【正文】 “自置居所計(jì)劃”中的樓宇的售價只是商場售價的一半，公共住宅的租金也僅是商場租值的20%~30%。又如，2000年中國政府價格管理部門要求一家中外合資企業(yè)降低其系列藥品價格30％以上，這家公司中方股東出面與政府價格部門協(xié)商，最后達(dá)成減少降低品種的折中方案。(4)折中。例如，在前一例中，對于該遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)總公司的管理層來說，他們對待這場沖突的策略就是和解。例如，1997年，我國一家國有特大型遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)的總公司管理層考慮到業(yè)務(wù)重組的需要，決定將原有按地區(qū)劃分的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)改為按產(chǎn)品進(jìn)行劃分。權(quán)力本身是戰(zhàn)略管理過程中的重要基礎(chǔ)，制定戰(zhàn)略和有效地實(shí)施戰(zhàn)略需要權(quán)力和影響力。(5)利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度。榜樣權(quán)為那些受人尊敬的人所擁有，他們得到尊重是因?yàn)樗麄兙哂心承┨厥獾哪芰蛐愿裉卣鳎蚴蔷哂心鼙ＷC他人服從的個人氣質(zhì)或形象。第一，企業(yè)中不同部門的勞動分工意味著管理者必須把企業(yè)活動的具體細(xì)節(jié)授權(quán)給下屬，使這些下屬在工作中可以做出自己的判斷；第二，存在許多客觀因素限制了管理者監(jiān)督下屬的能力。由于在管理層次中的地位而獲得的權(quán)力主要有三個基礎(chǔ)：法定權(quán)(1egitimatepower)、獎勵權(quán)(rewardpower)和強(qiáng)制權(quán)(coercivepower)。該企業(yè)是政府控制的壟斷企業(yè)，面臨著不變的競爭環(huán)境和不變的產(chǎn)品需求。1．企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源(1)對資源的控制與交換的權(quán)力。(三)權(quán)力與戰(zhàn)略過程由于權(quán)力(power)和與其相關(guān)的術(shù)語被廣泛地運(yùn)用于學(xué)術(shù)界和商業(yè)界，因而它們的含義很多且很容易混淆。他們認(rèn)為，企業(yè)在組織上由各種利益集團(tuán)結(jié)合在一起，共同經(jīng)營，由于成員們承認(rèn)共存的需要，并有使他們的目標(biāo)更為接近的欲望(相對于不組成該企業(yè)時的情況)，從而使企業(yè)幸存下來。但是，強(qiáng)調(diào)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)利益絕不意味著企業(yè)在追求利潤最大化時，可以不負(fù)相應(yīng)的社會責(zé)任。商業(yè)倫理的實(shí)質(zhì)是一個企業(yè)或組織在社會中應(yīng)發(fā)揮什么作用和負(fù)什么責(zé)任的問題。例如，履行繳納國家稅金的義務(wù)；保證按時按量償還貸款人的債務(wù)；保護(hù)廣大股民的基本權(quán)益；正確處理與供應(yīng)者、購買者的利益分配；等等。列昂惕夫(LeontiefW．)模型描述了企業(yè)員工與企業(yè)之間的利益的矛盾與均衡。時期t實(shí)行這種方法，將保證時期t+1的新投資(假定實(shí)行限制股息政策)，這又為時期t+2和以后的擴(kuò)張?zhí)峁┝速Y金。事實(shí)上，由于市場評價、兼并的風(fēng)險(xiǎn)和其他共同利益，經(jīng)理與股東利益均衡的結(jié)果可能會使企業(yè)的增長率確定在雙方都可能接受的一個區(qū)域內(nèi)。（1）鮑莫爾（.）“銷售最大化”模型。值得一提的是，對于股票上市公司來說，社會公眾中還有相當(dāng)一批企業(yè)的股民，這是企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者與外部利益相關(guān)者的交集部分。供應(yīng)者為企業(yè)提供必需的生產(chǎn)要素，與企業(yè)、購買者一道構(gòu)成產(chǎn)品價值鏈中的一個組成部分。企業(yè)員工對企業(yè)的利益期望是多方面的，但從影響企業(yè)目標(biāo)選擇角度看，企業(yè)員工主要追求個人收入和職業(yè)穩(wěn)定的極大化。由于現(xiàn)代企業(yè)制度中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的相對分離，經(jīng)理人員可以利用信息不對稱控制企業(yè)。投資者對企業(yè)主要的利益期望就是資本收益——股息、紅利。因此，權(quán)力與利益相關(guān)者分析是公司戰(zhàn)略分析的重要組成部分，公司戰(zhàn)略的制定與實(shí)施和其各利益相關(guān)者利益與權(quán)力的均衡密不可分。2006年F公司進(jìn)行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，確定從戰(zhàn)略擴(kuò)張改為戰(zhàn)略收縮，專注于北美市場，專注于其自有核心品牌，這一戰(zhàn)略旨在減少集團(tuán)內(nèi)地域性品牌并改變F公司全球市場的過于分割的狀態(tài)，而加強(qiáng)F公司自身品牌的產(chǎn)品陣營，此即為“大F”戰(zhàn)略。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確的需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵個人接受這些變革。②變革對個人收入的影響可能相當(dāng)大。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。（3）心理變化。中級和低級的管理人員是變革的接受者，是由他們來執(zhí)行新的方法。（2）指定一個代理人來掌握變革。通過重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，理清各部門的管理職責(zé)，改變指揮混亂和權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。企業(yè)戰(zhàn)略重新進(jìn)行定位。（4）迫使。相應(yīng)的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。例如，Windows操作系統(tǒng)的出現(xiàn)打破了某家計(jì)算機(jī)制造商對圖形界面的控制，并出現(xiàn)了數(shù)種互不兼容的操作系統(tǒng)大戰(zhàn)。這是一種正確的變革時機(jī)選擇。人員變革是指企業(yè)員工價值觀、工作狀態(tài)、技能和行為方式的轉(zhuǎn)變，目的是確保職工努力工作，完成企業(yè)目標(biāo)。技術(shù)變革往往涉及企業(yè)的生產(chǎn)過程，包括開發(fā)使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。管理及工作關(guān)系的變化。變化可能來自外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。如表11所示。然而，近年來，是企業(yè)的戰(zhàn)略成熟化往往被認(rèn)為是一種連續(xù)變化的過程，一個戰(zhàn)略變革往往帶來其他變革的需要。與上述情況相反，如果企業(yè)沒能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實(shí)施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那么有可能最終導(dǎo)致該戰(zhàn)略的完善與成功。戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性工作。人力資源關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成功與失敗，而采用什么樣的體制管理企業(yè)也是不可忽視的問題。③聘請外部機(jī)構(gòu)。(2)評估戰(zhàn)略備選方案。即先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種基本類型。波士頓矩陣、通用矩陣、SWOT分析都是常用的戰(zhàn)略分析工具。您可將文本框放置在文檔中的任何位置。第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過程一般來說，戰(zhàn)略管理包含三個關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略分析——了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇——戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實(shí)施——采取措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。差別化業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管以及輔助人員。一般將戰(zhàn)略分為三個層次：總體戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessorpetitivestrategy）和戰(zhàn)略（operationalstrategy）。第一階段，1998～2002年，國內(nèi)汽車市場呈現(xiàn)高價壟斷的格局，家庭轎車擁有量非常少，J汽車集團(tuán)只能憑借價格優(yōu)勢打入市場，“造老百姓買得起的轎車”這個使命首先明確地闡釋了J汽車集團(tuán)將以經(jīng)濟(jì)型家庭轎車為經(jīng)營主線，以國內(nèi)老百姓為首要顧客群，以低價為經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)入國內(nèi)汽車市場；同時，使命還透露出一種信念，就是要讓客戶得到實(shí)惠，體現(xiàn)了非常強(qiáng)烈的市場觀念，而目標(biāo)中“最低價位”也很好地詮釋了企業(yè)的努力方向。戰(zhàn)略目標(biāo)：汽車以質(zhì)取勝；企業(yè)要擁有自主研發(fā)能力，擁有自由技術(shù)和自主品牌。最理想的情形是，建立團(tuán)隊(duì)工作精神，組織中的每一個單元都奮力完成其職責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)，從而為公司業(yè)績目標(biāo)的完成和公司使命的實(shí)現(xiàn)做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)體系則不同，它建立的目的在于為公司贏得下列結(jié)果：獲取足夠的市場份額，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)或產(chǎn)品革新等方面壓倒競爭對手，使整體成本低于競爭對手的成本，提高公司在客戶中的聲譽(yù)，在國際市場上建立更強(qiáng)大的立足點(diǎn)，建立技術(shù)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，獲得持久的競爭優(yōu)勢，抓住誘人的成長機(jī)會，等等。德魯克對公司目標(biāo)作了恰如其分的概括：“各項(xiàng)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會是什么，它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來。（4）T公司業(yè)務(wù)單位由300多個小的產(chǎn)品事業(yè)部、46個戰(zhàn)略經(jīng)營單位收編至13個公司，管理層從9層減至4層，高級經(jīng)理從700人減少至400人，公司總部職員從2100人減少至1000人，員工總數(shù)從40萬人減少至30萬人。公司的宗旨從“我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)”向“我們提高辦公效率”轉(zhuǎn)變。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。又如，企業(yè)僅僅追求“利潤最大化”目標(biāo)并不完整，高額利潤往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因而企業(yè)僅僅追求“利潤最大化”目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)。組織按其存在理由可以分為兩大類：營利組織和非營利組織。第二，培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競爭力。堅(jiān)持客戶至上的服務(wù)原則?，F(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個坤表表殼價值的30%。目前，盡管總量稍有降低，但D表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。在當(dāng)今瞬息萬變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動態(tài)勢預(yù)測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化做出反應(yīng)。加拿大學(xué)者明茨伯格(MintzbergH．)在1989年提出，以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。2013年度注冊會計(jì)師全國統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理目錄第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理…………………………………………………………………(1)第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念………………………………………………………(1)第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理………………………………………………………………(8)第二章戰(zhàn)略分析………………………………………………………………………（30）第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析……………………………………………………（30）第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析…………………………………………………（61）第三節(jié)差距分析…………………………………………………………………（85）第三章戰(zhàn)略選擇………………………………………………………………………(88)第一節(jié)總體戰(zhàn)略……………………………………………………………………(89)第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略……………………………………………………………(114)第三節(jié)職能戰