【正文】 (三)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（Ramp。圖14是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致架構(gòu)，可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向?qū)?。可使用“文本框工具”選項(xiàng)卡更改重要引述文本框的格式。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。(3)職能戰(zhàn)略選擇。②自下而上的方法。評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實(shí)際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團(tuán)體的不同的價(jià)值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。聘請(qǐng)外部咨詢專家進(jìn)行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗(yàn)，能夠提供較客觀的看法。（3）公司政治扮演著重要角色。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程，修正原來的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。例如，1985年美國(guó)可口可樂公司準(zhǔn)備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀(jì)錄”，這一戰(zhàn)略變革雖然也是建立在廣泛的市場(chǎng)調(diào)查和產(chǎn)品試驗(yàn)的基礎(chǔ)之上的，但在實(shí)施過程中卻遭到眾多老顧客的強(qiáng)烈抗議。顯然，企業(yè)生命周期當(dāng)中基本的戰(zhàn)略變革相對(duì)來說是不經(jīng)常出現(xiàn)的，而漸進(jìn)性的變化（可能是戰(zhàn)略性的）是較為頻繁的過程。表11漸進(jìn)性變革與革命性變革比較漸進(jìn)性變革的特點(diǎn)革命性變革的特點(diǎn)在企業(yè)生命周期中常常發(fā)生；穩(wěn)定地推進(jìn)變化；影響企業(yè)體系的某些部分在企業(yè)生命周期中不常發(fā)生；全面轉(zhuǎn)化；影響整個(gè)企業(yè)體系。（3）不斷改變階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或重心的特點(diǎn)。大多數(shù)情況下，一下幾種變化可能會(huì)成為公司戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍和獠凯h(huán)境的變化。例如，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工工作方式的改變，以及教育培訓(xùn)方式的改變，等等。這些變革旨在使企業(yè)生產(chǎn)更有效率或增加產(chǎn)量。（四）戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇信息是管理者認(rèn)識(shí)變革力量大小的根據(jù)。在這種情況下，管理者能及時(shí)地預(yù)測(cè)到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。因此，計(jì)算機(jī)制造商要重新協(xié)調(diào)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)，走出單一產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式，銷售范圍更廣的產(chǎn)品，才能令公司擺脫倒閉厄運(yùn)，這是一種危機(jī)性變革。根據(jù)變革性質(zhì)的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類，如圖19所示。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一個(gè)被迫進(jìn)行的變革。如何實(shí)施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)邁克爾（七）戰(zhàn)略變革的實(shí)現(xiàn)在戰(zhàn)略變革中對(duì)人的行為的掌控是最重要也是困難的。高級(jí)管理層通常有三種作用：①如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高級(jí)管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人；②審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程；③簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。然而，他們本身也是變革代理人，有著各自的責(zé)任領(lǐng)域。①迷失方向。這些都是變革的障礙。③對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。范圍很大的轉(zhuǎn)變會(huì)帶來巨大的不安全感和較多的刺激。此后F公司從2007年開始相繼出售歐洲幾個(gè)高端品牌，最后2009年完成“大F”計(jì)劃。有關(guān)利益相關(guān)者的定義很多，本書采用如下定義：利益相關(guān)者是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的，或者受企業(yè)行為影響的任何團(tuán)體和個(gè)人。由于股息、紅利是以企業(yè)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，按股權(quán)進(jìn)行分配，所以傳統(tǒng)理論認(rèn)為投資者對(duì)企業(yè)的主要期望就是利潤(rùn)最大化①。