【正文】 2013年度注冊(cè)會(huì)計(jì)師全國(guó)統(tǒng)一考試輔導(dǎo)教材公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理目錄第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理…………………………………………………………………(1)第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念………………………………………………………(1)第二節(jié)公司戰(zhàn)略管理………………………………………………………………(8)第二章戰(zhàn)略分析………………………………………………………………………（30）第一節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析……………………………………………………（30）第二節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析…………………………………………………（61）第三節(jié)差距分析…………………………………………………………………（85）第三章戰(zhàn)略選擇………………………………………………………………………(88)第一節(jié)總體戰(zhàn)略……………………………………………………………………(89)第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略……………………………………………………………(114)第三節(jié)職能戰(zhàn)略………………………………………………………………(123)第四節(jié)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一…………………………………………………………(169)第四章戰(zhàn)略實(shí)施……………一……………………………………………………（189）第一節(jié)公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)………………………………………………………（189）第二節(jié)公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化………………………………………………………（209）第三節(jié)戰(zhàn)略控制……………………………………………………………………（214）第五章風(fēng)險(xiǎn)與風(fēng)險(xiǎn)管理…………………………………………………………………(227)第一節(jié)風(fēng)險(xiǎn)概述…………………………………………………………………(227)第二節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理概述……………………………………………………………(239)第三節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程………………………………………………………(248)第四節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理體系………………………………………………………………(254)第五節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法………………………………………………………(272)第六章風(fēng)險(xiǎn)管理框架下的內(nèi)部控制…一………………………………………………(309)第一節(jié)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系………………………………………………(309)第二節(jié)我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系……………………………………………………(313)第三節(jié)內(nèi)部控制基本規(guī)范…………………………………………………………(316)第四節(jié)內(nèi)部控制應(yīng)用指引…………………………………………………(318)第五節(jié)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)與審計(jì)………………………………………………………(346)第六節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與公司治理…………………………………………(360)附錄：公司戰(zhàn)略模擬案例及參考分析………………………………………………(368)第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理一、公司戰(zhàn)略的定義第一節(jié)公司戰(zhàn)略的基本概念對(duì)公司戰(zhàn)略的定義有多種表述?？梢詫?zhàn)略的概念用傳統(tǒng)概念和現(xiàn)代概念來(lái)分類(lèi)。(一)公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特(PorterM．)對(duì)戰(zhàn)略的定義堪稱(chēng)公司戰(zhàn)略傳統(tǒng)定義的典型代表。他認(rèn)為，“……戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。”波特的定義概括了20世紀(jì)60年代和70年代對(duì)公司戰(zhàn)略的普遍認(rèn)識(shí)。它強(qiáng)調(diào)了公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)期性。(二)公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念20世紀(jì)80年代以來(lái)，由于企業(yè)外部環(huán)境變化速度加快，使得以計(jì)劃為基點(diǎn)的傳統(tǒng)概念受到不少批評(píng)，于是戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念受到廣泛的重視。加拿大學(xué)者明茨伯格(MintzbergH．)在1989年提出，以計(jì)劃為基點(diǎn)將企業(yè)戰(zhàn)略視為理性計(jì)劃的產(chǎn)物是不正確的，企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在事先無(wú)計(jì)劃的情況下產(chǎn)生的。他將戰(zhàn)略定義為“一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括刻意安排(或計(jì)劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)(或非計(jì)劃性)的戰(zhàn)略。