【文章內(nèi)容簡介】 的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。（3）選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致的結(jié)果，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：①根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。②提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。③聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。（4）戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究和開發(fā)、資本需求和人力資源等部門的政策和計劃。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需要制定一些關(guān)鍵的決策。戰(zhàn)略實施要解決以下幾個主要問題：（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)。制定組織結(jié)構(gòu)涉及如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，需要做出如下決定：①企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長型還是扁平型結(jié)構(gòu)；②決策權(quán)力集中還是分散；③企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位；等等。（2）人員和制度的管理頗為重要。人力資源關(guān)系到戰(zhàn)略實施的成功與失敗，而采用什么樣的體制管理企業(yè)也是不可忽視的問題。（3）公司政治扮演著重要角色。企業(yè)內(nèi)部各種團體有其各自的目標(biāo)和要求，而許多要求是互相沖突的，因而公司政治活動是企業(yè)的一部分。這些利益沖突會導(dǎo)致各種爭斗和結(jié)盟，在企業(yè)戰(zhàn)略過程中發(fā)揮一定的作用。（4）戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)。戰(zhàn)略實施離不開企業(yè)內(nèi)各單位的集體行動和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來評價各下屬單位的效益，控制它們的行動。（5）要保證戰(zhàn)略實施成功，必須要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化和控制諸方面。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價值觀和控制體系。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。如圖17所示。 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施圖17戰(zhàn)略管理循環(huán)往復(fù)的過程 企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定一個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利地實現(xiàn)。如果對一個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，則只會導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。例如，美國在19511975年間，180家跨國公司購并外國公司而建立的5914家國外子公司中，%最終被清理和出售，13%被并入其他的子公司，%。這些失敗的案例，并非全部歸咎于購并戰(zhàn)略本身的決策失誤，有不少是由于在實施購并戰(zhàn)略的過程中，沒有很好地處理好利益分配與文化協(xié)調(diào)等原因所致。與上述情況相反，如果企業(yè)沒能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功。例如，1985年美國可口可樂公司準(zhǔn)備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)錄”，這一戰(zhàn)略變革雖然也是建立在廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品試驗的基礎(chǔ)之上的，但在實施過程中卻遭到眾多老顧客的強烈抗議。可口可樂公司立即決定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時，新配方可口可樂也同時繼續(xù)生產(chǎn)。其結(jié)果是新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長了8%?？煽诳蓸饭驹趹?zhàn)略實施中及時調(diào)整不完善的戰(zhàn)略變革方向，從而獲得了更好的結(jié)果。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果了。二、戰(zhàn)略變革管理環(huán)境變化與組織適應(yīng)是戰(zhàn)略管理領(lǐng)域關(guān)注的基本問題，西方戰(zhàn)略管理領(lǐng)域理論文獻有一個基本假定：即環(huán)境的變化導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略變革。（一）傳統(tǒng)的觀念認為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的，有時是一次性的、大規(guī)模的變革。然而，近年來，是企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認為是一種連續(xù)變化的過程，一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。顯然，企業(yè)生命周期當(dāng)中基本的戰(zhàn)略變革相對來說是不經(jīng)常出現(xiàn)的，而漸進性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。因此，在很多情況下，漸進性的變化導(dǎo)致了戰(zhàn)略變革。企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和生存而實施的變化是可以按其范圍來劃分的（即變化的程度是漸進的還是革命性的）。漸進的變化是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進的變化過程，使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運轉(zhuǎn)。漸進的變化往往在某一刻影響企業(yè)體系當(dāng)中的某些部分。