱為一種能夠通過迅速的判斷從大量事物的關(guān)系中找出重要的和有決定意義的東西的能力。這是一種特殊的方法，是一種軟方法，軟技術(shù)，是技巧，而不是按章操作，需要的是想象、直覺和創(chuàng)造力。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動中，為實現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)用自己的知識、智慧、才能、經(jīng)驗等等帶有濃重個人色彩，而表現(xiàn)出來的非規(guī)范性的、具有創(chuàng)造性的激發(fā)他人潛能的技巧和影響。 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是領(lǐng)導(dǎo)實踐與領(lǐng)導(dǎo)活動的規(guī)律性的概括和總結(jié)； 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的創(chuàng)造性的、富有個性色彩的應(yīng)用。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是靈魂、神經(jīng)，更多是無形的。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人潛能的才能。 韋爾奇說：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在那一個級別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)，同時有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會控制人的管理者 。他是一個名副其實的思想創(chuàng)造者。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過程就是爭取追隨者的過程。　 在公司里面，我對他們要求挺嚴(yán)格，大家還都信我，甚至離開公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會出去說聯(lián)想不好。不僅是不謀私利，對人處事還要公正。爭取追隨者以身作則、身先士卒很重要，創(chuàng)業(yè)的時候，我沒高報酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。我跟下級交往，事情怎么決定有三個原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當(dāng)我和同事都有看法，分不清誰對誰錯，發(fā)生爭執(zhí)的時候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后帳，成與否要有個總結(jié)。你做錯了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認(rèn)真考慮；第三種情況是，當(dāng)我把事想清楚了，我就堅決地按照我想的做。這樣做會大大增加自己的勢能。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。另外，公司立的規(guī)矩一定要不管不顧地堅持。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷地來新人，誰信這個。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。 四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，指一個領(lǐng)導(dǎo)者所具備的品德、修養(yǎng)、知識、能力、性格、毅力、興趣和氣質(zhì)等諸方面因素形成的綜合影響力。 第一、作為心理品質(zhì)，這里所講的“素質(zhì)”有別于人的生理素質(zhì)，它不是先天的，生來就有的，它是通過教育和社會環(huán)境的影響逐步形成和發(fā)展的，也就是說，素質(zhì)是教化的結(jié)果，是可以培養(yǎng)、造就和提高的。 