【正文】 通過(guò)控制來(lái)強(qiáng)迫人們走向正確的方向，而是通過(guò)滿足人們的成就感、歸屬感、自尊感，讓他們感到自己得到認(rèn)可，能夠掌握自己的命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)自己的理想。 什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？ 導(dǎo)致一個(gè)組織或群體成功完成變革，并取得超群業(yè)績(jī)的公認(rèn)的個(gè)人影響力。它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判斷出最重要具有決定意義的東西。也就是稱為一種能夠通過(guò)迅速的判斷從大量事物的關(guān)系中找出重要的和有決定意義的東西的能力。這是一種特殊的方法，是一種軟方法，軟技術(shù)，是技巧，而不是按章操作，需要的是想象、直覺(jué)和創(chuàng)造力。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，運(yùn)用自己的知識(shí)、智慧、才能、經(jīng)驗(yàn)等等帶有濃重個(gè)人色彩，而表現(xiàn)出來(lái)的非規(guī)范性的、具有創(chuàng)造性的激發(fā)他人潛能的技巧和影響。 領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐與領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的規(guī)律性的概括和總結(jié)； 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的創(chuàng)造性的、富有個(gè)性色彩的應(yīng)用。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是靈魂、神經(jīng)，更多是無(wú)形的。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人潛能的才能。 韋爾奇說(shuō)：“我們今天的在通用尋找的是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者：不論在那一個(gè)級(jí)別上，他們能夠激發(fā)活力、催人奮進(jìn)，同時(shí)有控制大局的能力，而不是那種使人懈怠、失望，只會(huì)控制人的管理者 。他是一個(gè)名副其實(shí)的思想創(chuàng)造者。是追隨者成就了領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程就是爭(zhēng)取追隨者的過(guò)程?！? 在公司里面，我對(duì)他們要求挺嚴(yán)格，大家還都信我，甚至離開(kāi)公司的人，想自己發(fā)展的人，也不會(huì)出去說(shuō)聯(lián)想不好。不僅是不謀私利，對(duì)人處事還要公正。爭(zhēng)取追隨者以身作則、身先士卒很重要，創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，我沒(méi)高報(bào)酬，我吸引誰(shuí)？就憑著我多干，能力強(qiáng)，拿得少，來(lái)吸引住更多的志同道合的老同志。我跟下級(jí)交往，事情怎么決定有三個(gè)原則：同事提出的想法，我自己想不清楚，在這種情況下，肯定按照人家的想法做；當(dāng)我和同事都有看法，分不清誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)的時(shí)候，我采取的辦法是，按你說(shuō)的做，但是，我要把我的忠告告訴你，最后要找后帳，成與否要有個(gè)總結(jié)。你做錯(cuò)了，你得給我說(shuō)明白，當(dāng)初為什么不按我說(shuō)的做，我的話，你為什么不認(rèn)真考慮；第三種情況是，當(dāng)我把事想清楚了，我就堅(jiān)決地按照我想的做。這樣做會(huì)大大增加自己的勢(shì)能。說(shuō)到的事情一定要做到，要不然，你就別說(shuō)。另外，公司立的規(guī)矩一定要不管不顧地堅(jiān)持。