【正文】 ：宣傳、鼓勵(lì)、溝通和激勵(lì)。 領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部?jī)杉隆? 人事部門請(qǐng)示廠長(zhǎng)怎么辦？ 廠長(zhǎng)：這星期我太忙，實(shí)在沒空。等我下周回來，讓他提出報(bào)告。根據(jù)我在現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，我認(rèn)為根本不需要擴(kuò)建碼頭。廠長(zhǎng)認(rèn)為喬伊的分析很有道理，迅速做出安排，取得了很好的效果。諾基亞的部門與部門之間、經(jīng)理與員工之間，從沒有誰有權(quán)力說：你應(yīng)該怎么做！而是在員工做出決定前，影響他去做出好的選擇。領(lǐng)導(dǎo)則是保證組織擁有明確的前進(jìn)方向，并使相關(guān)的人都理解和堅(jiān)信它的正確性。 管理的中心內(nèi)容就是控制。領(lǐng)導(dǎo)不是通過控制來強(qiáng)迫人們走向正確的方向，而是通過滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們感到自己得到認(rèn)可，能夠掌握自己的命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)自己的理想。它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判斷出最重要具有決定意義的東西。這是一種特殊的方法，是一種軟方法，軟技術(shù)，是技巧，而不是按章操作，需要的是想象、直覺和創(chuàng)造力。 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的規(guī)律性的概括和總結(jié)； 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的創(chuàng)造性的、富有個(gè)性色彩的應(yīng)用。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人潛能的才能。他是一個(gè)名副其實(shí)的思想創(chuàng)造者?！? 在公司里面，我對(duì)他們要求挺嚴(yán)格，大家還都信我，甚至離開公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會(huì)出去說聯(lián)想不好。爭(zhēng)取追隨者以身作則、身先士卒很重要，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我沒高報(bào)酬，我吸引誰？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來吸引住更多的志同道合的老同志。你做錯(cuò)了，你得給我說明白，當(dāng)初為什么不按我說的做，我的話，你為什么不認(rèn)真考慮；第三種情況是，當(dāng)我把事想清楚了，我就堅(jiān)決地按照我想的做。說到的事情一定要做到，要不然，你就別說。傳了十幾年了，傳下來不容易，因?yàn)椴粩嗟貋硇氯?，誰信這個(gè)。如果我一直身先士卒，就沒有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。 第一、作為心理品質(zhì)，這里所講的“素質(zhì)”有別于人的生理素質(zhì)，它不是先天的，生來就有的，它是通過教育和社會(huì)環(huán)境的影響逐步形成和發(fā)展的，也就是說，素質(zhì)是教化的結(jié)果，是可以培養(yǎng)、造就和提高的。因此，也有人將人才的素質(zhì)概括為人對(duì)自然、對(duì)社會(huì)、對(duì)他人以及對(duì)自身的態(tài)度。有一次我到瑞士的公園里面散步，我上廁所的時(shí)候，我聽到隔壁的那個(gè)盥洗室里邊哐啷哐啷的，不知道里面發(fā)生什么問題。我非常感動(dòng)。 他覺得我上廁所，我上完廁所我就得把水沖了，沖不下來我就對(duì)這個(gè)社會(huì)沒有盡到責(zé)任。如果我們從小就學(xué)會(huì)坑蒙拐騙的話，我們這個(gè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就建立不起來。 冠生園集團(tuán)上海公司總經(jīng)理柴祖康告訴記者，在全國(guó) 12 個(gè)主要市場(chǎng)中，上海冠生園已經(jīng)退出了其中 5 個(gè)，包括石家莊、鄭州、武漢、福州、淄博，就目前情況看，北京市場(chǎng)也馬上不保，估計(jì)今年銷售損失將在 70 %到 80 %。由法院派駐的專業(yè)保安把門十分嚴(yán)格，除了來取私人物品的零星職工，外人一律不得出入，而職工則早在兩個(gè)月前就被以買斷工齡的形式全體離廠。但是，厚道是為了工作，工作在先，在不違背原則的前提下厚道，在廉政的條件下厚道，在不越權(quán)的時(shí)候厚道。工人按他的要求，在這里打開外殼并且拆掉17匝線圈，再次啟動(dòng)，電機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)完全正常。這就是知識(shí)。 第二階段，由美國(guó)喜來登公司管理。