第三、素質(zhì)是一種相對穩(wěn)定的心理品質(zhì)，由于它是知識積淀、內(nèi)化的結(jié)果，因而它具有理性的特征，同時，它又是潛在的、是通過外在形態(tài)（人的言行）來體現(xiàn)的。因此，也有人將人才的素質(zhì)概括為人對自然、對社會、對他人以及對自身的態(tài)度。他講到了我們中國一個非常重要的問題，就是怎么樣建立一個社會的責(zé)任感，怎么建立一個誠實守信用的這樣一種觀念。有一次我到瑞士的公園里面散步，我上廁所的時候，我聽到隔壁的那個盥洗室里邊哐啷哐啷的，不知道里面發(fā)生什么問題。 我說那小孩真淘氣，搞什么名堂。我非常感動。拉了以后不下來，不下來就不下來，拍了屁股就走了。 他覺得我上廁所，我上完廁所我就得把水沖了，沖不下來我就對這個社會沒有盡到責(zé)任。所以我覺得我們中國加入世界貿(mào)易組織，以后也要從小給孩子們樹立起那種規(guī)則的意識，對社會的責(zé)任感。如果我們從小就學(xué)會坑蒙拐騙的話，我們這個社會主義市場經(jīng)濟(jì)就建立不起來。 　　據(jù)中國焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，根據(jù)以往月餅在中秋節(jié)期間的銷量，全國至少有 400 億到 500 億元的銷售市場，而就目前各地廠家匯總的情況看，今年月餅的銷量將比去年同期大幅度下降，銷售量損失約在 4 成左右，即160 億到 200 億元之間。 冠生園集團(tuán)上海公司總經(jīng)理柴祖康告訴記者，在全國 12 個主要市場中，上海冠生園已經(jīng)退出了其中 5 個，包括石家莊、鄭州、武漢、福州、淄博，就目前情況看，北京市場也馬上不保，估計今年銷售損失將在 70 %到 80 %。 最新消息 南京冠生園已經(jīng)宣布破產(chǎn)，透過鐵柵欄門向內(nèi)張望，空空蕩蕩的廠區(qū)內(nèi)悄無聲息。由法院派駐的專業(yè)保安把門十分嚴(yán)格，除了來取私人物品的零星職工，外人一律不得出入，而職工則早在兩個月前就被以買斷工齡的形式全體離廠。 領(lǐng)導(dǎo)干部靠什么來領(lǐng)導(dǎo)？ 一靠真理 二靠組織 三靠個人魅力北京建筑設(shè)計研究院吳德繩院長引用了毛澤東對鄧小平的評價：“一是做事比較的公道；二是做事比較的周到；三是做事比較的厚道。但是，厚道是為了工作，工作在先，在不違背原則的前提下厚道，在廉政的條件下厚道，在不越權(quán)的時候厚道。后來，斯特曼斯來了。工人按他的要求，在這里打開外殼并且拆掉17匝線圈，再次啟動，電機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)完全正常。當(dāng)時，一輛福特公司生產(chǎn)T型汽車才400美元。這就是知識。 開業(yè)初期，由香港文華集團(tuán)管理。 第二階段，由美國喜來登公司管理。由于在管理工作中，不了解中國國情，最后也失敗了。丟了面子的中國人采取了不配合、桶漏子的做法。 首先，3個人，3個月調(diào)查分析，提交了500頁報告，指出問題所在，收取400萬美元；再委托該公司編寫一套教材，負(fù)責(zé)經(jīng)理的培訓(xùn)，再收取 400萬美元；從1984年到1988年長城集團(tuán)每年投入 100萬美元對各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，不但管理走上正軌，而且涌現(xiàn)出一批職業(yè)經(jīng)理人，如劉光起。彭巴頓是個藥劑師，懂得技術(shù)，在這之前和以后，開發(fā)出不少好東西。所以，在1888年他將專利以283美元的價格賣給了甘特拉，全部股份也賣給了甘特拉。從而消除了很多人，特別是青少年的疑慮； 銷售戰(zhàn)略：向加工代銷點提供原液，并且建立良好的銷售網(wǎng)絡(luò)； 形象設(shè)計：改變原來的包裝，采用了美觀大方的細(xì)腰身的瓶子，使產(chǎn)品別具一格，獲得很多人的喜愛。 1922年銷量達(dá)到 200萬加侖。 甘特拉被稱為可口可樂之父，他說“我是為了開創(chuàng)一番轟轟烈烈的事業(yè)而生的，我要建立一個王國”。忠誠和投入是我們的立足根本之一，其它的要素還包括你對生活的看法、你怎樣做領(lǐng)導(dǎo)、你到底想做些什么工作等等，你的確是需要這種忠誠，我想這是做CEO的素質(zhì)之一。 