【正文】 南京冠生園已經(jīng)宣布破產(chǎn)，透過鐵柵欄門向內(nèi)張望，空空蕩蕩的廠區(qū)內(nèi)悄無聲息。后來，斯特曼斯來了。 開業(yè)初期，由香港文華集團(tuán)管理。 首先，3個(gè)人，3個(gè)月調(diào)查分析，提交了500頁(yè)報(bào)告，指出問題所在，收取400萬美元；再委托該公司編寫一套教材，負(fù)責(zé)經(jīng)理的培訓(xùn)，再收取 400萬美元；從1984年到1988年長(zhǎng)城集團(tuán)每年投入 100萬美元對(duì)各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，不但管理走上正軌，而且涌現(xiàn)出一批職業(yè)經(jīng)理人，如劉光起。 1922年銷量達(dá)到 200萬加侖?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。1903年福特汽車公司成立。 但是，就在這時(shí)，日本的企業(yè)家已經(jīng)準(zhǔn)確地看到：戰(zhàn)后的美國(guó)、歐洲將出現(xiàn)一個(gè)巨大的汽車市場(chǎng)，特別是轎車的需要將急劇增長(zhǎng)；同時(shí)，由于戰(zhàn)爭(zhēng)或政治的原因，15 ~ 20 年后，石油的供應(yīng)將出現(xiàn)危機(jī)，因此，節(jié)能型的汽車，一定會(huì)受到重視和歡迎。當(dāng)時(shí)，巴西為了擴(kuò)大出口，決定建立一支現(xiàn)代化的船隊(duì)，土光敏夫獲得了兩艘巨輪的定貨合同。應(yīng)該發(fā)揮這種能力。他把舞臺(tái)變成籃球場(chǎng)，奔跑、呼喊，兩個(gè)小時(shí)的講演，總結(jié)上年業(yè)績(jī)和新財(cái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)。他相信，只有滿意又高興的客戶，才會(huì)不斷地購(gòu)買微軟的產(chǎn)品和服務(wù)。管理人員應(yīng)該在一個(gè)無任何偏見的環(huán)境中，向員工們提供明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和真誠(chéng)的反饋。 吳士宏到 IBM 公司應(yīng)試的求職經(jīng)歷 李：你知道 IBM 是一家什么樣的公司嗎？ 吳：很抱歉，我不清楚。我想，至少應(yīng)該給你一次機(jī)會(huì)。一年后獲培訓(xùn)機(jī)會(huì)進(jìn)入銷售部門，因業(yè)績(jī)突出不斷晉升，從職員直至華南分公司總經(jīng)理，被稱為“南天王”。 自信：自己是自己的主人，命運(yùn)掌握在自己手里； 自立：依靠自己，走上成功之路； 自我完善； 自我實(shí)現(xiàn)。即便是全球副總裁鄭偉良，也和所有員工在同一個(gè)餐廳，等候同樣的燒茄子、紅燒獅子頭。不僅聽講，還要作小品，把生產(chǎn)線上的問題拿來學(xué)習(xí)如何處理?！度?lián)生活周刊》記者在采訪之后，感慨地說： 象灌輸愛國(guó)熱情一樣，塑造企業(yè)崇拜； 以一種跨越階級(jí)的平等姿態(tài)激起企業(yè)公民的競(jìng)爭(zhēng)熱情； 以一種蛋糕分享式的皆大歡喜，贏取最大利潤(rùn)；摩托羅拉建立了一個(gè)巨大的利益共同體。這樣做于你本人和家人都有好處。微軟真正厲害的不在于他今天視窗的壟斷地位，也不在于他在資金上的雄厚，而在于他聚集了一大批各種各樣的高手，并讓這些高手充分發(fā)揮出各自的能量。我們很快又發(fā)現(xiàn)，兼并是一種生產(chǎn)要素的組合，資產(chǎn)明晰當(dāng)然是重要的，５１％當(dāng)然控制４９％。在有了這樣一次極為成功的案例后，我們?cè)僮黾娌⒌碾y度大大減低，不管是企業(yè)還是當(dāng)?shù)卣紝?duì)我們信任有加，如三江電機(jī)廠等。這比一個(gè)老板具有敏銳的發(fā)掘能力更重要。他看準(zhǔn)了人才是企業(yè)發(fā)展的根本。？ 就是在這種情況下，當(dāng)?shù)絿?guó)外學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)來到時(shí)，爸爸和女兒都沒有猶豫。 這些贊揚(yáng)有點(diǎn)像興奮劑，不知為什么，女兒開始自信得讓我感到陌生，一些我原來從未發(fā)現(xiàn)的特質(zhì)似乎開始出現(xiàn)。 我開始擔(dān)心起來，中國(guó)老師對(duì)女兒的評(píng)語(yǔ)言猶在耳，剛剛在美國(guó)的學(xué)校里待了幾個(gè)月，美國(guó)老師怎么可能了解一個(gè)中國(guó)的孩子呢？ 過了一段時(shí)間，女兒寄來厚厚的一封信，里面有四位老師的推薦信。 … 我經(jīng)?？吹剿o同學(xué)講解難題。為上述以及更多的原因，我向貴校推薦斯蒂芬。她能適應(yīng)高水平的大學(xué)學(xué)業(yè)嗎？我以性命擔(dān)保她行。