【正文】 式的改變，以及教育培訓(xùn)方式的改變，等等。產(chǎn)品和服務(wù)方面變化。大多數(shù)情況下，一下幾種變化可能會(huì)成為公司戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍和獠凯h(huán)境的變化。然而，約翰遜和施樂斯告誡人們，壞境中的變化不一定很緩慢，企業(yè)的漸進(jìn)變化可能趕不上前者。（3）不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或重心的特點(diǎn)。如圖18所示。表11漸進(jìn)性變革與革命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系。漸進(jìn)的變化是一系列持續(xù)、穩(wěn)步前進(jìn)的變化過程，使企業(yè)能夠保持平穩(wěn)、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。顯然，企業(yè)生命周期當(dāng)中基本的戰(zhàn)略變革相對(duì)來說是不經(jīng)常出現(xiàn)的，而漸進(jìn)性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。當(dāng)然，如果對(duì)于一個(gè)不完善的戰(zhàn)略選擇，在實(shí)施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執(zhí)行，就只有失敗的結(jié)果了。例如，1985年美國可口可樂公司準(zhǔn)備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)錄”，這一戰(zhàn)略變革雖然也是建立在廣泛的市場(chǎng)調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)的基礎(chǔ)之上的，但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈抗議。如果對(duì)一個(gè)良好的戰(zhàn)略貫徹實(shí)施很差，則只會(huì)導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。戰(zhàn)略實(shí)施離不開企業(yè)內(nèi)各單位的集體行動(dòng)和協(xié)調(diào)，企業(yè)必須確定采用什么標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)各下屬單位的效益，控制它們的行動(dòng)。（3）公司政治扮演著重要角色。戰(zhàn)略實(shí)施要解決以下幾個(gè)主要問題：（1）為使戰(zhàn)略成功，企業(yè)需要有一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。②自下而上的方法。ScholesK．)在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的4個(gè)組成部分：(1)制訂戰(zhàn)略選擇方案。(3)職能戰(zhàn)略選擇。 發(fā)展戰(zhàn)略公司層（總體）戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位（競(jìng)爭(zhēng)）戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略職能（職能層）戰(zhàn)略 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 ……圖1—6公司戰(zhàn)略類型(1)總體戰(zhàn)略選擇。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。2．內(nèi)部環(huán)境分析?？墒褂谩拔谋究蚬ぞ摺边x項(xiàng)卡更改重要引述文本框的格式。您可將文本框放置在文檔中的任何位置。圖14是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致架構(gòu)，可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向?qū)?。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個(gè)的職能中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個(gè)不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)性與一致性。聚集于特定的市場(chǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（管理一家單業(yè)務(wù)公司的行動(dòng)計(jì)劃）同其他公司或組織建立采取行動(dòng)對(duì)變化的行業(yè)環(huán)合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢(shì)做出發(fā)應(yīng)采取行動(dòng)以確保獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，增加新的的特色，推出新技術(shù)提高質(zhì)量或服務(wù)，以卓越的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手） 制造及運(yùn)作 地理區(qū)域性市場(chǎng)覆蓋面及縱向一體化程度（全部，部分）市場(chǎng)營(yíng)銷促銷及分銷研究與開發(fā)/技術(shù)制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對(duì)市場(chǎng)有寶貴價(jià)值的資源人力資源勞動(dòng)關(guān)系 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略圖13業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素(三)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（Ramp。圖1—3展示了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競(jìng)爭(zhēng)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。圖11概括了企業(yè)各層次的戰(zhàn)略所涉及的管理層次。第三階段，2008～2015年，J汽車集團(tuán)開始全面轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)使命進(jìn)行了重新定義，首先，使命體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍開始由國內(nèi)轉(zhuǎn)向世界，市場(chǎng)范圍被進(jìn)一步拓寬；其次，將“環(huán)保、節(jié)能、安全”作為“好車”的關(guān)鍵性指標(biāo)，將側(cè)重在這個(gè)三個(gè)方面做到極致，其中，“環(huán)保、節(jié)能”體現(xiàn)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，重視環(huán)境保護(hù)，做到可持續(xù)發(fā)展，而“安全”作為汽車最為關(guān)鍵的一個(gè)品質(zhì)要素，在使命中強(qiáng)調(diào)出來也充分體現(xiàn)了企業(yè)“重視生命”經(jīng)營(yíng)理念；再者，先前使命中“買得起”這三個(gè)字已經(jīng)刪去里，意味著企業(yè)開始著手走品質(zhì)路線、高端路線，隨著生活水平的提升，這也是符合顧客需求的。