Excute 這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì) 充沛的精力(Energy) 激發(fā)別人的能力(Energizer)敢于提出強(qiáng)硬要求(Edge)要有棱角執(zhí)行的能力(Excute)不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷嵖兊哪芰??？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE 提出了“ A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。他是一個名副其實的思想創(chuàng)造者。提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃。1903年福特汽車公司成立。 對比1933年豐田織布機(jī)廠成立汽車部。1950年世界汽車產(chǎn)量1044萬輛，其中: 美國 735萬 英國 83萬 法國 50萬 聯(lián)邦德國 49萬 加拿大 48萬 蘇聯(lián) 35萬 意大利 17萬 澳大利亞 16萬 日本 5萬 不足 1 % 1957 年美國洛杉璣汽車博覽會，日本送展 2 輛小轎車，一輛卡車。1958年四名技術(shù)人員，帶兩輛汽車到美國實地測試，發(fā)現(xiàn)問題及時修理。 但是，就在這時，日本的企業(yè)家已經(jīng)準(zhǔn)確地看到：戰(zhàn)后的美國、歐洲將出現(xiàn)一個巨大的汽車市場，特別是轎車的需要將急劇增長；同時，由于戰(zhàn)爭或政治的原因，15 ~ 20 年后，石油的供應(yīng)將出現(xiàn)危機(jī)，因此，節(jié)能型的汽車，一定會受到重視和歡迎。 1971979兩次石油危機(jī)，使日本轎車大舉進(jìn)入美國，僅1973年銷售到美國就高達(dá)260萬輛；1979 年通用公司虧損10億美元，福特公司虧損15億，克萊斯勒公司虧損18億，幾乎破產(chǎn)。 1982年日本汽車產(chǎn)量1140萬輛，世界第一；1990年世界汽車產(chǎn)量5000萬輛。因此，他果斷地下決心，制造當(dāng)時世界上沒有見過的20萬噸、30萬噸的超級巨輪。當(dāng)時，巴西為了擴(kuò)大出口，決定建立一支現(xiàn)代化的船隊，土光敏夫獲得了兩艘巨輪的定貨合同。結(jié)果是，碼頭塌了，而船只有輕微的擦傷。這一來，各國定單大量到來。我們只擁有一種資源：我們學(xué)者、專家發(fā)明創(chuàng)造的能力。應(yīng)該發(fā)揮這種能力。根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律，這種思維能力，在不久的將來，將會成為全人類最珍貴、最富有創(chuàng)造力的共同財富。對一切工作都注入極為高漲的個人熱情。 鼓動性強(qiáng)、善于溝通和交流 微軟總裁斯蒂夫 .鮑爾默是一個無與倫比的鼓動家。他把舞臺變成籃球場，奔跑、呼喊，兩個小時的講演，總結(jié)上年業(yè)績和新財年的戰(zhàn)略目標(biāo)。斯蒂夫的講演總是以新財年的銷售指標(biāo)結(jié)束。 這時，斯蒂夫會告訴大家，他有多么失望，簡直不能相信這支隊伍，如此“膽小”，他萬分痛苦，交替使用哈姆雷特、馬克白、李爾王的各種強(qiáng)烈表達(dá)，勸誘大家只要再多承諾一點點。奇跡的是，通常最后完成的都是斯蒂夫帶領(lǐng)大家喊出來的“再加一點點”的指標(biāo)。他相信，只有滿意又高興的客戶，才會不斷地購買微軟的產(chǎn)品和服務(wù)。在每一次講演之前，他會預(yù)先想清楚講演的每個細(xì)節(jié)：把哪只手以什么姿勢背在身后、在聽眾中來回穿梭的方式、抑揚(yáng)頓挫的節(jié)奏。即使是今天，錢伯斯仍不喜歡閱讀和寫備忘錄。 摩托羅拉公司始終不懈地致力于創(chuàng)建一種公平和信任的人際環(huán)境。管理人員應(yīng)該在一個無任何偏見的環(huán)境中，向員工們提供明確的業(yè)績目標(biāo)、培訓(xùn)機(jī)會、個人發(fā)展機(jī)會和真誠的反饋。薪酬制度的完整性和公正性至關(guān)重要。