【正文】 一張這樣的便箋：“比爾，我們喜歡你有很多原因—其中一個(gè)原因就在于你是一個(gè)非常特別的人。這樣做于你本人和家人都有好處?！睂τ谖榈虏鱽碚f，這封便箋是個(gè)非常重要的表示，他說：“這表明韋爾奇看中我并非因?yàn)槲沂且幻?jīng)理，而是作為一個(gè)人?！庇袝r(shí)部屬有意外之喜，把手伸到錢袋碰到獎(jiǎng)金。 微軟公司 我們要制造最偉大的產(chǎn)品、我們要雇用最好的人才、我們要有最長遠(yuǎn)的眼光。微軟真正厲害的不在于他今天視窗的壟斷地位，也不在于他在資金上的雄厚，而在于他聚集了一大批各種各樣的高手，并讓這些高手充分發(fā)揮出各自的能量。微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，但對開發(fā)部門卻規(guī)定了期限。對于那些功高蓋世的天才們，蓋茨從來就不去管，也不讓微軟的其他人去管，他只是動(dòng)用微軟的龐大力量去關(guān)照他們和他們的成果，蓋茨本人也只是遇到一些具有挑戰(zhàn)性的問題時(shí)，才會(huì)來向這些天才們討教。如果這幾點(diǎn)做不到的話，很多工程師就會(huì)離開這家公司，而跑到另外一家公司。我們很快又發(fā)現(xiàn)，兼并是一種生產(chǎn)要素的組合，資產(chǎn)明晰當(dāng)然是重要的，５１％當(dāng)然控制４９％。其中，觀念上的差異如不及時(shí)轉(zhuǎn)變，勢必貌合神離，必然制約兼并的推進(jìn)。那我們就改變策略，先輸出管理，讓荷花廠嚴(yán)格按小天鵝的管理模式運(yùn)行。這樣通過三年時(shí)間，我們完成了與荷花廠的完全融合。在有了這樣一次極為成功的案例后，我們再做兼并的難度大大減低，不管是企業(yè)還是當(dāng)?shù)卣紝ξ覀冃湃斡屑?，如三江電機(jī)廠等。企業(yè)的成敗靠的是人。但作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的任務(wù)不是今天看看去培養(yǎng)一下張三，明天考慮一下李四。你的職責(zé)應(yīng)該是建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制。這比一個(gè)老板具有敏銳的發(fā)掘能力更重要。 春蘭集團(tuán)總經(jīng)理陶建幸 1953年生，47歲 1999年集團(tuán)總資產(chǎn)100億 工業(yè)總產(chǎn)值110億為了掌握核心技術(shù)，把命運(yùn)掌握在春蘭人自己手里，永遠(yuǎn)立于不敗之地，春蘭投資15億建設(shè)了一座高23層面積50000平方米的春蘭研究院。 研究生每人一套兩居室。 陶建幸自己每月工資3600元。他看準(zhǔn)了人才是企業(yè)發(fā)展的根本。最近，春蘭集團(tuán)總部已經(jīng)遷到上海浦東。 端木女兒的故事 端木的女兒在高中二年級時(shí)，對他父親說：“學(xué)校要分文理班了，我報(bào)了文科?！? 每學(xué)期一兩次的家長會(huì)，學(xué)期結(jié)束后成績單上老師或者是老師請學(xué)生干部代勞寫出的評語，或者是老師在電話中指出的各種問題，逐漸影響了我。？ 就是在這種情況下，當(dāng)?shù)絿鈱W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)來到時(shí)，爸爸和女兒都沒有猶豫。 不久，奇跡發(fā)生了?！芸欤瘜W(xué)成績又開始頻頻獲得滿分?！? 女兒每次都要寫幾句老師對她的評價(jià)。 這些贊揚(yáng)有點(diǎn)像興奮劑，不知為什么，女兒開始自信得讓我感到陌生，一些我原來從未發(fā)現(xiàn)的特質(zhì)似乎開始出現(xiàn)。”而且已經(jīng)試著考了一次托福。 