但第一階段的使命和目標(biāo)主要轉(zhuǎn)眼于市場(chǎng)，對(duì)企業(yè)自身發(fā)展的要求并沒有很好地體現(xiàn)出來。到2015年，在海外建成15個(gè)生產(chǎn)基地，實(shí)現(xiàn)2/3外銷目標(biāo)。第三階段（2008～2015年）全面轉(zhuǎn)型，全球戰(zhàn)略階段。戰(zhàn)略目標(biāo)：用最低價(jià)位實(shí)現(xiàn)中國轎車進(jìn)家庭。【案例1．3】J汽車集團(tuán)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)J汽車集團(tuán)自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷了三個(gè)主要發(fā)展階段。公司中的每一個(gè)單元都必須有一個(gè)具體的、可測(cè)度的業(yè)績(jī)目標(biāo)，其中，各個(gè)單元的目標(biāo)必須與整個(gè)公司的目標(biāo)相匹配。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，還要提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力量，改善公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景。從整個(gè)公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)：和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)有關(guān)的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績(jī)有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。這在很大程度上是由于在復(fù)雜多變的環(huán)境下，5頁詳盡的、全面的使命表述可能會(huì)使企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中比較被動(dòng)。20世紀(jì)80年代末，T公司把“數(shù)一數(shù)二”原則擴(kuò)展至全球市場(chǎng)，經(jīng)過多年努力，T公司將海外營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的比重，從1980年的15%提高到1994年的20%，又提高到1997年的45%，%。任何業(yè)務(wù)必須在該行業(yè)市場(chǎng)上居第一或第二的位置，否則將出售或關(guān)閉重組。十幾年來，S公司大力進(jìn)行業(yè)務(wù)改組，成功地將自己從一個(gè)以黑白模擬復(fù)印機(jī)為主要產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型成為一個(gè)數(shù)字化、彩色和文件解決方案的供應(yīng)商。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。此外，“利潤(rùn)最大化”目標(biāo)也沒有計(jì)算出利潤(rùn)的時(shí)間區(qū)間。對(duì)于營(yíng)利組織而言，公司的生存、發(fā)展、獲利三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的不斷地演進(jìn)和平衡決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。以營(yíng)利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價(jià)值。在這里，我們將企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的作為公司使命的一部分，而將公司目標(biāo)作為使命的具體化。“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作保障。為滿足客戶盡快推出新款時(shí)裝表的要求，D表業(yè)公司盡最大努力把制造時(shí)間縮短到30天，幫助客戶解了燃眉之急。歐洲一家專走時(shí)尚路線的著名手表廠商，想在2008年1月舉辦的米蘭時(shí)裝周上推出自己的新款時(shí)裝表。為避免單一表殼生產(chǎn)難以抵抗國際市場(chǎng)動(dòng)蕩的危險(xiǎn)，D表業(yè)公司決定開拓鈑金加工這個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目，以穩(wěn)定主業(yè)，拓展和壘實(shí)企業(yè)盈利根基。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。降低原材料生產(chǎn)成本。加大技術(shù)革新力度。當(dāng)美國次貸危機(jī)導(dǎo)致的國際金融危機(jī)開始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場(chǎng)的時(shí)候，D表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能影響到國際手表市場(chǎng)的消費(fèi)能力。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達(dá)出來，才能獲得并持續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑企業(yè)的成功。美國學(xué)者湯姆森（TomsonS．)1998年指出，“戰(zhàn)略既是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略)，又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略”。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括刻意安排(或計(jì)劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)(或非計(jì)劃性)的戰(zhàn)略?！辈ㄌ氐亩x概括了20世紀(jì)60年代和70年代對(duì)公司戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。