【正文】 一個體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的業(yè)務(wù)使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo)，從而使得公司的進展有一個可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。從整個公司的角度來看，需要建立兩種類型的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)：和財務(wù)業(yè)績有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及和戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。獲取良好的財務(wù)業(yè)績和良好的戰(zhàn)略業(yè)績要求公司的管理層既建立財務(wù)目標(biāo)體系又建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系。財務(wù)目標(biāo)體系表明公司必須致力于達到下列結(jié)果：市場占有率、收益增長率、滿意的投資回報率、股利增長率、股票價格評價、良好的現(xiàn)金流以及公司的信任度，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系則不同，它建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽，在國際市場上建立更強大的立足點，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機會，等等。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財務(wù)業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠的業(yè)務(wù)前景。財務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期目標(biāo)和長期目標(biāo)兩個角度體現(xiàn)出來。短期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營結(jié)果；長期目標(biāo)體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動，才能使公司進入一種可以在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)經(jīng)營得好的狀態(tài)。目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與。公司中的每一個單元都必須有一個具體的、可測度的業(yè)績目標(biāo)，其中，各個單元的目標(biāo)必須與整個公司的目標(biāo)相匹配。如果整個公司的目標(biāo)體系分解成了各個組織單元和低層管理者的明確具體的分目標(biāo)，那么，在整個公司中就會形成一種以結(jié)果為導(dǎo)向的氣氛。如果公司內(nèi)部對所作所為混沌無知，那么，公司將一事無成。最理想的情形是，建立團隊工作精神，組織中的每一個單元都奮力完成其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，從而為公司業(yè)績目標(biāo)的完成和公司使命的實現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻。【案例1．3】J汽車集團的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)J汽車集團自1997年進入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。在每個階段中J汽車集團的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)都有所不同。第一階段（1998～2002年）簡單造車，價格取勝階段。使命：造老百姓買得起的轎車。戰(zhàn)略目標(biāo)：用最低價位實現(xiàn)中國轎車進家庭。第二階段（2003～2007年）全面創(chuàng)新，技術(shù)提升階段。使命：造老百姓買得起的好車。戰(zhàn)略目標(biāo)：汽車以質(zhì)取勝；企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力，擁有自由技術(shù)和自主品牌。第三階段（2008～2015年）全面轉(zhuǎn)型，全球戰(zhàn)略階段。使命：造全世界最環(huán)保、最節(jié)能、最安全的好車。讓J汽車跑遍全世界。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取用3～5年時間完成從單純的低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。到2015年，在海外建成15個生產(chǎn)基地，實現(xiàn)2/3外銷目標(biāo)。使J汽車集團成為國際上有競爭力的品牌。專家曾對J汽車集團的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)做過如下分析：從整體上看，J汽車集團前兩階段的使命較為相似，第三階段有較大的跨越。第一階段，1998～2002年，國內(nèi)汽車市場呈現(xiàn)高價壟斷的格局，家庭轎車擁有量非常少，J汽車集團只能憑借價格優(yōu)勢打入市場，“造老百姓買得起的轎車”這個使命首先明確地闡釋了J汽車集團將以經(jīng)濟型家庭轎車為經(jīng)營主線，以國內(nèi)老百姓為首要顧客群，以低價為經(jīng)營戰(zhàn)略進入國內(nèi)汽車市場；同時，使命還透露出一種信念，就是要讓客戶得到實惠，體現(xiàn)了非常強烈的市場觀念，而目標(biāo)中“最低價位”也很好地詮釋了企業(yè)的努力方向。但第一階段的使命和目標(biāo)主要轉(zhuǎn)眼于市場，對企業(yè)自身發(fā)展的要求并沒有很好地體現(xiàn)出來。第二階段，2003～2007,年，在J汽車質(zhì)量備受質(zhì)疑的情況下，J汽車集團重新調(diào)整了使命，將“轎車”改為“好車”，單一個“好”字就讓企業(yè)使命多出許多內(nèi)涵。首先，企業(yè)在保證相對低價的同時，質(zhì)量成為其取勝的關(guān)鍵要素；其次，“好車”在于顧客的評價，始終堅持以市場需求為導(dǎo)向的價值觀；再者，企業(yè)如何做到“好”，是靠買國外現(xiàn)成的技術(shù)，還是從理念道技術(shù)都進行自主研發(fā)，企業(yè)在目標(biāo)中進行了清楚地說明。第二階段的使命和目標(biāo)雖然較第一階段有了新的含義，并且也對企業(yè)自身發(fā)展提出了更高的要求，但企業(yè)經(jīng)營的視野還有所局限，對“好車”的定義還較為寬泛模糊。