傳了十幾年了，傳下來(lái)不容易，因?yàn)椴粩嗟貋?lái)新人，誰(shuí)信這個(gè)。但是當(dāng)公司上了一定規(guī)模以后，一定要退下來(lái)。如果我一直身先士卒，就沒(méi)有今天的聯(lián)想了，我現(xiàn)在已經(jīng)退到了制片人的角色。 四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所具備的品德、修養(yǎng)、知識(shí)、能力、性格、毅力、興趣和氣質(zhì)等諸方面因素形成的綜合影響力。 第一、作為心理品質(zhì)，這里所講的“素質(zhì)”有別于人的生理素質(zhì)，它不是先天的，生來(lái)就有的，它是通過(guò)教育和社會(huì)環(huán)境的影響逐步形成和發(fā)展的，也就是說(shuō)，素質(zhì)是教化的結(jié)果，是可以培養(yǎng)、造就和提高的。 第三、素質(zhì)是一種相對(duì)穩(wěn)定的心理品質(zhì)，由于它是知識(shí)積淀、內(nèi)化的結(jié)果，因而它具有理性的特征，同時(shí)，它又是潛在的、是通過(guò)外在形態(tài)（人的言行）來(lái)體現(xiàn)的。因此，也有人將人才的素質(zhì)概括為人對(duì)自然、對(duì)社會(huì)、對(duì)他人以及對(duì)自身的態(tài)度。他講到了我們中國(guó)一個(gè)非常重要的問(wèn)題，就是怎么樣建立一個(gè)社會(huì)的責(zé)任感，怎么建立一個(gè)誠(chéng)實(shí)守信用的這樣一種觀念。有一次我到瑞士的公園里面散步，我上廁所的時(shí)候，我聽(tīng)到隔壁的那個(gè)盥洗室里邊哐啷哐啷的，不知道里面發(fā)生什么問(wèn)題。 我說(shuō)那小孩真淘氣，搞什么名堂。我非常感動(dòng)。拉了以后不下來(lái)，不下來(lái)就不下來(lái)，拍了屁股就走了。 他覺(jué)得我上廁所，我上完廁所我就得把水沖了，沖不下來(lái)我就對(duì)這個(gè)社會(huì)沒(méi)有盡到責(zé)任。所以我覺(jué)得我們中國(guó)加入世界貿(mào)易組織，以后也要從小給孩子們樹(shù)立起那種規(guī)則的意識(shí)，對(duì)社會(huì)的責(zé)任感。如果我們從小就學(xué)會(huì)坑蒙拐騙的話，我們這個(gè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就建立不起來(lái)。 　　據(jù)中國(guó)焙烤食品糖制品工業(yè)協(xié)會(huì)有關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，根據(jù)以往月餅在中秋節(jié)期間的銷量，全國(guó)至少有 400 億到 500 億元的銷售市場(chǎng)，而就目前各地廠家匯總的情況看，今年月餅的銷量將比去年同期大幅度下降，銷售量損失約在 4 成左右，即160 億到 200 億元之間。 冠生園集團(tuán)上海公司總經(jīng)理柴祖康告訴記者，在全國(guó) 12 個(gè)主要市場(chǎng)中，上海冠生園已經(jīng)退出了其中 5 個(gè)，包括石家莊、鄭州、武漢、福州、淄博，就目前情況看，北京市場(chǎng)也馬上不保，估計(jì)今年銷售損失將在 70 %到 80 %。 最新消息 南京冠生園已經(jīng)宣布破產(chǎn)，透過(guò)鐵柵欄門(mén)向內(nèi)張望，空空蕩蕩的廠區(qū)內(nèi)悄無(wú)聲息。由法院派駐的專業(yè)保安把門(mén)十分嚴(yán)格，除了來(lái)取私人物品的零星職工，外人一律不得出入，而職工則早在兩個(gè)月前就被以買(mǎi)斷工齡的形式全體離廠。 領(lǐng)導(dǎo)干部靠什么來(lái)領(lǐng)導(dǎo)？ 一靠真理 二靠組織 三靠個(gè)人魅力北京建筑設(shè)計(jì)研究院吳德繩院長(zhǎng)引用了毛澤東對(duì)鄧小平的評(píng)價(jià)：“一是做事比較的公道；二是做事比較的周到；三是做事比較的厚道。但是，厚道是為了工作，工作在先，在不違背原則的前提下厚道，在廉政的條件下厚道，在不越權(quán)的時(shí)候厚道。后來(lái)，斯特曼斯來(lái)了。