企業(yè)追求預(yù)期利潤(rùn)最大化是大多數(shù)經(jīng)濟(jì)理論的一個(gè)假定，然而普遍的感覺是，在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)經(jīng)理有其他目標(biāo)。如第二章所述，購(gòu)買者與供應(yīng)者對(duì)企業(yè)的期望是在他們各自的階段增加更多的價(jià)值。這些股民對(duì)企業(yè)的期望除了利潤(rùn)最大化以外，還要求企業(yè)對(duì)廣大股民負(fù)責(zé)，遵循正確的會(huì)計(jì)制度，提供公司財(cái)務(wù)績(jī)效的適當(dāng)信息，制止包括內(nèi)幕交易、非法操縱股票和隱瞞財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等在內(nèi)的不道德行為。鮑莫爾用“銷售最大化”模型表達(dá)了他對(duì)經(jīng)理人員強(qiáng)調(diào)銷售額的重要性的理解。(3)威廉森(Williamson0．E．)的管理權(quán)限理論和彭羅斯(PenroseE．T．)的最佳投資戰(zhàn)略理論。這個(gè)模型中的增長(zhǎng)是通過有控制權(quán)的經(jīng)理們的利潤(rùn)留置政策來保證的。在這個(gè)模型中，企業(yè)員工代表企業(yè)工會(huì)決定工資，企業(yè)決定就業(yè)水平。(2)保護(hù)自然環(huán)境。這不僅涉及企業(yè)外部利益相關(guān)者的利益或期望能否得到滿足，而且也涉及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及一個(gè)社會(huì)的均衡發(fā)展問題。例如，一個(gè)醫(yī)療單位首先應(yīng)該救死扶傷，其次才是追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，否則會(huì)受到社會(huì)公眾的譴責(zé)；林業(yè)生產(chǎn)企業(yè)如果只圖眼前經(jīng)濟(jì)效益，一味大規(guī)?？撤淠?，將導(dǎo)致嚴(yán)重的環(huán)境問題，最終也將失去自身的經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)最后確定的各種目標(biāo)是一種妥協(xié)，最終的有效性幾乎總是低于最大值，這就是所謂的“組織呆滯”。在這里我們采用一個(gè)簡(jiǎn)單明了的概念：將權(quán)力定義為個(gè)人或利益相關(guān)者能夠采取(或者說服其他有關(guān)方面采取)某些行動(dòng)的能力。企業(yè)的利益相關(guān)者由于控制著企業(yè)所需的具體資源，而存在著許多交換權(quán)力的機(jī)會(huì)。因而，生產(chǎn)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是保持機(jī)器的運(yùn)行和避免在生產(chǎn)中突然出現(xiàn)故障。法定權(quán)力意味著通過他或她的職位優(yōu)勢(shì)，在做出具體決策時(shí)，企業(yè)中其他人要遵從。因而，即使有正式的職權(quán)，管理人員仍要依靠下屬。榜樣權(quán)與專家權(quán)不僅存在于正式組織之中，企業(yè)的非正式組織中也大量存在。團(tuán)結(jié)就是力量，這是人所皆知的真理。戰(zhàn)略家應(yīng)該是一個(gè)有效的政治家。這樣，原來的一家子公司的資產(chǎn)被合并至另一家子公司，致使這家子公司的員工大部分處于“待崗”狀態(tài)。(3)協(xié)作。折中是中等程度的堅(jiān)定性和中等程度的合作性行為的組合。（5）規(guī)避。在1997年，政府宣布在未來將把租住的住宅出售給租戶，估計(jì)在1998~2007年的10年內(nèi)，將有不少于250000個(gè)單位的租用房屋推出發(fā)售。由于兩種計(jì)劃都是對(duì)較低收入人士的一種補(bǔ)助，因此，兩種方案都要對(duì)希望購(gòu)買或租用政府房屋的人士進(jìn)行收入的審查。例如，一家國(guó)際知名洗滌用品公司在與中國(guó)企業(yè)合資時(shí)，不得不根據(jù)中方的要求，同時(shí)采用外方和中方兩個(gè)商標(biāo)。中外雙方的協(xié)作使得雙方的優(yōu)勢(shì)得到最佳的結(jié)合，也使雙方不同的市場(chǎng)目標(biāo)得以統(tǒng)一。和解模式通常表現(xiàn)為默認(rèn)和讓步。企業(yè)利益相關(guān)者運(yùn)用這種模式處理協(xié)作對(duì)抗堅(jiān)定性合作性折中規(guī)避和解圖110對(duì)待矛盾與沖突的行為模式矛盾與沖突，目的在于使對(duì)方徹底就范，根本不考慮對(duì)方的要求，并堅(jiān)信自己有能力實(shí)現(xiàn)所追求的目標(biāo)。再如，那些支持企業(yè)價(jià)值鏈上關(guān)鍵環(huán)節(jié)的外部利益相關(guān)者享有權(quán)力，因?yàn)檫@種參與企業(yè)內(nèi)部管理的知識(shí)是企業(yè)外部利益相關(guān)者與企業(yè)討價(jià)還價(jià)的一種本錢。專家權(quán)來源于對(duì)其他人或作為整體組織而言有價(jià)值的特殊知識(shí)的占有，它也可以被認(rèn)為是在特定情景中對(duì)專家的理所當(dāng)然的遵從。盡管因正式的職權(quán)而有決策權(quán)增加了管理者對(duì)下屬的影響力，但是，來源于組織正式職權(quán)的權(quán)力是有限的，有兩個(gè)因素會(huì)減弱正式職權(quán)的權(quán)力。前面我們已經(jīng)區(qū)分過權(quán)力與職權(quán)兩種概念，職權(quán)也是權(quán)力的一種類型，但權(quán)力不一定是職權(quán)?？肆_澤(CrozierM．)