而那些革命性的轉(zhuǎn)化是全面性的變化過程，是企業(yè)整個體系發(fā)生改變。如表11所示。表11漸進性變革與革命性變革比較漸進性變革的特點革命性變革的特點在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個企業(yè)體系。從長遠來說，企業(yè)在發(fā)展中會改變其戰(zhàn)略。但是，約翰遜（JohnsonG.）和施樂斯（ScholesK）在1989年指出，這種變化是漸進的。因為從企業(yè)的角度來說，漸進的變化易于管理，對企業(yè)體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小。如圖18所示。（1）連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。 全面階段 漸進階段不斷改變階段 連續(xù)階段圖18戰(zhàn)略變革形式的演變（2）漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。（3）不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或重心的特點。（4）全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是子在一個較短的時間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)常發(fā)生質(zhì)變，那么這家企業(yè)是無法正常運轉(zhuǎn)的。事實上，企業(yè)所處的環(huán)境不可能變化得那么快。然而，約翰遜和施樂斯告誡人們，壞境中的變化不一定很緩慢，企業(yè)的漸進變化可能趕不上前者。因此，如果漸進階段落在了環(huán)境變化的后面，那么，企業(yè)可能適應(yīng)不了環(huán)境，結(jié)果不得不進行革命性的戰(zhàn)略變革。（二）戰(zhàn)略變革的動因在企業(yè)中，隨著時間的流逝，將會發(fā)生一些變化。變化可能來自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。大多數(shù)情況下，一下幾種變化可能會成為公司戰(zhàn)略變革的主要動因：外部環(huán)境的變化。競爭者業(yè)務(wù)的變化、消費者消費目標(biāo)和方式的變化、政策和法律的變化、社會行為和態(tài)度的變化、經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r的變化等。技術(shù)和工作方法方面的變化。這些變化也可能是環(huán)境變化所造成的，如新技術(shù)的出現(xiàn)和關(guān)于工作安全的新法規(guī)的出現(xiàn)。產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。這是由于消費者需求、競爭者行為、新技術(shù)的出現(xiàn)等所導(dǎo)致。例如，一家移動電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向時，服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變可能不會導(dǎo)致公司產(chǎn)品的變更，卻可能需要對組織文化做出重大改變。管理及工作關(guān)系的變化。例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變，以及教育培訓(xùn)方式的改變，等等。組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。包括設(shè)立新的部門、更多的授權(quán)或集權(quán)、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。并購后。未來的管理層希望改善現(xiàn)有結(jié)構(gòu)并將公司整合到新的母公司結(jié)構(gòu)和體系中。這將包括名稱和標(biāo)志的變化，也包括組織結(jié)構(gòu)、文化、工作角色、員工數(shù)量和管理體系等更深刻的變化。（三）戰(zhàn)略變革的種類戴福特（.）在1992年對企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有4種類型：技術(shù)變革。技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。技術(shù)變革涉及工作方法、設(shè)備和工作流程等生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)。產(chǎn)品和服變革。產(chǎn)品和服務(wù)變革是指企業(yè)的產(chǎn)出的變革，包括開發(fā)新產(chǎn)品或改進有產(chǎn)品，這在很大程度上影響著市場機會。結(jié)構(gòu)和體系變革。結(jié)構(gòu)和體系變革系指企業(yè)運作的管理方法的變革，包括結(jié)構(gòu)變化、政策變化和控制系統(tǒng)變化。人員變革。人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。（四）戰(zhàn)略變革的時機選擇信息是管理者認識變革力量大小的根據(jù)。財務(wù)報告、質(zhì)量控制數(shù)據(jù)、預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)成本信息是主要的內(nèi)容。這些數(shù)據(jù)可以顯示外部和內(nèi)部力量的變換狀況。利潤率下降、市場份額下降明顯地表明企業(yè)競爭力量減弱和需要進行戰(zhàn)略變革的跡象。遺憾的是，在許多企業(yè)里，直到發(fā)生了大規(guī)模的危機才會認識到戰(zhàn)略變革的重要性。一般來說，戰(zhàn)略變革時機有三種選擇，有遠見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種，這樣能避免為過遲變革付出代價。提前行變革。這是一種正確的變革時機選擇。在這種情況下，管理者能及時地預(yù)測到未來的危機，提前進行必要的戰(zhàn)略變革。國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐證明，及時地進行提前性戰(zhàn)略變革的企業(yè)是最具有生命力的企業(yè)。反應(yīng)性變革。在這種情況下，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。危機性變革。如果企業(yè)已經(jīng)存在根本性的危機，再不進行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。因此，危機性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價才能取得變革的成效。例如，Windows操作系統(tǒng)的出現(xiàn)打破了某家計算機制造商對圖形界面的控制，并出現(xiàn)了數(shù)種互不兼容的操作系統(tǒng)大戰(zhàn)。