我有充足的理由相信，她在美國(guó)有競(jìng)爭(zhēng)力的大學(xué)里會(huì)非常成功。這個(gè)卡片每個(gè)員工都要掛在自己的胸前。 諾基亞人也不欣賞有想法但沒有信心，不愿也不敢大膽實(shí)施想法的行為。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。 諾基亞每半年會(huì)做一次調(diào)查。只要你是一個(gè)愿意學(xué)習(xí)的人，諾基亞的這些課程設(shè)置就能保證你在這個(gè)變化很快的世界里，隨時(shí)抓住最新的東西。而你現(xiàn)在的工作也很快會(huì)通過系統(tǒng)調(diào)配來合適的人選。 伍特沃德將軍采取了夜襲機(jī)場(chǎng)，消滅阿根廷空軍；北側(cè)登陸，終于取得了最后的勝利。以實(shí)事求是的方式表示善意的不滿。這只不過是最糟糕的一年罷了。因特爾公司連續(xù) 6 個(gè)季度出現(xiàn)虧損！形勢(shì)嚴(yán)峻，產(chǎn)業(yè)界懷疑因特爾能否繼續(xù)生存下去。因特爾公司成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。反饋 體現(xiàn)GE和摩托羅拉等公司對(duì)其員工具備的領(lǐng)導(dǎo)才能的期望； 從自我評(píng)價(jià)和經(jīng)理評(píng)價(jià)中獲得對(duì)員工優(yōu)勢(shì)及需要改進(jìn)方面的認(rèn)識(shí)； 和經(jīng)理一起開發(fā)一個(gè)實(shí)用的、適用于個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，作為個(gè)人承諾程序的一部分。 精力、激勵(lì)、決斷力以及實(shí)施，這四個(gè) E 都和激情相聯(lián)系。每年，我們都要求每一家 GE 公司為他們所有的高層管理人員分類排序，基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。每一個(gè)人所得到獎(jiǎng)勵(lì)的基本依據(jù)就是自己在活力曲線上的位置。到第三年，假如說他的團(tuán)隊(duì)有 30 個(gè)人，對(duì)于底部的 10%，他們經(jīng)常是連一個(gè)都定不下來，更別說三個(gè)了。遵守承諾，守信。1908年開 發(fā)出T型車，截止到1927年，總共生產(chǎn)1545萬輛。 與奧利拉的對(duì)話 提問：我想轉(zhuǎn)換一個(gè)話題，就是說像芬蘭這么小的一個(gè)國(guó)家，產(chǎn)生世界上最大一個(gè)手機(jī)生產(chǎn)商，中國(guó)是泱泱大國(guó)，我想對(duì)比一下手機(jī)生產(chǎn)情況，西門子來自德國(guó)，非常強(qiáng)大；愛立信來自瑞典，也是非常強(qiáng)大的一個(gè)工業(yè)國(guó)家；摩托羅拉來自世界第一的美國(guó)。12 歲時(shí)，他舉辦過一次郵票拍賣，凈賺了1000 美元。 戴爾最大的創(chuàng)新特點(diǎn)是： 按照顧客要求度身定做； 直線訂購(gòu) —— 電話和網(wǎng)上直銷； 零庫(kù)存、高周轉(zhuǎn)。到一年級(jí)結(jié)束時(shí)，他一個(gè)月的銷售額達(dá)到 18 萬美元。這點(diǎn)再次證明現(xiàn)代化的社會(huì)和數(shù)字技術(shù)可以給我們帶來些什么，這就意味著說有了思想，同時(shí)加上努力工作，即使來自一個(gè)小國(guó)，你也可以做出全球性大事業(yè)。 第一次世界大戰(zhàn)之后，人們的錢多了，消費(fèi)水平逐步提高，對(duì)于汽車，也就有了新的要求，例如更高的速度、更舒適的空間，更漂亮的造型，可是，福特拒絕改變?！瓌傞_始起步時(shí)，這種做法，起了非常大的作用?！倍藭r(shí)，他選擇的機(jī)會(huì)已經(jīng)很少甚至沒有了。新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了 C類。你不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)時(shí)間把他們安置到其它地方去。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人，他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營(yíng)充滿情趣。格魯夫還說：企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。 1986年10月推出耗資1億美元開發(fā)的386微處理器?！? 伊梅爾特不但保住了自己的工作，七年之后， 2001 年 9 月 7 日他還取代了韋爾奇。 由于原材料成本上漲，伊梅爾特所在的塑料部門虧損了 5,000 萬美元。 