不久，成績出來了，著實(shí)讓我大吃一驚。 女兒真的開始申請大學(xué)了。 我開始擔(dān)心起來，中國老師對女兒的評語言猶在耳，剛剛在美國的學(xué)校里待了幾個(gè)月，美國老師怎么可能了解一個(gè)中國的孩子呢？ 過了一段時(shí)間，女兒寄來厚厚的一封信，里面有四位老師的推薦信。她是個(gè)非常聰明的孩子。對細(xì)節(jié)和微妙的語法差別有敏銳的目光。 … 斯蒂芬學(xué)習(xí)勤奮、自覺，總是認(rèn)真完成作業(yè)，以自己的努力和精確超出我的預(yù)期。 … 我經(jīng)?？吹剿o同學(xué)講解難題。我相信，斯蒂芬在大學(xué)里會(huì)繼續(xù)在個(gè)人學(xué)術(shù)方面取得進(jìn)步，獲得成功。 數(shù)學(xué)老師寫到：我很高興寫這封信,并以我的名譽(yù)擔(dān)保。 … 學(xué)生們尊重她的文靜和才智以及她解釋問題時(shí)的耐心。為上述以及更多的原因，我向貴校推薦斯蒂芬。她的準(zhǔn)備總是全面而準(zhǔn)確。她與困難的概念搏斗，對于富有挑戰(zhàn)性的問題，她不接受簡單的答案。她不怕在解決難題時(shí)碰壁。她能適應(yīng)高水平的大學(xué)學(xué)業(yè)嗎？我以性命擔(dān)保她行。斯蒂芬勇于對自己的行為承擔(dān)責(zé)任。 … 她的所有老師都有共同的想法：“她太不可思議了?！?… 她獨(dú)立、靈活，非常善于適應(yīng)生活中的變化。我有充足的理由相信，她在美國有競爭力的大學(xué)里會(huì)非常成功。 那個(gè)“沒有數(shù)學(xué)腦子”的，只能上文科班的、垂頭喪氣感到厭學(xué)的女兒，消失了。 是什么起了如此奇妙的催化作用？ 是不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使然！一個(gè)孩子如果總是受到負(fù)面評價(jià)，就會(huì)自暴自棄、破罐破摔。在中國老師那里，總是看到“一半是空的”；而在美國老師那里，卻總是看到“一半是滿的”，前者否定，后者肯定。這個(gè)卡片每個(gè)員工都要掛在自己的胸前。 這個(gè)卡片，不僅代表了一種理念，而且有嚴(yán)格的操作程序和要求： 每個(gè)季度要進(jìn)行IDE對話； 每個(gè)季度第一個(gè)月的 1 ~ 20 日，主管要和自己的下屬員工進(jìn)行一次職業(yè)發(fā)展的對話。每個(gè)季度通過計(jì)算機(jī)進(jìn)行問卷調(diào)查，提出如下問題：在完成上一次問卷調(diào)查后，你的領(lǐng)導(dǎo)是否和你有過對話？針對上次對話中提出的問題，是否訂出了行動(dòng)計(jì)劃？是否采取了行動(dòng)？等。當(dāng)然，這位主管的上級，也必須按照規(guī)定和他談話。 諾基亞人也不欣賞有想法但沒有信心，不愿也不敢大膽實(shí)施想法的行為。如時(shí)時(shí)問自己：“我怎樣改善我的工作？我怎樣才能幫助顧客？怎樣才能使他們的事情辦得更好？”在諾基亞，創(chuàng)造價(jià)值是最受尊敬的行為。而這在以速度為王的高科技領(lǐng)域，在競爭激烈的市場中，也正成為共識。尊重員工，又在于不僅僅是尊重人格，而且尊重員工的責(zé)任感和成就感，尊重員工獨(dú)立作出決定的意愿，因?yàn)檫@是人的需求本質(zhì)“ 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理”，這是諾基亞領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的準(zhǔn)則。領(lǐng)導(dǎo)是靠影響力，管理則是靠權(quán)力，影響力與權(quán)力是不一樣的。諾基亞非常強(qiáng)調(diào)怎么去影響別人，而不是靠權(quán)力來管理人。 在獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)觀念下，就有了獨(dú)特的管理機(jī)制、管理模式，它可以由四句話構(gòu)成：一是一切企業(yè)活動(dòng)都以價(jià)值觀、個(gè)人潛能為基礎(chǔ)；二是企業(yè)要給員工一個(gè)廣闊的活動(dòng)平臺(tái)；三是時(shí)時(shí)刻刻要讓每一位員工都在從事最能產(chǎn)生效果的活動(dòng)；四是要有步驟地走向成功。個(gè)人要在公司取得成功，公司要保證自身的成功，關(guān)鍵就在于個(gè)人內(nèi)在的東西與公司內(nèi)在的東西能保持很多的一致。 諾基亞每半年會(huì)做一次調(diào)查。 這樣，經(jīng)理可以和員工繼續(xù)討論出他下一個(gè)階段的發(fā)展計(jì)劃： 需不需要上課？ 需要上什么樣的課？ 也許他暫時(shí)不需要上課，而只需要與人交談，談技術(shù)、談心理；也許他只要更多地讀些書，或者掌握更新的信息；或許他不需要與直線經(jīng)理交談，而需要跟其他的負(fù)責(zé)人交談。 公司根據(jù)調(diào)查和詳細(xì)的投資分析，每年會(huì)投入龐大、精確而又符合員工需要的培訓(xùn)費(fèi)。諾基亞還建立了網(wǎng)上學(xué)習(xí)，員工可以從網(wǎng)上下載大量的最新資料。只要你是一個(gè)愿意學(xué)習(xí)的人，諾基亞的這些課程設(shè)置就能保證你在這個(gè)變化很快的世界里，隨時(shí)抓住最新的東西。項(xiàng)目或者一年，或者時(shí)間更長，但隨著項(xiàng)目的完成更易給人一種成就感。員工如果在某一崗位上不是很適合做這項(xiàng)工作，這并不意味著沒有發(fā)展，而是意味著可以向很多方面去選擇，所以公司做的不是去管員工，而是真的去幫員工。你可以在公司的全球網(wǎng)絡(luò)上查尋工作崗位，公司的內(nèi)部招聘系統(tǒng)也極其完善。而你現(xiàn)在的工作也很快會(huì)通過系統(tǒng)調(diào)配來合適的人選。 要從根本上解決尊重個(gè)人的問題，還必須端正一些觀念和認(rèn)識： 用人之長，容人之短 容人之長、容人之短、 容言、容錯(cuò)、容怨 唐太宗李世民對魏征：容言。 建立信任、積極授權(quán) 1984年2月阿根廷總統(tǒng)加爾鐵里下令，阿根廷軍隊(duì)占領(lǐng)?？颂m群島，也就是馬爾維那斯群島，消滅了島上英國的守軍。 出征前，撒切爾夫人：你需要什么？ 伍特沃德：我只需要一件東西？ 撒切爾夫人：什么東西？ 伍特沃德：權(quán)力！ 撒切爾夫人：什么權(quán)力？ 伍特沃德：真正指揮艦隊(duì)的權(quán)力！ 我不需要?jiǎng)e人的干涉， 包括您和戰(zhàn)時(shí)內(nèi)閣。 伍特沃德將軍采取了夜襲機(jī)場，消滅阿根廷空軍；北側(cè)登陸，終于取得了最后的勝利。 授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者將一定的權(quán)力，授予自己直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬，使他在自己的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督下，自主地對本職范圍內(nèi)的工作，進(jìn)行決斷和處理。 授權(quán)注意（1）選好授權(quán)者：大公無私、勇于創(chuàng)新 積極進(jìn)取、團(tuán)結(jié)協(xié)作 （2）權(quán)責(zé)一致 有責(zé)無權(quán)活地獄 有權(quán)無責(zé)必然導(dǎo)致腐敗 （3）授權(quán)而不棄權(quán) 以下權(quán)力不授： 企業(yè)前途命運(yùn)的最后決策權(quán)； 直接下級和關(guān)鍵崗位的人事任免權(quán)； 下級部門相互關(guān)系的調(diào)控權(quán)。