第三階段，2008～2015年，J汽車集團開始全面轉(zhuǎn)型，對企業(yè)使命進行了重新定義，首先，使命體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營范圍開始由國內(nèi)轉(zhuǎn)向世界，市場范圍被進一步拓寬；其次，將“環(huán)保、節(jié)能、安全”作為“好車”的關(guān)鍵性指標(biāo)，將側(cè)重在這個三個方面做到極致，其中，“環(huán)保、節(jié)能”體現(xiàn)了企業(yè)的社會責(zé)任感，重視環(huán)境保護，做到可持續(xù)發(fā)展，而“安全”作為汽車最為關(guān)鍵的一個品質(zhì)要素，在使命中強調(diào)出來也充分體現(xiàn)了企業(yè)“重視生命”經(jīng)營理念；再者，先前使命中“買得起”這三個字已經(jīng)刪去里，意味著企業(yè)開始著手走品質(zhì)路線、高端路線，隨著生活水平的提升，這也是符合顧客需求的。另外，從第三階段的使命和目標(biāo)上看，J汽車集團開始由單一的市場擴張向不斷加強培育品牌、提高國際競爭力方向發(fā)展，并且海外市場將是集團未來主要的銷售市場。三、公司戰(zhàn)略的層次明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的定義“一系列或整套的決策或行動方式”可以通過戰(zhàn)略的層次加以細分。一般將戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessorpetitivestrategy）和戰(zhàn)略（operationalstrategy）。圖11概括了企業(yè)各層次的戰(zhàn)略所涉及的管理層次。7頁戰(zhàn)略層次次管理層次 總體戰(zhàn)略公司最高管理層業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略事業(yè)部門管理層職能部門管理層職能戰(zhàn)略圖11公司戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次（一）總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。圖12描述了業(yè)務(wù)多元化公司戰(zhàn)略的核心要素。進行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）進行什么樣的多元化（相關(guān)，非相關(guān)，還是兼而有之）各個業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式（公司是如何分配其資本資源的）是進行狹窄的多元化經(jīng)營，即進入少數(shù)幾個行業(yè)，還是進行廣泛的多元化經(jīng)營，即進入很多的行業(yè)采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來采取措施將新的業(yè)務(wù)加進業(yè)務(wù)組合中去，在有吸引力的行業(yè)中建立新的地位使多元化經(jīng)營進入相關(guān)的各項業(yè)務(wù)并抓住可獲得的協(xié)同作用，從而建立競爭優(yōu)勢總體戰(zhàn)略（管理一家多元化公司多元化經(jīng)營所進入的各項業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平采取一定的行動來加強公司多元化經(jīng)營所進入的各項業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平圖12總體戰(zhàn)略的核心要素（二）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業(yè)務(wù)公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略只有一個，即合二為一；只有對業(yè)務(wù)多元化的公司來說，總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的區(qū)分才有意義。圖1—3展示了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素。基本競爭戰(zhàn)略低成本／低價格差別化聚集于特定的市場點業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（管理一家單業(yè)務(wù)公司的行動計劃）同其他公司或組織建立采取行動對變化的行業(yè)環(huán)合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢做出發(fā)應(yīng)采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計，增加新的的特色，推出新技術(shù)提高質(zhì)量或服務(wù)，以卓越的資源和競爭能力為基礎(chǔ)擊敗競爭對手） 制造及運作 地理區(qū)域性市場覆蓋面及縱向一體化程度（全部，部分）市場營銷促銷及分銷研究與開發(fā)/技術(shù)制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價值的資源人力資源勞動關(guān)系 財務(wù)戰(zhàn)略圖13業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素(三)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)（Ramp。D）、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。各職能部門的主要任務(wù)不同，關(guān)鍵變量也不同，即使在同一職能部門里，關(guān)鍵變量的重要性也因經(jīng)營條件不同而有所變化，因而難以歸納出一般性的職能戰(zhàn)略。在智能戰(zhàn)略中，協(xié)同作用具有非常重要的意義。這種協(xié)同作用首先體現(xiàn)在單個的職能中各種活動的協(xié)調(diào)性與一致性，其次體現(xiàn)在各個不同職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程或活動之間的協(xié)調(diào)性與一致性。圖13左下角顯現(xiàn)了職能戰(zhàn)略的基本內(nèi)容。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過程一般來說，戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施——采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。