(zhàn)略………………………………………………………………(123)第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略一…………………………………………………………(169)第四章戰(zhàn)略實(shí)施……………一……………………………………………………（189）第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)………………………………………………………（189）第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化………………………………………………………（209）第三節(jié)戰(zhàn)略控制……………………………………………………………………（214）第五章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理…………………………………………………………………(227)第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)概述…………………………………………………………………(227)第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理概述……………………………………………………………(239)第三節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程………………………………………………………(248)第四節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理體系………………………………………………………………(254)第五節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法………………………………………………………(272)第六章風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制…一………………………………………………(309)第一節(jié)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系………………………………………………(309)第二節(jié)我國內(nèi)部控制規(guī)范體系……………………………………………………(313)第三節(jié)內(nèi)部控制基本規(guī)范…………………………………………………………(316)第四節(jié)內(nèi)部控制應(yīng)用指引…………………………………………………(318)第五節(jié)內(nèi)部控制評價與審計(jì)………………………………………………………(346)第六節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與公司治理…………………………………………(360)附錄：公司戰(zhàn)略模擬案例及參考分析………………………………………………(368)第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、公司戰(zhàn)略的定義第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念對公司戰(zhàn)略的定義有多種表述。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排(或計(jì)劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時出現(xiàn)(或非計(jì)劃性)的戰(zhàn)略。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達(dá)出來，才能獲得并持續(xù)強(qiáng)化競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑企業(yè)的成功。加大技術(shù)革新力度。這個舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。歐洲一家專走時尚路線的著名手表廠商，想在2008年1月舉辦的米蘭時裝周上推出自己的新款時裝表。“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競爭力作保障。以營利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來經(jīng)濟(jì)價值。此外，“利潤最大化”目標(biāo)也沒有計(jì)算出利潤的時間區(qū)間。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。十幾年來，S公司大力進(jìn)行業(yè)務(wù)改組，成功地將自己從一個以黑白模擬復(fù)印機(jī)為主要產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型成為一個數(shù)字化、彩色和文件解決方案的供應(yīng)商。20世紀(jì)80年代末，T公司把“數(shù)一數(shù)二”原則擴(kuò)展至全球市場，經(jīng)過多年努力，T公司將海外營業(yè)額占總營業(yè)額的比重，從1980年的15%提高到1994年的20%，又提高到1997年的45%，%。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是讓人密切注意，公司的管理層不但要提高公司的財(cái)務(wù)業(yè)績，還要提高公司的競爭力量，改善公司長遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)前景?！景咐?．3】J汽車集團(tuán)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)J汽車集團(tuán)自1997年進(jìn)入汽車領(lǐng)域以來，大致經(jīng)歷了三個主要發(fā)展階段。第三階段（2008～2015年）全面轉(zhuǎn)型，全球戰(zhàn)略階段。但第一階段的使命和目標(biāo)主要轉(zhuǎn)眼于市場，對企業(yè)自身發(fā)展的要求并沒有很好地體現(xiàn)出來。圖11概括了企業(yè)各層次的戰(zhàn)略所涉及的管理層次。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。聚集于特定的市場點(diǎn)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（管理一家單業(yè)務(wù)公司的行動計(jì)劃）同其他公司或組織建立采取行動對變化的行業(yè)環(huán)合作伙伴關(guān)系和戰(zhàn)略聯(lián)盟境及外部環(huán)境中的其他新興發(fā)展態(tài)勢做出發(fā)應(yīng)采取行動以確保獲取競爭優(yōu)勢（加速研究開發(fā)，改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)，增加新的的特色，推出新技術(shù)提高質(zhì)量或服務(wù)，以卓越的資源和競爭能力為基礎(chǔ)擊敗競爭對手） 制造及運(yùn)作 地理區(qū)域性市場覆蓋面及縱向一體化程度（全部，部分）市場營銷促銷及分銷研究與開發(fā)/技術(shù)制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價值的資源人力資源勞動關(guān)系 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略圖13業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心要素