【文章內(nèi)容簡介】 （小四號宋體）內(nèi)部控制評價是指由專門的機構(gòu)或人員，通過對單位會計控制系統(tǒng)的了解、測試和評價，對其完整性、合理性及有效性提出意見，并進行報告，以利于單位進一步完善內(nèi)部控制體系。只有通過內(nèi)部控制評價，才能對內(nèi)部控制的實踐運用進行監(jiān)督檢查、總結(jié)、也才能了解內(nèi)部控制制度的建立和健全情況。 （小四號黑體） ⑴內(nèi)部控制評價的標準 內(nèi)部控制的基本框架是以內(nèi)部控制的組織規(guī)劃為前提和保證，以業(yè)務流程控制為主線，以確定業(yè)務循環(huán)的關鍵控制點、制定業(yè)務基本流程和相關制度為內(nèi)容。一直以來對內(nèi)部控制評價標準的認識主要有兩種觀點：一種認為評價標準可以從企業(yè)管理與控制目標方面來考量。二種是將評價的標準分為一般標準和具體標準從而進行考量[11]。 ⑵內(nèi)部控制評價的方法①內(nèi)部控制制度調(diào)查法：即對企業(yè)概況、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和功能、重要管理制度、內(nèi)部控制等各個方面開展調(diào)查從而了解企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境和結(jié)構(gòu)。主要是通過查閱公司內(nèi)部控制相關資料文件，以及對內(nèi)部控制制度實施情況的詢問和觀察。②內(nèi)部控制的健全性測試法：健全性測試方法是對內(nèi)部控制制度是否健全、合法和合理做出評價的方法。健全主要是指建立的內(nèi)部控制制度是否全部建立起來，能否保證管理目標的實現(xiàn)；合法是指所有的內(nèi)部控制制度與措施都在國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)；合理是指各項內(nèi)部控制制度和措施都有其特定的目標，即內(nèi)部控制制度能被有效遵循和執(zhí)行，就能達到既定的控制目標。對內(nèi)部控制的健全性測試可通過文字說明法、調(diào)查表法和流程圖法來實現(xiàn)。 ⑴內(nèi)部控制評估范圍的歸類 對企業(yè)內(nèi)部控制的評估將我國的作業(yè)層面研究與COSO報告的五要素論相結(jié)合來制定評估的標準和依據(jù)。對企業(yè)內(nèi)部控制的自我評價可先將評價范圍及內(nèi)容歸類分為[12]： ①公司層面的內(nèi)部控制評價： 公司層面的內(nèi)部控制是指集中于公司管理、重要決策層面以及對全部或多項流程、交易具有普遍深入影響的內(nèi)部控制。其內(nèi)部控制主要包括：以企業(yè)的組織架構(gòu)、管理層5的風格、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、企業(yè)文化等為主的環(huán)境控制[13]；企業(yè)整體的風險意識，是否有風險評估體系；對經(jīng)營結(jié)果的監(jiān)督及期末財務報告的控制；公司對重大事項的控制及風險管理政策的實施。公司作業(yè)層面的控制終離不開公司層面的內(nèi)部控制的影響，所以在制定和實施內(nèi)部控制體系時應首先關注公司層面的內(nèi)部控制是否有效。 ②作業(yè)層面的內(nèi)部控制評價： 我國對內(nèi)部控制的研究多是以對作業(yè)層面的研究為主。作業(yè)層面主要涉及采購、銷售、資金、工程項目、成本費用、預算、固定資產(chǎn)、投資、擔保、籌資等，但不同的企業(yè)其作業(yè)層面所涉及的控制內(nèi)容會有所不同。作業(yè)層面的內(nèi)部控制主要在于交易的流程設計與執(zhí)行是否合理可行[14]。 ⑵公司層面的內(nèi)部控制評估關注點 對公司層面的內(nèi)部控制評估關注點的認定主要參照COSO內(nèi)部框架所描述的五要素進行： ①控制環(huán)境 控制環(huán)境主要指企業(yè)內(nèi)部的文化、價值觀、組織結(jié)構(gòu)、管理理念和風格等。其評估的關注點主要包括[15]： ，是否有助于企業(yè)的正常經(jīng)營 ②風險評估的關注要點 戰(zhàn)略風險。主要測試：公司層面目標對公司的追求的描述和對如何實現(xiàn)追求目標的指引程度是否能滿足公司的需要；將公司層面目標向董事會和員工傳達的有效性；公司各種戰(zhàn)略與公司層面目標的關系和一致性；商業(yè)計劃和預算與公司層面目標、戰(zhàn)略計劃和當前形勢的一致性。風險分析程序的詳盡性和相關性，包括估計風險的重大程度、評估其發(fā)生的可能性并確定防范控制措施。 經(jīng)營環(huán)境變化。主要測試：是否存在市場調(diào)查或其他程序，以識別顧客群在數(shù)量、消費偏好和支付方式上的主要變化；是否能意識到可能會影響到企業(yè)技能水平的企業(yè)內(nèi)6外部人才供應量的重大變化；法律顧問是否能夠階段性地向領導層宣講新通過的法律。 雇傭新員工。主要測試：管理者是否采取特定的行動使新員工了解公司的文化和執(zhí)行哲學；當關鍵控制活動的執(zhí)行人變更時，管理者是否給予了必要的關注。 ③控制活動的關注要點 。 