圖14是戰(zhàn)略管理過程及主要組成要素的示意圖，它給出了戰(zhàn)略管理過程的大致架構(gòu)，可以作為理解戰(zhàn)略管理過程的向?qū)?。企業(yè)的使命和目標(biāo)內(nèi)部條件外部環(huán)境戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施 提出戰(zhàn)略選擇方案評估戰(zhàn)略選擇方案選擇戰(zhàn)略制定政策和計劃選擇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇企業(yè)控制方法沖突、公司政治和變革人員管理和制度將企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和控制方法相結(jié)合圖14戰(zhàn)略管理過程(一)戰(zhàn)略分析．戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析需要考慮許多方面的問題，主要是外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析，見圖1—5。[鍵入文檔的引述或關(guān)注點的摘要。您可將文本框放置在文檔中的任何位置。可使用“文本框工具”選項卡更改重要引述文本框的格式。]戰(zhàn)略分析外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析競爭環(huán)境分析市場需求分析企業(yè)能力分析企業(yè)核心能力分析企業(yè)資源分析[鍵入文檔的引述或關(guān)注點的摘要。您可將文本框放置在文檔中的任何位置。可使用“文本框工具”選項卡更改重要引述文本框的格式。] 圖15戰(zhàn)略分析的內(nèi)容。外部環(huán)境分析可以從企業(yè)所面對的宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境和市場需求狀況方面展開。外部環(huán)境分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。2．內(nèi)部環(huán)境分析。內(nèi)部環(huán)境分析可以從企業(yè)的資源與能力、企業(yè)的核心競爭力等幾個方面展開。內(nèi)部環(huán)境分析要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力。波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析都是常用的戰(zhàn)略分析工具。(二)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前處于什么位置”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)向何處發(fā)展”。企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個方面的問題。1．可選擇的戰(zhàn)略類型。在公司戰(zhàn)略的三個層次上存在著各種不同的戰(zhàn)略類型，如圖l—6所示。 發(fā)展戰(zhàn)略公司層（總體）戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)單位（競爭）戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略職能（職能層）戰(zhàn)略 生產(chǎn)運營戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 ……圖1—6公司戰(zhàn)略類型(1)總體戰(zhàn)略選擇。總體戰(zhàn)略選擇包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略三種基本類型。(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇。業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種基本類型。(3)職能戰(zhàn)略選擇。職能戰(zhàn)略包括市場營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略等多個職能部門的戰(zhàn)略。2．戰(zhàn)略選擇過程。約翰遜和施樂斯(JohnsonG．a(chǎn)mp。ScholesK．)在1989年提出了戰(zhàn)略選擇過程的4個組成部分：(1)制訂戰(zhàn)略選擇方案。在制訂戰(zhàn)略過程中，可供選擇的方案越多越好。根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度，可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式：①自上而下的方法。即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。②自下而上的方法。在制定戰(zhàn)略時，企業(yè)最高管理層對下屬部門不做具體規(guī)定，而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案。企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上，加以協(xié)調(diào)和平衡，對各部門的戰(zhàn)略方案進行必要的修改后加以確認。③上下結(jié)合的方法。即企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對集權(quán)與分權(quán)程度的把握。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮，以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇適宜的戰(zhàn)略制定方法。(2)評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用三個標(biāo)準(zhǔn)：一是適宜性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度，是否有助于企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)；二是可接受性標(biāo)準(zhǔn)，考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受，實際上并不存在最佳的、符合各方利益相關(guān)者的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)理們和利益相關(guān)團體的不同的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇；三是可行性標(biāo)準(zhǔn)，對戰(zhàn)略