授權(quán)注意（1）選好授權(quán)者：大公無私、勇于創(chuàng)新 積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)協(xié)作 （2）權(quán)責(zé)一致 有責(zé)無權(quán)活地獄 有權(quán)無責(zé)必然導(dǎo)致腐敗 （3）授權(quán)而不棄權(quán) 以下權(quán)力不授： 企業(yè)前途命運(yùn)的最后決策權(quán)； 直接下級(jí)和關(guān)鍵崗位的人事任免權(quán)； 下級(jí)部門相互關(guān)系的調(diào)控權(quán)。 建立信任、積極授權(quán) 1984年2月阿根廷總統(tǒng)加爾鐵里下令，阿根廷軍隊(duì)占領(lǐng)福克蘭群島，也就是馬爾維那斯群島，消滅了島上英國(guó)的守軍。員工如果在某一崗位上不是很適合做這項(xiàng)工作，這并不意味著沒有發(fā)展，而是意味著可以向很多方面去選擇，所以公司做的不是去管員工，而是真的去幫員工。 公司根據(jù)調(diào)查和詳細(xì)的投資分析，每年會(huì)投入龐大、精確而又符合員工需要的培訓(xùn)費(fèi)。 在獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下，就有了獨(dú)特的管理機(jī)制、管理模式，它可以由四句話構(gòu)成：一是一切企業(yè)活動(dòng)都以價(jià)值觀、個(gè)人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個(gè)廣闊的活動(dòng)平臺(tái)；三是時(shí)時(shí)刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動(dòng)；四是要有步驟地走向成功。而這在以速度為王的高科技領(lǐng)域，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，也正成為共識(shí)。每個(gè)季度通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行問卷調(diào)查，提出如下問題：在完成上一次問卷調(diào)查后，你的領(lǐng)導(dǎo)是否和你有過對(duì)話？針對(duì)上次對(duì)話中提出的問題，是否訂出了行動(dòng)計(jì)劃？是否采取了行動(dòng)？等。 是什么起了如此奇妙的催化作用？ 是不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使然！一個(gè)孩子如果總是受到負(fù)面評(píng)價(jià)，就會(huì)自暴自棄、破罐破摔。 … 她的所有老師都有共同的想法：“她太不可思議了。她與困難的概念搏斗，對(duì)于富有挑戰(zhàn)性的問題，她不接受簡(jiǎn)單的答案。 數(shù)學(xué)老師寫到：我很高興寫這封信,并以我的名譽(yù)擔(dān)保。對(duì)細(xì)節(jié)和微妙的語(yǔ)法差別有敏銳的目光。 不久，成績(jī)出來了，著實(shí)讓我大吃一驚?！芸欤瘜W(xué)成績(jī)又開始頻頻獲得滿分。 端木女兒的故事 端木的女兒在高中二年級(jí)時(shí)，對(duì)他父親說：“學(xué)校要分文理班了，我報(bào)了文科。 研究生每人一套兩居室。但作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是今天看看去培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下李四。那我們就改變策略，先輸出管理，讓荷花廠嚴(yán)格按小天鵝的管理模式運(yùn)行。對(duì)于那些功高蓋世的天才們，蓋茨從來就不去管，也不讓微軟的其他人去管，他只是動(dòng)用微軟的龐大力量去關(guān)照他們和他們的成果，蓋茨本人也只是遇到一些具有挑戰(zhàn)性的問題時(shí)，才會(huì)來向這些天才們討教?！庇袝r(shí)部屬有意外之喜，把手伸到錢袋碰到獎(jiǎng)金。 韋爾奇用人的方法還有非正式價(jià)值的一面，例如他會(huì)經(jīng)常寫便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會(huì)兒就完成一張便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無一不語(yǔ)氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無比的影響力。 回旋從工區(qū)組長(zhǎng)提升為生產(chǎn)領(lǐng)班的時(shí)候，又參加了 4天的超級(jí)管理層的培訓(xùn)，內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)精神、激發(fā)下屬想象力等。這使我們真正感覺像是生活在一個(gè)和睦的大家庭中一樣。我是回民，當(dāng)時(shí)全廠就我一個(gè)回民。1999年6月“因事業(yè)和生活中更重要的事情”辭職，在IT業(yè)引起震動(dòng)。