在他著名的法國(guó)煙草企業(yè)的案例研究中，提供了一個(gè)通過控制關(guān)鍵信息而獲得權(quán)力的生動(dòng)實(shí)例。政治是權(quán)力的運(yùn)用，它是由具體的戰(zhàn)略和策略組成的。美國(guó)公司主管們的這種變化，并不意味著他們較少關(guān)心利潤(rùn)，而是他們用更長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光看待利潤(rùn)。西爾特(CyertR．M．)和馬奇(MarchJ．G．)的論述可作為對(duì)以上各利益相關(guān)者利益博弈的總結(jié)。如在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)有大中型企業(yè)就是因?yàn)檫^多地承擔(dān)了政府和社會(huì)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，從而使包袱越來越重，削弱了競(jìng)爭(zhēng)能力；又如，世界各國(guó)以滿足社會(huì)需要而不以營(yíng)利為目標(biāo)的公共服務(wù)部門，雖然一般都有一個(gè)聽起來很神圣的服務(wù)宗旨，但實(shí)際上，由于組織內(nèi)部缺乏以利潤(rùn)最大化為目標(biāo)的激勵(lì)機(jī)制，滋長(zhǎng)了官僚習(xí)氣與懶惰作風(fēng)，從而大大降低了組織的效率，也降低了組織對(duì)社會(huì)作貢獻(xiàn)的能力。企業(yè)如何對(duì)待社會(huì)效益，被稱為“商業(yè)倫理問題。這些社會(huì)責(zé)任包括三個(gè)方面：(1)保證企業(yè)利益相關(guān)者的基本利益要求。2．企業(yè)員工與企業(yè)(股東或經(jīng)理)之間的利益矛盾與均衡。經(jīng)理將努力在任何計(jì)劃項(xiàng)目中選擇最有利可圖的投資，以便從現(xiàn)有的收益中為未來投資提供資金。當(dāng)然，較高的股票市場(chǎng)價(jià)格對(duì)經(jīng)理和股東雙方都有利，它有助手新資本證券發(fā)行和資產(chǎn)估價(jià)，有助于避免被廉價(jià)兼并等。以下的3個(gè)模型具有一定的代表性。社會(huì)公眾期望企業(yè)能夠承擔(dān)一系列的社會(huì)責(zé)任，包括保護(hù)自然環(huán)境、贊助和支持社會(huì)公益事業(yè)等。購(gòu)買者包括消費(fèi)者和推銷商，他們是企業(yè)產(chǎn)品（或服務(wù)）的直接承受者，是企業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)價(jià)值的基本條件。他們向企業(yè)提供各種基本要素，是企業(yè)的基本力量。他們向企業(yè)提供管理知識(shí)和技能，將各種生產(chǎn)力要素結(jié)合成整體。不論投資者是否直接經(jīng)營(yíng)企業(yè)，他們都要直接參與企業(yè)的利益分配。”事實(shí)上，公司的使命與目標(biāo)也是公司主要的利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果。而其他兩家汽車公司在這場(chǎng)危機(jī)中，最終步入了破產(chǎn)保護(hù)程序。(3)變革的范圍。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致一種撤退反應(yīng)‘，從而被看做是一種威脅，并可能在變革實(shí)施后一同表現(xiàn)出來，如怨恨感增強(qiáng)等o(2)變革的管理方式。安全也不可避免地受到威脅?；谏鲜龅牟煌蛩兀兏飼?huì)面臨如下障礙：(1)文化障礙。住新房子、建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式等。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，成功的變革不僅僅來自上述內(nèi)容。這個(gè)角色需要對(duì)將要進(jìn)行的變革有一個(gè)清晰的了解。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標(biāo)的可能性，以及在此基礎(chǔ)上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權(quán)責(zé)明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應(yīng)變的彈性、企業(yè)成長(zhǎng)的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)性。在重新調(diào)整企業(yè)理念時(shí)，首先與行業(yè)特征相吻合，其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎(chǔ)上賦予其時(shí)代特色，最后企業(yè)理念和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要有所區(qū)別。當(dāng)管理層的作用是消極被動(dòng)的，而變革的性質(zhì)是漸變性的，該種變革是一個(gè)被動(dòng)接受的變革。（五）戰(zhàn)略變革的模式戰(zhàn)略變革的性質(zhì)可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。因此，危機(jī)性變革是一種被迫的變革，企業(yè)往往付出較大的代價(jià)才能取得變革的成效。提前行變革。人員變革。（三）戰(zhàn)略變革的種類戴福特（.）在1992年對(duì)企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進(jìn)行了分類，共有4種類型：技術(shù)變革。例如，一家移動(dòng)電話制造商從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向時(shí)，服務(wù)方式的轉(zhuǎn)變可能不會(huì)導(dǎo)致公司產(chǎn)品的變更，卻可能需要對(duì)組織文化做出重大改變。