丟了面子的中國(guó)人采取了不配合、桶漏子的做法。彭巴頓是個(gè)藥劑師，懂得技術(shù)，在這之前和以后，開發(fā)出不少好東西。從而消除了很多人，特別是青少年的疑慮； 銷售戰(zhàn)略：向加工代銷點(diǎn)提供原液，并且建立良好的銷售網(wǎng)絡(luò)； 形象設(shè)計(jì)：改變?cè)瓉淼陌b，采用了美觀大方的細(xì)腰身的瓶子，使產(chǎn)品別具一格，獲得很多人的喜愛。 甘特拉被稱為可口可樂之父，他說“我是為了開創(chuàng)一番轟轟烈烈的事業(yè)而生的，我要建立一個(gè)王國(guó)”。 Excute 這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì) 充沛的精力(Energy) 激發(fā)別人的能力(Energizer)敢于提出強(qiáng)硬要求(Edge)要有棱角執(zhí)行的能力(Excute)不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力。對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE 提出了“ A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門和全球推廣。提出實(shí)現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃。 對(duì)比1933年豐田織布機(jī)廠成立汽車部。1958年四名技術(shù)人員，帶兩輛汽車到美國(guó)實(shí)地測(cè)試，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)修理。 1971979兩次石油危機(jī)，使日本轎車大舉進(jìn)入美國(guó)，僅1973年銷售到美國(guó)就高達(dá)260萬輛；1979 年通用公司虧損10億美元，福特公司虧損15億，克萊斯勒公司虧損18億，幾乎破產(chǎn)。因此，他果斷地下決心，制造當(dāng)時(shí)世界上沒有見過的20萬噸、30萬噸的超級(jí)巨輪。結(jié)果是，碼頭塌了，而船只有輕微的擦傷。我們只擁有一種資源：我們學(xué)者、專家發(fā)明創(chuàng)造的能力。根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律，這種思維能力，在不久的將來，將會(huì)成為全人類最珍貴、最富有創(chuàng)造力的共同財(cái)富。 鼓動(dòng)性強(qiáng)、善于溝通和交流 微軟總裁斯蒂夫 .鮑爾默是一個(gè)無與倫比的鼓動(dòng)家。斯蒂夫的講演總是以新財(cái)年的銷售指標(biāo)結(jié)束。奇跡的是，通常最后完成的都是斯蒂夫帶領(lǐng)大家喊出來的“再加一點(diǎn)點(diǎn)”的指標(biāo)。在每一次講演之前，他會(huì)預(yù)先想清楚講演的每個(gè)細(xì)節(jié)：把哪只手以什么姿勢(shì)背在身后、在聽眾中來回穿梭的方式、抑揚(yáng)頓挫的節(jié)奏。 摩托羅拉公司始終不懈地致力于創(chuàng)建一種公平和信任的人際環(huán)境。薪酬制度的完整性和公正性至關(guān)重要。 承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值； 尊重每個(gè)人的權(quán)利； 把合適的人放到合適的崗位上（位得其人、人得其位）； 滿足人們提升的愿望； 為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造有序的寬松的環(huán)境； 尊重人才去留的選擇，給人才以流動(dòng)的機(jī)會(huì)。IBM 公司或是別的公司如果用我，都一定不會(huì)后悔。 蘇珊：我開始很猶豫，實(shí)在是太破例了。是你自己做到的。曾為北京椿樹醫(yī)院護(hù)士。十二年半在IBM一路沖殺，為其開拓中國(guó)市場(chǎng)立下了汗馬功勞。 觀眾：諾基亞目前有六萬多員工，我想知道你管理公司最重要的三條原則？ 奧利拉：第一條，讓你的員工感受到自由發(fā)揮的空間；第二，讓你的員工有成長(zhǎng)的空間，這樣他們就會(huì)知道，在若干年后無論是在技術(shù)還是在其它方面，他們都會(huì)有長(zhǎng)足的長(zhǎng)進(jìn)；第三，公平地對(duì)待你的員工，這也是最基本的要求，在待遇方面也是這樣的，就是這三條?；匦M(jìn)廠的第一天，就慶幸自己放棄原來月薪500元工作的決定是正確的，盡管她的新雇主每月只給她270元。七年過去了，這根紅線還在我的心中。讓回旋感到驚奇的還有，員工休息、閑談、會(huì)客的地點(diǎn)，也是安排在基地官銜最大的副總裁鄭偉良的辦公室門口。 回旋由于熟練的操作技巧、忘我的工作熱情和融洽的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，從操作工被提升為工區(qū)組長(zhǎng)。從說話的方式、語氣、用詞都很有講究。我想，我們這些中國(guó)員工，對(duì)摩托羅拉，比他們本土的美國(guó)工人還要忠誠(chéng)。