要留住人才的有效措施是設(shè)計一個完整的事業(yè)階梯，使人看到自己長期的發(fā)展，看到自己的職位、責(zé)任的發(fā)展與提高。 承認(rèn)每個人的價值； 尊重每個人的權(quán)利； 把合適的人放到合適的崗位上（位得其人、人得其位）； 滿足人們提升的愿望； 為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造有序的寬松的環(huán)境； 尊重人才去留的選擇，給人才以流動的機(jī)會。 吳士宏到 IBM 公司應(yīng)試的求職經(jīng)歷 李：你知道 IBM 是一家什么樣的公司嗎？ 吳：很抱歉，我不清楚。IBM 公司或是別的公司如果用我，都一定不會后悔。 吳：我想請求的是，有沒有可能破例給我機(jī)會參加 IBM 專業(yè)人員招聘考試？蘇珊，請給我一次機(jī)會吧。 蘇珊：我開始很猶豫，實在是太破例了。我想，至少應(yīng)該給你一次機(jī)會。是你自己做到的。每當(dāng)提起她，那個美麗的畫面就會浮現(xiàn)：蘇珊坐在我的對面，專注地聽我講，夕陽從她背后的窗子照進(jìn)來，她的淡金色的蓬松秀發(fā)被光線襯托得絲絲清晰，像是加了一個淡金色的光環(huán)，一個美麗的人，還有一顆美麗的心。曾為北京椿樹醫(yī)院護(hù)士。一年后獲培訓(xùn)機(jī)會進(jìn)入銷售部門，因業(yè)績突出不斷晉升，從職員直至華南分公司總經(jīng)理，被稱為“南天王”。十二年半在IBM一路沖殺，為其開拓中國市場立下了汗馬功勞。1999年6月“因事業(yè)和生活中更重要的事情”辭職，在IT業(yè)引起震動。 觀眾：諾基亞目前有六萬多員工，我想知道你管理公司最重要的三條原則？ 奧利拉：第一條，讓你的員工感受到自由發(fā)揮的空間；第二，讓你的員工有成長的空間，這樣他們就會知道，在若干年后無論是在技術(shù)還是在其它方面，他們都會有長足的長進(jìn)；第三，公平地對待你的員工，這也是最基本的要求，在待遇方面也是這樣的，就是這三條。 自信：自己是自己的主人，命運(yùn)掌握在自己手里； 自立：依靠自己，走上成功之路； 自我完善； 自我實現(xiàn)?；匦M(jìn)廠的第一天，就慶幸自己放棄原來月薪500元工作的決定是正確的，盡管她的新雇主每月只給她270元。我是回民，當(dāng)時全廠就我一個回民。七年過去了，這根紅線還在我的心中。即便是全球副總裁鄭偉良，也和所有員工在同一個餐廳，等候同樣的燒茄子、紅燒獅子頭。讓回旋感到驚奇的還有，員工休息、閑談、會客的地點，也是安排在基地官銜最大的副總裁鄭偉良的辦公室門口。這使我們真正感覺像是生活在一個和睦的大家庭中一樣。 回旋由于熟練的操作技巧、忘我的工作熱情和融洽的團(tuán)隊關(guān)系，從操作工被提升為工區(qū)組長。不僅聽講，還要作小品，把生產(chǎn)線上的問題拿來學(xué)習(xí)如何處理。從說話的方式、語氣、用詞都很有講究。 回旋從工區(qū)組長提升為生產(chǎn)領(lǐng)班的時候，又參加了 4天的超級管理層的培訓(xùn)，內(nèi)容包括團(tuán)隊精神、激發(fā)下屬想象力等。我想，我們這些中國員工，對摩托羅拉，比他們本土的美國工人還要忠誠?！度?lián)生活周刊》記者在采訪之后，感慨地說： 象灌輸愛國熱情一樣，塑造企業(yè)崇拜； 以一種跨越階級的平等姿態(tài)激起企業(yè)公民的競爭熱情； 以一種蛋糕分享式的皆大歡喜，贏取最大利潤；摩托羅拉建立了一個巨大的利益共同體。人的缺點有的可以改正過來，但有的一輩子也改不過來，所以，要容人，要多看他的優(yōu)點，并發(fā)揮他的優(yōu)點。 韋爾奇用人的方法還有非正式價值的一面，例如他會經(jīng)常寫便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會兒就完成一張便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無一不語氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無比的影響力。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因為不想影響他女兒的學(xué)業(yè)而婉拒一項工作升遷，韋爾奇便給他寫了