（二）戰(zhàn)略變革的動(dòng)因在企業(yè)中，隨著時(shí)間的流逝，將會(huì)發(fā)生一些變化。 全面階段 漸進(jìn)階段不斷改變階段 連續(xù)階段圖18戰(zhàn)略變革形式的演變（2）漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。而那些革命性的轉(zhuǎn)化是全面性的變化過程，是企業(yè)整個(gè)體系發(fā)生改變。（一）傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為，戰(zhàn)略變革是一種不經(jīng)常的，有時(shí)是一次性的、大規(guī)模的變革。這些失敗的案例，并非全部歸咎于購(gòu)并戰(zhàn)略本身的決策失誤，有不少是由于在實(shí)施購(gòu)并戰(zhàn)略的過程中，沒有很好地處理好利益分配與文化協(xié)調(diào)等原因所致。不同的戰(zhàn)略和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求不盡相同，所以要求要有不同的結(jié)構(gòu)設(shè)置、文化價(jià)值觀和控制體系。（2）人員和制度的管理頗為重要。對(duì)于中下層機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級(jí)管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以從對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對(duì)中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個(gè)角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：①自上而下的方法。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對(duì)地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。]戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析市場(chǎng)需求分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)資源分析[鍵入文檔的引述或關(guān)注點(diǎn)的摘要。三個(gè)層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點(diǎn)和影響的范圍有所不同。低成本／低價(jià)格進(jìn)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）進(jìn)行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）是進(jìn)行狹窄的多元化經(jīng)營(yíng)，即進(jìn)入少數(shù)幾個(gè)行業(yè)，還是進(jìn)行廣泛的多元化經(jīng)營(yíng)，即進(jìn)入很多的行業(yè)采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強(qiáng)大公司認(rèn)知的主題聯(lián)系起來采取措施將新的業(yè)務(wù)加進(jìn)業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位使多元化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入相關(guān)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)總體戰(zhàn)略（管理一家多元化公司多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利水平采取一定的行動(dòng)來加強(qiáng)公司多元化經(jīng)營(yíng)所進(jìn)入的各項(xiàng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位和盈利水平圖12總體戰(zhàn)略的核心要素（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略公司的二級(jí)戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。三、公司戰(zhàn)略的層次明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的定義“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式”可以通過戰(zhàn)略的層次加以細(xì)分。專家曾對(duì)J汽車集團(tuán)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)做過如下分析：從整體上看，J汽車集團(tuán)前兩階段的使命較為相似，第三階段有較大的跨越。使命：造老百姓買得起的好車。如果公司內(nèi)部對(duì)所作所為混沌無知，那么，公司將一事無成。財(cái)務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達(dá)到下列結(jié)果：市場(chǎng)占有率、收益增長(zhǎng)率、滿意的投資回報(bào)率、股利增長(zhǎng)率、股票價(jià)格評(píng)價(jià)、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。(二)公司的目標(biāo)公司目標(biāo)是公司使命的具體化。（3）明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！景咐?．2】公司使命定位對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響