作出大膽、及時(shí)的決定。以實(shí)事求是的方式表示善意的不滿。 1994 年杰弗里．伊梅爾特?fù)?dān)任通用電氣公司（General Electric）經(jīng)理時(shí)還是個(gè)初生的牛犢，那一年對伊梅爾特來說糟糕透了。 由于原材料成本上漲，伊梅爾特所在的塑料部門虧損了 5,000 萬美元。 但是在最后一晚，韋爾奇發(fā)現(xiàn)伊梅爾特借故從晚宴上早退。這只不過是最糟糕的一年罷了。不過，你如果不能收拾好這個(gè)爛攤子，我會(huì)把你掃地出門?！? 伊梅爾特不但保住了自己的工作，七年之后， 2001 年 9 月 7 日他還取代了韋爾奇。 1985年，日本人來了。因特爾公司連續(xù) 6 個(gè)季度出現(xiàn)虧損！形勢嚴(yán)峻，產(chǎn)業(yè)界懷疑因特爾能否繼續(xù)生存下去。格魯夫：你我為什么不走出這扇門，然后自己動(dòng)手？ 放棄存儲(chǔ)器的想法，招致強(qiáng)烈的反對，大多數(shù)人認(rèn)為，存儲(chǔ)器就是因特爾的同意語，放棄存儲(chǔ)器就意味著公司要從零開始。 1986年10月推出耗資1億美元開發(fā)的386微處理器。 1994年推出奔騰芯片。因特爾公司成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的那一刻。格魯夫還說：企業(yè)繁榮之中孕育著毀滅自身的種子。 格魯夫感慨：最早行動(dòng)的公司，正是將來能夠影響工業(yè)結(jié)構(gòu)、制定游戲規(guī)則的公司，只有及早行動(dòng)，才有希望爭取未來的勝利。反饋 體現(xiàn)GE和摩托羅拉等公司對其員工具備的領(lǐng)導(dǎo)才能的期望； 從自我評價(jià)和經(jīng)理評價(jià)中獲得對員工優(yōu)勢及需要改進(jìn)方面的認(rèn)識； 和經(jīng)理一起開發(fā)一個(gè)實(shí)用的、適用于個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，作為個(gè)人承諾程序的一部分。反饋 GE 搞了嚴(yán)格方塊表格，把員工都放進(jìn)表格中進(jìn)行評估，將他們分為 A、B、C 三個(gè)類別。他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人，他們能提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時(shí)還使企業(yè)經(jīng)營充滿情趣。我們投入大量精力來提高 B類員工的水平。 精力、激勵(lì)、決斷力以及實(shí)施，這四個(gè) E 都和激情相聯(lián)系。 C 類員工是指那些不能勝任自己工作的人。你不能在他們身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)時(shí)間把他們安置到其它地方去。 活力曲線 是我們區(qū)分 A、B 、C 類員工的動(dòng)態(tài)方法，是 人力資源評估會(huì)議（C類會(huì)議）使用的最重要的工具。每年，我們都要求每一家 GE 公司為他們所有的高層管理人員分類排序，基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。如果他們管理的團(tuán)隊(duì)有 20 個(gè)人，我們就想知道： 20 5 最后的四個(gè)和 10 % 最差的兩個(gè)都是誰 — 包括姓名、職位和薪金待遇。 