人的缺點(diǎn)有的可以改正過來，但有的一輩子也改不過來，所以，要容人，要多看他的優(yōu)點(diǎn)，并發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因?yàn)椴幌胗绊懰畠旱膶W(xué)業(yè)而婉拒一項(xiàng)工作升遷，韋爾奇便給他寫了一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個(gè)原因就在于你是一個(gè)非常特別的人。”對(duì)于伍德伯恩來說，這封便箋是個(gè)非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因?yàn)槲沂且幻?jīng)理，而是作為一個(gè)人。 微軟公司 我們要制造最偉大的產(chǎn)品、我們要雇用最好的人才、我們要有最長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，但對(duì)開發(fā)部門卻規(guī)定了期限。如果這幾點(diǎn)做不到的話，很多工程師就會(huì)離開這家公司，而跑到另外一家公司。其中，觀念上的差異如不及時(shí)轉(zhuǎn)變，勢(shì)必貌合神離，必然制約兼并的推進(jìn)。這樣通過三年時(shí)間，我們完成了與荷花廠的完全融合。企業(yè)的成敗靠的是人。你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。 春蘭集團(tuán)總經(jīng)理陶建幸 1953年生，47歲 1999年集團(tuán)總資產(chǎn)100億 工業(yè)總產(chǎn)值110億為了掌握核心技術(shù)，把命運(yùn)掌握在春蘭人自己手里，永遠(yuǎn)立于不敗之地，春蘭投資15億建設(shè)了一座高23層面積50000平方米的春蘭研究院。 陶建幸自己每月工資3600元。最近，春蘭集團(tuán)總部已經(jīng)遷到上海浦東?！? 每學(xué)期一兩次的家長(zhǎng)會(huì)，學(xué)期結(jié)束后成績(jī)單上老師或者是老師請(qǐng)學(xué)生干部代勞寫出的評(píng)語，或者是老師在電話中指出的各種問題，逐漸影響了我。 不久，奇跡發(fā)生了?！? 女兒每次都要寫幾句老師對(duì)她的評(píng)價(jià)?！倍乙呀?jīng)試著考了一次托福。 女兒真的開始申請(qǐng)大學(xué)了。她是個(gè)非常聰明的孩子。 … 斯蒂芬學(xué)習(xí)勤奮、自覺，總是認(rèn)真完成作業(yè)，以自己的努力和精確超出我的預(yù)期。我相信，斯蒂芬在大學(xué)里會(huì)繼續(xù)在個(gè)人學(xué)術(shù)方面取得進(jìn)步，獲得成功。 … 學(xué)生們尊重她的文靜和才智以及她解釋問題時(shí)的耐心。她的準(zhǔn)備總是全面而準(zhǔn)確。她不怕在解決難題時(shí)碰壁。斯蒂芬勇于對(duì)自己的行為承擔(dān)責(zé)任?！?… 她獨(dú)立、靈活，非常善于適應(yīng)生活中的變化。 那個(gè)“沒有數(shù)學(xué)腦子”的，只能上文科班的、垂頭喪氣感到厭學(xué)的女兒，消失了。在中國(guó)老師那里，總是看到“一半是空的”；而在美國(guó)老師那里，卻總是看到“一半是滿的”，前者否定，后者肯定。 這個(gè)卡片，不僅代表了一種理念，而且有嚴(yán)格的操作程序和要求： 每個(gè)季度要進(jìn)行IDE對(duì)話； 每個(gè)季度第一個(gè)月的 1 ~ 20 日，主管要和自己的下屬員工進(jìn)行一次職業(yè)發(fā)展的對(duì)話。當(dāng)然，這位主管的上級(jí)，也必須按照規(guī)定和他談話。如時(shí)時(shí)問自己：“我怎樣改善我的工作？我怎樣才能幫助顧客？怎樣才能使他們的事情辦得更好？”在諾基亞，創(chuàng)造價(jià)值是最受尊敬的行為。尊重員工，又在于不僅僅是尊重人格，而且尊重員工的責(zé)任感和成就感，尊重員工獨(dú)立作出決定的意愿，因?yàn)檫@是人的需求本質(zhì)“ 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，這是諾基亞領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的準(zhǔn)則。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。個(gè)人要在公司取得成功，公司要保證自身的成功，關(guān)鍵就在于個(gè)人內(nèi)在的東西與公司內(nèi)在的東西能保持很多的一致。 這樣，經(jīng)理可以和員工繼續(xù)討論出他下一個(gè)階段的發(fā)展計(jì)劃： 需不需要上課？ 需要上什么樣的課？ 也許他暫時(shí)不需要上課，而只需要與人交談，談技術(shù)、談心理；也許他只要更多地讀些書，或者掌握更新的信息；或許他不需要與直線經(jīng)理交談，而需要跟其他的負(fù)責(zé)人交談。諾基亞還建立了網(wǎng)上學(xué)習(xí)，員工可以從網(wǎng)上下載大量的最新資料。項(xiàng)目或者一年，或者時(shí)間更長(zhǎng)，但隨著項(xiàng)目的完成更易給人一種成就感。你可以在公司的全球網(wǎng)絡(luò)上查尋工作崗位，公司的內(nèi)部招聘系統(tǒng)也極其完善。 