工人按他的要求，在這里打開(kāi)外殼并且拆掉17匝線圈，再次啟動(dòng)，電機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)完全正常。當(dāng)時(shí)，一輛福特公司生產(chǎn)T型汽車才400美元。這就是知識(shí)。 開(kāi)業(yè)初期，由香港文華集團(tuán)管理。 第二階段，由美國(guó)喜來(lái)登公司管理。由于在管理工作中，不了解中國(guó)國(guó)情，最后也失敗了。丟了面子的中國(guó)人采取了不配合、桶漏子的做法。 首先，3個(gè)人，3個(gè)月調(diào)查分析，提交了500頁(yè)報(bào)告，指出問(wèn)題所在，收取400萬(wàn)美元；再委托該公司編寫(xiě)一套教材，負(fù)責(zé)經(jīng)理的培訓(xùn)，再收取 400萬(wàn)美元；從1984年到1988年長(zhǎng)城集團(tuán)每年投入 100萬(wàn)美元對(duì)各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，不但管理走上正軌，而且涌現(xiàn)出一批職業(yè)經(jīng)理人，如劉光起。彭巴頓是個(gè)藥劑師，懂得技術(shù)，在這之前和以后，開(kāi)發(fā)出不少好東西。所以，在1888年他將專利以283美元的價(jià)格賣(mài)給了甘特拉，全部股份也賣(mài)給了甘特拉。從而消除了很多人，特別是青少年的疑慮； 銷售戰(zhàn)略：向加工代銷點(diǎn)提供原液，并且建立良好的銷售網(wǎng)絡(luò)； 形象設(shè)計(jì)：改變?cè)瓉?lái)的包裝，采用了美觀大方的細(xì)腰身的瓶子，使產(chǎn)品別具一格，獲得很多人的喜愛(ài)。 1922年銷量達(dá)到 200萬(wàn)加侖。 甘特拉被稱為可口可樂(lè)之父，他說(shuō)“我是為了開(kāi)創(chuàng)一番轟轟烈烈的事業(yè)而生的，我要建立一個(gè)王國(guó)”。忠誠(chéng)和投入是我們的立足根本之一，其它的要素還包括你對(duì)生活的看法、你怎樣做領(lǐng)導(dǎo)、你到底想做些什么工作等等，你的確是需要這種忠誠(chéng)，我想這是做CEO的素質(zhì)之一。 Excute 這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì) 充沛的精力(Energy) 激發(fā)別人的能力(Energizer)敢于提出強(qiáng)硬要求(Edge)要有棱角執(zhí)行的能力(Excute)不斷將遠(yuǎn)見(jiàn)變?yōu)閷?shí)績(jī)的能力?？ㄖ袑?duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE 提出了“ A級(jí)人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)和全球推廣。他是一個(gè)名副其實(shí)的思想創(chuàng)造者。提出實(shí)現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實(shí)可行的計(jì)劃。1903年福特汽車公司成立。 對(duì)比1933年豐田織布機(jī)廠成立汽車部。1950年世界汽車產(chǎn)量1044萬(wàn)輛，其中: 美國(guó) 735萬(wàn) 英國(guó) 83萬(wàn) 法國(guó) 50萬(wàn) 聯(lián)邦德國(guó) 49萬(wàn) 加拿大 48萬(wàn) 蘇聯(lián) 35萬(wàn) 意大利 17萬(wàn) 澳大利亞 16萬(wàn) 日本 5萬(wàn) 不足 1 % 1957 年美國(guó)洛杉璣汽車博覽會(huì)，日本送展 2 輛小轎車，一輛卡車。1958年四名技術(shù)人員，帶兩輛汽車到美國(guó)實(shí)地測(cè)試，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修理。 