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了 C類。 A 類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是B 類員工的 2 3倍；對B 類員工，每年也要確定他們的貢獻(xiàn)，并提高工資；至于 C類，則必須是什么獎(jiǎng)勵(lì)也的不到。每一個(gè)人所得到獎(jiǎng)勵(lì)的基本依據(jù)就是自己在活力曲線上的位置。一定要熱愛他們、擁抱他們，親吻他們，不要失去他們！每一次失去 A 類員工后，我們都要做事后檢討，并一定要找出這些損失的管理責(zé)任。新上任的經(jīng)理第一次確定最差的員工，沒什么太大的麻煩。第三年，則成了一場戰(zhàn)爭。到第三年，假如說他的團(tuán)隊(duì)有 30 個(gè)人，對于底部的 10%，他們經(jīng)常是連一個(gè)都定不下來，更別說三個(gè)了。但是，在我看來，讓一個(gè)人待在他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻或者是“假慈悲”?！倍藭r(shí)，他選擇的機(jī)會(huì)已經(jīng)很少甚至沒有了。 績效管理是人們生命的一部分，從我們小學(xué)一年級開始就是這樣。遵守承諾，守信。這時(shí)，他提出了管理 13 條，其中包括“不準(zhǔn)在車間大小便”、“不準(zhǔn)偷盜緊俏物資”等等，為什么這樣規(guī)定？說到做到，取信于民?！瓌傞_始起步時(shí)，這種做法，起了非常大的作用。 福特公司創(chuàng)新的故事 19世紀(jì)末，福特兩度創(chuàng)辦汽車公司都失敗了。1908年開 發(fā)出T型車，截止到1927年，總共生產(chǎn)1545萬輛。 福特的一生是傳奇的一生。 第一次世界大戰(zhàn)之后，人們的錢多了，消費(fèi)水平逐步提高，對于汽車，也就有了新的要求，例如更高的速度、更舒適的空間，更漂亮的造型，可是，福特拒絕改變。他堅(jiān)決拒絕對T型車做任何改動(dòng)，他說：你們在我死后可以改，只要我活著，那就只能這樣。 與奧利拉的對話 提問：我想轉(zhuǎn)換一個(gè)話題，就是說像芬蘭這么小的一個(gè)國家，產(chǎn)生世界上最大一個(gè)手機(jī)生產(chǎn)商，中國是泱泱大國，我想對比一下手機(jī)生產(chǎn)情況，西門子來自德國，非常強(qiáng)大；愛立信來自瑞典，也是非常強(qiáng)大的一個(gè)工業(yè)國家；摩托羅拉來自世界第一的美國。謝謝。這點(diǎn)再次證明現(xiàn)代化的社會(huì)和數(shù)字技術(shù)可以給我們帶來些什么，這就意味著說有了思想，同時(shí)加上努力工作，即使來自一個(gè)小國，你也可以做出全球性大事業(yè)。而今天我們屬于高科技的時(shí)代，今天人們聚集在一起用腦子來工作，產(chǎn)生一個(gè)思想，一個(gè)概念之后，來進(jìn)行工作就行了，這正是我們所做到的，沒有任何限制，在這樣一個(gè)世界當(dāng)中，如果你有獨(dú)一無二的新思想，并很好地運(yùn)用到實(shí)際當(dāng)中，任何事都是可能的。12 歲時(shí)，他舉辦過一次郵票拍賣，凈賺了1000 美元。進(jìn)入大學(xué)的第一個(gè)學(xué)期，戴爾從當(dāng)?shù)氐碾娔X零售商那里購買大量積壓過時(shí)IBM PC ，改裝升級后，再賣出去。到一年級結(jié)束時(shí)，他一個(gè)月的銷售額達(dá)到 18 萬美元。戴爾開辦了自己的計(jì)算機(jī)公司，并且由改裝升級轉(zhuǎn)變?yōu)橘徺I另部件攢機(jī)器，再掛上DELL的牌子。 戴爾最大的創(chuàng)新特點(diǎn)是： 按照顧客要求度身定做； 直線訂購 —— 電話和網(wǎng)上直銷； 零庫存