要從根本上解決尊重個(gè)人的問題，還必須端正一些觀念和認(rèn)識(shí)： 用人之長(zhǎng)，容人之短 容人之長(zhǎng)、容人之短、 容言、容錯(cuò)、容怨 唐太宗李世民對(duì)魏征：容言。 出征前，撒切爾夫人：你需要什么？ 伍特沃德：我只需要一件東西？ 撒切爾夫人：什么東西？ 伍特沃德：權(quán)力！ 撒切爾夫人：什么權(quán)力？ 伍特沃德：真正指揮艦隊(duì)的權(quán)力！ 我不需要?jiǎng)e人的干涉， 包括您和戰(zhàn)時(shí)內(nèi)閣。 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者將一定的權(quán)力，授予自己直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬，使他在自己的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下，自主地對(duì)本職范圍內(nèi)的工作，進(jìn)行決斷和處理。作出大膽、及時(shí)的決定。 1994 年杰弗里．伊梅爾特?fù)?dān)任通用電氣公司（General Electric）經(jīng)理時(shí)還是個(gè)初生的牛犢，那一年對(duì)伊梅爾特來說糟糕透了。 但是在最后一晚，韋爾奇發(fā)現(xiàn)伊梅爾特借故從晚宴上早退。不過，你如果不能收拾好這個(gè)爛攤子，我會(huì)把你掃地出門。 1985年，日本人來了。格魯夫：你我為什么不走出這扇門，然后自己動(dòng)手？ 放棄存儲(chǔ)器的想法，招致強(qiáng)烈的反對(duì)，大多數(shù)人認(rèn)為，存儲(chǔ)器就是因特爾的同意語，放棄存儲(chǔ)器就意味著公司要從零開始。 1994年推出奔騰芯片。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的那一刻。 格魯夫感慨：最早行動(dòng)的公司，正是將來能夠影響工業(yè)結(jié)構(gòu)、制定游戲規(guī)則的公司，只有及早行動(dòng)，才有希望爭(zhēng)取未來的勝利。反饋 GE 搞了嚴(yán)格方塊表格，把員工都放進(jìn)表格中進(jìn)行評(píng)估，將他們分為 A、B、C 三個(gè)類別。我們投入大量精力來提高 B類員工的水平。 C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。 活力曲線 是我們區(qū)分 A、B 、C 類員工的動(dòng)態(tài)方法，是 人力資源評(píng)估會(huì)議（C類會(huì)議）使用的最重要的工具。如果他們管理的團(tuán)隊(duì)有 20 個(gè)人，我們就想知道： 20 5 最后的四個(gè)和 10 % 最差的兩個(gè)都是誰 — 包括姓名、職位和薪金待遇。 A 類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是B 類員工的 2 3倍；對(duì)B 類員工，每年也要確定他們的貢獻(xiàn)，并提高工資；至于 C類，則必須是什么獎(jiǎng)勵(lì)也的不到。一定要熱愛他們、擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去 A 類員工后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。第三年，則成了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。但是，在我看來，讓一個(gè)人待在他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻或者是“假慈悲”。 績(jī)效管理是人們生命的一部分，從我們小學(xué)一年級(jí)開始就是這樣。這時(shí)，他提出了管理 13 條，其中包括“不準(zhǔn)在車間大小便”、“不準(zhǔn)偷盜緊俏物資”等等，為什么這樣規(guī)定？說到做到，取信于民。 福特公司創(chuàng)新的故事 19世紀(jì)末，福特兩度創(chuàng)辦汽車公司都失敗了。 福特的一生是傳奇的一生。他堅(jiān)決拒絕對(duì)T型車做任何改動(dòng)，他說：你們?cè)谖宜篮罂梢愿?，只要我活著，那就只能這樣。謝謝。而今天我們屬于高科技的時(shí)代，今天人們聚集在一起用腦子來工作，產(chǎn)生一個(gè)思想，一個(gè)概念之后，來進(jìn)行工作就行了，這正是我們所做到的，沒有任何限制，在這樣一個(gè)世界當(dāng)中，如果你有獨(dú)一無二的新思想，并很好地運(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中，任何事都是可能的。進(jìn)入大學(xué)的第一個(gè)學(xué)期，戴爾從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購(gòu)買大量積壓過時(shí)IBM PC ，改裝升級(jí)后，再賣出去。戴爾開辦了自己的計(jì)算機(jī)公司，并且由改裝升級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)橘?gòu)買另部件攢機(jī)器，再掛上DEL