每當(dāng)提起她，那個(gè)美麗的畫面就會(huì)浮現(xiàn)：蘇珊坐在我的對(duì)面，專注地聽我講，夕陽(yáng)從她背后的窗子照進(jìn)來，她的淡金色的蓬松秀發(fā)被光線襯托得絲絲清晰，像是加了一個(gè)淡金色的光環(huán)，一個(gè)美麗的人，還有一顆美麗的心。 吳：我想請(qǐng)求的是，有沒有可能破例給我機(jī)會(huì)參加 IBM 專業(yè)人員招聘考試？蘇珊，請(qǐng)給我一次機(jī)會(huì)吧。要留住人才的有效措施是設(shè)計(jì)一個(gè)完整的事業(yè)階梯，使人看到自己長(zhǎng)期的發(fā)展，看到自己的職位、責(zé)任的發(fā)展與提高。即使是今天，錢伯斯仍不喜歡閱讀和寫備忘錄。 這時(shí)，斯蒂夫會(huì)告訴大家，他有多么失望，簡(jiǎn)直不能相信這支隊(duì)伍，如此“膽小”，他萬分痛苦，交替使用哈姆雷特、馬克白、李爾王的各種強(qiáng)烈表達(dá)，勸誘大家只要再多承諾一點(diǎn)點(diǎn)。對(duì)一切工作都注入極為高漲的個(gè)人熱情。這一來，各國(guó)定單大量到來。 1982年日本汽車產(chǎn)量1140萬輛，世界第一；1990年世界汽車產(chǎn)量5000萬輛。1950年世界汽車產(chǎn)量1044萬輛，其中: 美國(guó) 735萬 英國(guó) 83萬 法國(guó) 50萬 聯(lián)邦德國(guó) 49萬 加拿大 48萬 蘇聯(lián) 35萬 意大利 17萬 澳大利亞 16萬 日本 5萬 不足 1 % 1957 年美國(guó)洛杉璣汽車博覽會(huì)，日本送展 2 輛小轎車，一輛卡車。他是一個(gè)名副其實(shí)的思想創(chuàng)造者。忠誠(chéng)和投入是我們的立足根本之一，其它的要素還包括你對(duì)生活的看法、你怎樣做領(lǐng)導(dǎo)、你到底想做些什么工作等等，你的確是需要這種忠誠(chéng)，我想這是做CEO的素質(zhì)之一。所以，在1888年他將專利以283美元的價(jià)格賣給了甘特拉，全部股份也賣給了甘特拉。由于在管理工作中，不了解中國(guó)國(guó)情，最后也失敗了。當(dāng)時(shí)，一輛福特公司生產(chǎn)T型汽車才400美元。 領(lǐng)導(dǎo)干部靠什么來領(lǐng)導(dǎo)？ 一靠真理 二靠組織 三靠個(gè)人魅力北京建筑設(shè)計(jì)研究院吳德繩院長(zhǎng)引用了毛澤東對(duì)鄧小平的評(píng)價(jià)：“一是做事比較的公道；二是做事比較的周到；三是做事比較的厚道。 　　據(jù)中國(guó)焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會(huì)有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，根據(jù)以往月餅在中秋節(jié)期間的銷量，全國(guó)至少有 400 億到 500 億元的銷售市場(chǎng)，而就目前各地廠家匯總的情況看，今年月餅的銷量將比去年同期大幅度下降，銷售量損失約在 4 成左右，即160 億到 200 億元之間。拉了以后不下來，不下來就不下來，拍了屁股就走了。他講到了我們中國(guó)一個(gè)非常重要的問題，就是怎么樣建立一個(gè)社會(huì)的責(zé)任感，怎么建立一個(gè)誠(chéng)實(shí)守信用的這樣一種觀念。 四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的品德、修養(yǎng)、知識(shí)、能力、性格、毅力、興趣和氣質(zhì)等諸方面因素形成的綜合影響力。另外，公司立的規(guī)矩一定要不管不顧地堅(jiān)持。我跟下級(jí)交往，事情怎么決定有三個(gè)原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當(dāng)我和同事都有看法，分不清誰對(duì)誰錯(cuò)，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，我采取的辦法是，按你說的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后帳，成與否要有個(gè)總結(jié)。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過程就是爭(zhēng)取追隨者的過程。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是靈魂、神經(jīng)，更多是無形的。也就是稱為一種能夠通過迅速的判斷從大量事物的關(guān)系中找出重要的和有決定意義的東西的能力。它既不刺激，也不具有誘惑力，但這就是管理。 管理和領(lǐng)導(dǎo)的含義是不同的： 從根本上來說，管理是計(jì)劃、預(yù)算、組織和控制某些活動(dòng)的過程。這些東西，如果今后還有用，可以做一些架子把它們合理地安放起來，節(jié)省不少地方，而那些根本沒用的設(shè)備，應(yīng)該下決心處理掉。 人事：不是要擴(kuò)大裝卸碼頭嗎，這件事，夠他忙呼一陣子了。你知道在所有的體育項(xiàng)目當(dāng)