2013年度注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理目錄第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理…………………………………………………………………(1)第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念………………………………………………………(1)第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理………………………………………………………………(8)第二章戰(zhàn)略分析………………………………………………………………………（30）第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析……………………………………………………（30）第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析…………………………………………………（61）第三節(jié)差距分析…………………………………………………………………（85）第三章戰(zhàn)略選擇………………………………………………………………………(88)第一節(jié)總體戰(zhàn)略……………………………………………………………………(89)第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略……………………………………………………………(114)第三節(jié)職能戰(zhàn)略………………………………………………………………(123)第四節(jié)國際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一…………………………………………………………(169)第四章戰(zhàn)略實(shí)施……………一……………………………………………………（189）第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)………………………………………………………（189）第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化………………………………………………………（209）第三節(jié)戰(zhàn)略控制……………………………………………………………………（214）第五章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理…………………………………………………………………(227)第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)概述…………………………………………………………………(227)第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理概述……………………………………………………………(239)第三節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程………………………………………………………(248)第四節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理體系………………………………………………………………(254)第五節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法………………………………………………………(272)第六章風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制…一………………………………………………(309)第一節(jié)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系………………………………………………(309)第二節(jié)我國內(nèi)部控制規(guī)范體系……………………………………………………(313)第三節(jié)內(nèi)部控制基本規(guī)范…………………………………………………………(316)第四節(jié)內(nèi)部控制應(yīng)用指引…………………………………………………(318)第五節(jié)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)………………………………………………………(346)第六節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與公司治理…………………………………………(360)附錄：公司戰(zhàn)略模擬案例及參考分析………………………………………………(368)第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、公司戰(zhàn)略的定義第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念對(duì)公司戰(zhàn)略的定義有多種表述。他認(rèn)為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。加拿大學(xué)者明茨伯格(MintzbergH．)在1989年提出，以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動(dòng)態(tài)勢(shì)預(yù)測(cè)未來，影響變化，而不僅是被動(dòng)地對(duì)變化做出反應(yīng)。D表業(yè)公司積極應(yīng)對(duì)國際金融危機(jī)，注重經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)的主要做法是：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。目前，盡管總量稍有降低，但D表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。由于大幅度提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場(chǎng)。現(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。此時(shí)，美國次貸危機(jī)的影響已經(jīng)開始在國際市場(chǎng)顯現(xiàn)。堅(jiān)持客戶至上的服務(wù)原則。通常，表殼制造需要造模、沖壓、車鉗、研磨、組立等多道必要生產(chǎn)工序，常規(guī)型號(hào)表殼制造時(shí)間為40天，加工難度較大的則要50至60天。第二，培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3頁二、公司的使命與目標(biāo)對(duì)于波特關(guān)于公司戰(zhàn)略定義所提出的公司“終點(diǎn)”的概念，有的公司愿意使用“使命”或者“目的”，也有的公司用“使命”與“目標(biāo)”加以層次上的區(qū)別。組織按其存在理由可以分為兩大類：營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織。一般而言，企業(yè)是最普通的營(yíng)利組織，紅十字會(huì)是最普通的非營(yíng)利組織。又如，企業(yè)僅僅追求“利潤(rùn)最大化”目標(biāo)并不完整，高額利潤(rùn)往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因而企業(yè)僅僅追求“利潤(rùn)最大化”目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)。4頁2．公司宗旨。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。公司的宗旨從“我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)”向“我們提高辦公效率”轉(zhuǎn)變。1981年，T公司提出“數(shù)一數(shù)二”原則：（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)。（4）T公司業(yè)務(wù)單位由300多個(gè)小的產(chǎn)品事業(yè)部、46個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位收編至13個(gè)公司，管理層從9層減至4