但是，就在這時(shí)，日本的企業(yè)家已經(jīng)準(zhǔn)確地看到：戰(zhàn)后的美國(guó)、歐洲將出現(xiàn)一個(gè)巨大的汽車市場(chǎng)，特別是轎車的需要將急劇增長(zhǎng)；同時(shí)，由于戰(zhàn)爭(zhēng)或政治的原因，15 ~ 20 年后，石油的供應(yīng)將出現(xiàn)危機(jī)，因此，節(jié)能型的汽車，一定會(huì)受到重視和歡迎。 1971979兩次石油危機(jī)，使日本轎車大舉進(jìn)入美國(guó)，僅1973年銷售到美國(guó)就高達(dá)260萬(wàn)輛；1979 年通用公司虧損10億美元，福特公司虧損15億，克萊斯勒公司虧損18億，幾乎破產(chǎn)。 1982年日本汽車產(chǎn)量1140萬(wàn)輛，世界第一；1990年世界汽車產(chǎn)量5000萬(wàn)輛。因此，他果斷地下決心，制造當(dāng)時(shí)世界上沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的20萬(wàn)噸、30萬(wàn)噸的超級(jí)巨輪。當(dāng)時(shí)，巴西為了擴(kuò)大出口，決定建立一支現(xiàn)代化的船隊(duì)，土光敏夫獲得了兩艘巨輪的定貨合同。結(jié)果是，碼頭塌了，而船只有輕微的擦傷。這一來(lái)，各國(guó)定單大量到來(lái)。我們只擁有一種資源：我們學(xué)者、專家發(fā)明創(chuàng)造的能力。應(yīng)該發(fā)揮這種能力。根據(jù)事物發(fā)展的規(guī)律，這種思維能力，在不久的將來(lái)，將會(huì)成為全人類最珍貴、最富有創(chuàng)造力的共同財(cái)富。對(duì)一切工作都注入極為高漲的個(gè)人熱情。 鼓動(dòng)性強(qiáng)、善于溝通和交流 微軟總裁斯蒂夫 .鮑爾默是一個(gè)無(wú)與倫比的鼓動(dòng)家。他把舞臺(tái)變成籃球場(chǎng)，奔跑、呼喊，兩個(gè)小時(shí)的講演，總結(jié)上年業(yè)績(jī)和新財(cái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)。斯蒂夫的講演總是以新財(cái)年的銷售指標(biāo)結(jié)束。 這時(shí)，斯蒂夫會(huì)告訴大家，他有多么失望，簡(jiǎn)直不能相信這支隊(duì)伍，如此“膽小”，他萬(wàn)分痛苦，交替使用哈姆雷特、馬克白、李爾王的各種強(qiáng)烈表達(dá)，勸誘大家只要再多承諾一點(diǎn)點(diǎn)。奇跡的是，通常最后完成的都是斯蒂夫帶領(lǐng)大家喊出來(lái)的“再加一點(diǎn)點(diǎn)”的指標(biāo)。他相信，只有滿意又高興的客戶，才會(huì)不斷地購(gòu)買(mǎi)微軟的產(chǎn)品和服務(wù)。在每一次講演之前，他會(huì)預(yù)先想清楚講演的每個(gè)細(xì)節(jié)：把哪只手以什么姿勢(shì)背在身后、在聽(tīng)眾中來(lái)回穿梭的方式、抑揚(yáng)頓挫的節(jié)奏。即使是今天，錢(qián)伯斯仍不喜歡閱讀和寫(xiě)備忘錄。 摩托羅拉公司始終不懈地致力于創(chuàng)建一種公平和信任的人際環(huán)境。管理人員應(yīng)該在一個(gè)無(wú)任何偏見(jiàn)的環(huán)境中，向員工們提供明確的業(yè)績(jī)目標(biāo)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)和真誠(chéng)的反饋。薪酬制度的完整性和公正性至關(guān)重要。要留住人才的有效措施是設(shè)計(jì)一個(gè)完整的事業(yè)階梯，使人看到自己長(zhǎng)期的發(fā)展，看到自己的職位、責(zé)任的發(fā)展與提高。 承認(rèn)每個(gè)人的價(jià)值； 尊重每個(gè)人的權(quán)利； 把合適的人放到合適的崗位上（位得其人、人得其位）； 滿足人們提升的愿望； 為人才發(fā)揮才能創(chuàng)造有序的寬松的環(huán)境； 尊重人才去留的選擇，給人才以流動(dòng)的機(jī)會(huì)。 吳士宏到 IBM 公司應(yīng)試的求職經(jīng)歷 李：你知道 IBM 是一家什么樣的公司嗎？ 吳：很抱歉，我不清楚。IBM 公司或是別的公司如果用我，都一定不會(huì)后悔。 