因此，計算機制造商要重新協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，走出單一產(chǎn)品的經(jīng)營模式，銷售范圍更廣的產(chǎn)品，才能令公司擺脫倒閉厄運，這是一種危機性變革。企業(yè)一旦決定進行戰(zhàn)略變革，就要進一步考慮如何進行變革的問題。這需要分析問題的癥狀以發(fā)現(xiàn)問題的實質(zhì)。然而，管理者們對問題性質(zhì)的意見和看法常常是分歧的。為此，這一階段的工作可圍繞下面三個問題來討論：（1）什么是有別于問題表象的實質(zhì)問題？（2）解決這個問題要改變什么？（3）變革的結(jié)果（目標(biāo)）是什么，如何衡量這些目標(biāo)？這一過程實質(zhì)上是通過分析判斷建立新的戰(zhàn)略方案的過程，也就是前面所提到的戰(zhàn)略選擇的過程。所不同的是，這里更要注意分析新舊戰(zhàn)略方案的不同，以及革新的必要性和可能性。（五）戰(zhàn)略變革的模式戰(zhàn)略變革的性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類，如圖19所示。變革的性質(zhì)漸變性革命性管理層的作用積極主動協(xié)調(diào)計劃消極被動接受迫使圖19戰(zhàn)略變革的模式（1）協(xié)調(diào)。當(dāng)管理局的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調(diào)的變革。（2）計劃。當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個計劃的變革。（3）接受。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。（4）迫使。當(dāng)管理層的作用是消極被動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。（六）企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)調(diào)整企業(yè)理念。企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運行以及長足發(fā)展而構(gòu)建的反應(yīng)整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標(biāo)志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準(zhǔn)則三部分。調(diào)整企業(yè)理念，首先要確定企業(yè)使命，即企業(yè)應(yīng)該根據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力；其次要確立經(jīng)營思想，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象；最后要靠行為準(zhǔn)則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準(zhǔn)則和規(guī)定。調(diào)整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進變革中才能夠構(gòu)建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能重生，才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時，首先與行業(yè)特征相吻合，其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時代特色，最后企業(yè)理念和競爭對手的要有所區(qū)別。企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位。如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)邁克爾波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位，對于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領(lǐng)先者，對其要多投資，促進發(fā)展，擴大市場份額；對于“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品，由于具有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢，但有風(fēng)險，對其維持市場份額，盡可能多地壓榨市場利潤；對于問題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場吸引力強，但由于要加大投資，因此主要考慮在盡可能短的時間內(nèi)收回成本；對于“瘦狗”產(chǎn)品，企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn)。①對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位，由于企業(yè)作為一個獨立的組織，其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務(wù)等過程，來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng)，就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷傳遞有關(guān)價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨度，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍炔]有一定的法則，一般是3～15人，在進行界定時可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務(wù)的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。（七）戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是困難的。因此，要保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰(zhàn)略變革的實現(xiàn)。變革的支持者推進戰(zhàn)略變革的步驟。（1）高級管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。變革的支持者需要極力擁護戰(zhàn)略高端的變革。而這只有在高級管理層認為需要變革的時候才會發(fā)生。這個角色需要對將要進行的變革有一個清晰的了解。（2）指定一個代理人來掌握變革。高級管理層通常有三種作用：①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團體之間的矛盾，高級管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；②審議和監(jiān)控變革的進程；③簽署和批準(zhǔn)變革，并