。 。 ④信息與溝通的關注要點 信息。主要測試：獲取外部信息，并提供給管理者有關企業(yè)經(jīng)營成果是否達到其既定目標的必要的報告；將足夠詳細的信息在適當?shù)臅r間內(nèi)提供給正確的受眾，使其能夠有效率地并有效果地履行其職責；開發(fā)或修改信息系統(tǒng)，加強其與企業(yè)集體戰(zhàn)略的聯(lián)系，同時增加信息系統(tǒng)對于企業(yè)是否達到其整體和控制活動層面目標這一問題的敏感程度；是否投入適當?shù)馁Y源(人力和財力)，標志著管理者對開發(fā)必須的信息系統(tǒng)的支持程度。 溝通。主要測試：員工的義務和控制職責是否得到有效溝通；是否存在一定渠道以便員工反映其發(fā)現(xiàn)的可疑情況；管理層對待員工在生產(chǎn)、質(zhì)量管理或其他方面合理化建議的態(tài)度；組織內(nèi)部溝通的充分性(比如采購和生產(chǎn)活動之間的溝通)、信息的完整性、及時性以及信息是否足夠詳盡以便員工能夠有效地履行其職責；與顧客、供應商和其他外部單位就顧客需求變化問題進行溝通的公開性和有效性；外部單位在多大程度上意識到企業(yè)的道德標準；當收到顧客、供應商、監(jiān)管者和其他外部單位的信息后，管理層采取行動的及時性和合理性。 ⑤監(jiān)控的關注要點 持續(xù)監(jiān)控。主要測試：員工在進行日常工作時在多大程度上能夠獲悉內(nèi)部控制系統(tǒng)運行的情況；多大程度上與外部單位溝通而獲取的信息能夠?qū)?nèi)部信息加以驗證，或發(fā)現(xiàn)內(nèi)部信息的問題；是否定期進行賬實核對；是否重視內(nèi)部和外部審計師的建議以改善和加強內(nèi)部控制；培訓課堂、計劃會議和其他的會議能夠在多大程度上就內(nèi)部控制運行的效果性向管理層提供反饋意見；是否要求員工定期地陳述他們是否了解并遵守了公司的行為準則，并按照規(guī)定的要求履行了關鍵控制活動；內(nèi)部審計的有效性。 缺陷匯報。主要測試：是否存在確認和報告內(nèi)部控制缺陷的機制；內(nèi)部控制缺陷報告方式的適當性；采取的進一步措施的適當性。7 ⑶作業(yè)層面的內(nèi)部控制評估 ①控制點是否按照設計的要求正常執(zhí)行了； ②控制點執(zhí)行人是否獲得了正當?shù)氖跈?quán)；③控制點執(zhí)行人是否有足夠的能力有效履行該項控制職責。8河南理工大學成人高等教育畢業(yè)設計（論文） 第三章 關于G房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的診斷及對策研究第三章 關于G房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的診斷及對策研究（小四號宋體） G房地產(chǎn)公司是一大型國有獨資企業(yè)集團下屬的一個全資子公司，成立于2002年1月。經(jīng)營范圍涉及房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、工程建設管理及物業(yè)管理等。為響應所屬片區(qū)創(chuàng)“世界知名、全國一流、西部第一”的號召，G房地產(chǎn)公司一直致力于完善所屬片區(qū)的基礎設施建設以及科技地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)和住宅地產(chǎn)的開發(fā)運營，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展G房地產(chǎn)企業(yè)在這幾個板塊都有所建樹。在集團的整體戰(zhàn)略中，G房地產(chǎn)公司致力于成為專業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，成為區(qū)域性的房地產(chǎn)知名品牌。 G房地產(chǎn)企業(yè)公司層面的內(nèi)部控制評估（小四號黑體） G房地產(chǎn)企業(yè)公司層面的內(nèi)部控制評估內(nèi)容如表31所示。表31 G房地產(chǎn)企業(yè)公司層面的內(nèi)部控制評估表（小五號黑體）關注要點表內(nèi)內(nèi)容：（小四號宋體）缺陷描述（1）是否有屬于自己的企業(yè)文化，員工認同感如何。（2）在人力資源方面，是否有較好的員工激勵政策，是否有人員不足或多余現(xiàn)象。（3）重要崗位的人員流動是否頻繁（4）員工的權(quán)責是否分明，各崗位員工是否明確自己的職責。（1） G房地產(chǎn)企業(yè)從成立至今的十周年來還沒有形成自己獨有的企業(yè)文化，經(jīng)過對部分員工的溝通、訪問了解到員工對于企業(yè)的歸屬感不強，大多數(shù)的員工還不能將公司的利益放在比個人利益更高的位置。（2） G公司作為一家國有企業(yè)其薪資福利相比一般企業(yè)要高些但卻沒能提供很好的晉升空間，在公司內(nèi)部員工晉升大多還是一級一級補進的方式，為此不少員工都覺得自己幾年的經(jīng)驗勞動成果都得不到回報。同時在員工的分配上存在一些崗位員工過剩一些崗位員工不足的現(xiàn)象，如其項目出納崗事務不是很多卻設有很多人而公司總部一些重要崗卻是勞務外包形式，使之存在很大的流動風