吳：我想請(qǐng)求的是，有沒(méi)有可能破例給我機(jī)會(huì)參加 IBM 專業(yè)人員招聘考試？蘇珊，請(qǐng)給我一次機(jī)會(huì)吧。 蘇珊：我開(kāi)始很猶豫，實(shí)在是太破例了。我想，至少應(yīng)該給你一次機(jī)會(huì)。是你自己做到的。每當(dāng)提起她，那個(gè)美麗的畫(huà)面就會(huì)浮現(xiàn)：蘇珊坐在我的對(duì)面，專注地聽(tīng)我講，夕陽(yáng)從她背后的窗子照進(jìn)來(lái)，她的淡金色的蓬松秀發(fā)被光線襯托得絲絲清晰，像是加了一個(gè)淡金色的光環(huán)，一個(gè)美麗的人，還有一顆美麗的心。曾為北京椿樹(shù)醫(yī)院護(hù)士。一年后獲培訓(xùn)機(jī)會(huì)進(jìn)入銷售部門(mén)，因業(yè)績(jī)突出不斷晉升，從職員直至華南分公司總經(jīng)理，被稱為“南天王”。十二年半在IBM一路沖殺，為其開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)立下了汗馬功勞。1999年6月“因事業(yè)和生活中更重要的事情”辭職，在IT業(yè)引起震動(dòng)。 觀眾：諾基亞目前有六萬(wàn)多員工，我想知道你管理公司最重要的三條原則？ 奧利拉：第一條，讓你的員工感受到自由發(fā)揮的空間；第二，讓你的員工有成長(zhǎng)的空間，這樣他們就會(huì)知道，在若干年后無(wú)論是在技術(shù)還是在其它方面，他們都會(huì)有長(zhǎng)足的長(zhǎng)進(jìn)；第三，公平地對(duì)待你的員工，這也是最基本的要求，在待遇方面也是這樣的，就是這三條。 自信：自己是自己的主人，命運(yùn)掌握在自己手里； 自立：依靠自己，走上成功之路； 自我完善； 自我實(shí)現(xiàn)?；匦M(jìn)廠的第一天，就慶幸自己放棄原來(lái)月薪500元工作的決定是正確的，盡管她的新雇主每月只給她270元。我是回民，當(dāng)時(shí)全廠就我一個(gè)回民。七年過(guò)去了，這根紅線還在我的心中。即便是全球副總裁鄭偉良，也和所有員工在同一個(gè)餐廳，等候同樣的燒茄子、紅燒獅子頭。讓回旋感到驚奇的還有，員工休息、閑談、會(huì)客的地點(diǎn)，也是安排在基地官銜最大的副總裁鄭偉良的辦公室門(mén)口。這使我們真正感覺(jué)像是生活在一個(gè)和睦的大家庭中一樣。 回旋由于熟練的操作技巧、忘我的工作熱情和融洽的團(tuán)隊(duì)關(guān)系，從操作工被提升為工區(qū)組長(zhǎng)。不僅聽(tīng)講，還要作小品，把生產(chǎn)線上的問(wèn)題拿來(lái)學(xué)習(xí)如何處理。從說(shuō)話的方式、語(yǔ)氣、用詞都很有講究。 回旋從工區(qū)組長(zhǎng)提升為生產(chǎn)領(lǐng)班的時(shí)候，又參加了 4天的超級(jí)管理層的培訓(xùn)，內(nèi)容包括團(tuán)隊(duì)精神、激發(fā)下屬想象力等。我想，我們這些中國(guó)員工，對(duì)摩托羅拉，比他們本土的美國(guó)工人還要忠誠(chéng)?！度?lián)生活周刊》記者在采訪之后，感慨地說(shuō)： 象灌輸愛(ài)國(guó)熱情一樣，塑造企業(yè)崇拜； 以一種跨越階級(jí)的平等姿態(tài)激起企業(yè)公民的競(jìng)爭(zhēng)熱情； 以一種蛋糕分享式的皆大歡喜，贏取最大利潤(rùn)；摩托羅拉建立了一個(gè)巨大的利益共同體。人的缺點(diǎn)有的可以改正過(guò)來(lái)，但有的一輩子也改不過(guò)來(lái)，所以，要容人，要多看他的優(yōu)點(diǎn)，并發(fā)揮他的優(yōu)點(diǎn)。 韋爾奇用人的方法還有非正式價(jià)值的一面，例如他會(huì)經(jīng)常寫(xiě)便箋給不同層面的GE員工，當(dāng)韋爾奇提起圓珠筆不一會(huì)兒就完成一張便箋，接著迅速傳真給接收人，第二天便把原件寄到，便箋無(wú)一不語(yǔ)氣親切而又發(fā)自內(nèi)心，蘊(yùn)藏了無(wú)比的影響力。如鉆石工業(yè)部的負(fù)責(zé)人伍德伯恩因?yàn)椴幌胗绊懰畠旱膶W(xué)業(yè)而婉拒一項(xiàng)工作升遷，韋爾奇便給他寫(xiě)了