許多學(xué)者也開(kāi)始研究組織的有限理性，并將重點(diǎn)放在組織在不可預(yù)測(cè)的或未知的內(nèi)外部因素約束下的適應(yīng)性上。從字面上看，現(xiàn)代概念與傳統(tǒng)概念的主要區(qū)別在于，現(xiàn)代概念認(rèn)為戰(zhàn)略只包括為達(dá)到企業(yè)的終點(diǎn)而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點(diǎn)本身；而從本質(zhì)區(qū)別看，現(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的另一方面屬性——應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。事實(shí)上，公司大部分戰(zhàn)略是事先的計(jì)劃和突發(fā)應(yīng)變的組合。美國(guó)學(xué)者湯姆森（TomsonS．)1998年指出，“戰(zhàn)略既是預(yù)先性的(預(yù)謀戰(zhàn)略)，又是反應(yīng)性的(適應(yīng)性戰(zhàn)略”。換言之，“戰(zhàn)略制定的任務(wù)包括制訂一個(gè)策略計(jì)劃，即預(yù)謀戰(zhàn)略，然后隨著事情的進(jìn)展不斷對(duì)它進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)實(shí)際的戰(zhàn)略是管理者在公司內(nèi)外各種情況不斷暴露的過(guò)程中不斷規(guī)劃和再規(guī)劃的結(jié)果。在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的環(huán)境里，公司戰(zhàn)略意味著企業(yè)要采取主動(dòng)態(tài)勢(shì)預(yù)測(cè)未來(lái)，影響變化，而不僅是被動(dòng)地對(duì)變化做出反應(yīng)。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過(guò)有效的戰(zhàn)略不斷表達(dá)出來(lái)，才能獲得并持續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)筑企業(yè)的成功。2頁(yè)【案例1．1】D表業(yè)公司積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)D表業(yè)公司是國(guó)內(nèi)一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)，年產(chǎn)180萬(wàn)套表殼，90%的產(chǎn)品出口到歐美、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)。2008年，在國(guó)家金融危機(jī)的沖擊下，在世界手表銷(xiāo)售數(shù)量持續(xù)下滑、計(jì)時(shí)行業(yè)萎靡不振的嚴(yán)峻形勢(shì)下，D表業(yè)公司銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)仍能穩(wěn)中有升，訂單連續(xù)不斷，工廠滿負(fù)荷生產(chǎn)，比較好地防范了國(guó)際金融危機(jī)的危害。D表業(yè)公司積極應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)，注重經(jīng)營(yíng)體系建設(shè)的主要做法是：優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。當(dāng)美國(guó)次貸危機(jī)導(dǎo)致的國(guó)際金融危機(jī)開(kāi)始影響歐美、日本等一些發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的時(shí)候，D表業(yè)公司決策層敏銳地察覺(jué)到國(guó)際金融市場(chǎng)的動(dòng)蕩很可能影響到國(guó)際手表市場(chǎng)的消費(fèi)能力。他們從手表銷(xiāo)售景氣報(bào)告中看到，低檔表的銷(xiāo)量持續(xù)下滑，而品牌價(jià)值高的中高檔手表的銷(xiāo)售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，D表公司果斷地對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將中高檔表殼產(chǎn)量由占整個(gè)生產(chǎn)總量的60%調(diào)整到80%。目前，盡管總量稍有降低，但D表業(yè)公司的總產(chǎn)值卻上升了20%。加大技術(shù)革新力度。表殼制造業(yè)通常選用塑膠作為表殼的內(nèi)罩。而D表業(yè)公司通過(guò)技術(shù)攻關(guān)，克服尺寸匹配難度大的困難，成功開(kāi)發(fā)并生產(chǎn)出不銹鋼材質(zhì)的表殼內(nèi)罩。由于大幅度提升了機(jī)芯固定在表殼中的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性，所以贏得了穩(wěn)定的市場(chǎng)。降低原材料生產(chǎn)成本。歐洲市場(chǎng)的男表表殼外徑一般在50～60mm，內(nèi)徑在30～35mm，而部分坤表的表殼外徑在35mm以內(nèi)。以前，D表業(yè)公司把鋼板上裁截男表表殼后的材料作為廢料處理了。現(xiàn)在，他們用制造男表表殼的邊角余料加工小款坤表表殼，變廢為寶，提高原材料的利用率，節(jié)省的原材料費(fèi)用占到整個(gè)坤表表殼價(jià)值的30%。這個(gè)舉措極大地降低了原材料生產(chǎn)成本。拓展經(jīng)營(yíng)范圍。2007年6月，日本一家著名精密機(jī)械公司在淄博開(kāi)業(yè)，繼續(xù)尋求一家高品質(zhì)的鈑金加工供應(yīng)商。此時(shí)，美國(guó)次貸危機(jī)的影響已經(jīng)開(kāi)始在國(guó)際市場(chǎng)顯現(xiàn)。為避免單一表殼生產(chǎn)難以抵抗國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)蕩的危險(xiǎn)，D表業(yè)公司決定開(kāi)拓鈑金加工這個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目，以穩(wěn)定主業(yè)，拓展和壘實(shí)企業(yè)盈利根基。D表公司在短短3個(gè)月內(nèi)，克服技術(shù)上的種種困難，根據(jù)客戶要求不斷提升鈑金加工質(zhì)量，以細(xì)致周到的追蹤服務(wù)，最終贏得了客戶的長(zhǎng)期購(gòu)貨定單。此外，他們?cè)黾恿松a(chǎn)計(jì)量器具、金表殼和成表組裝等新項(xiàng)目，使企業(yè)又新增加了多個(gè)經(jīng)營(yíng)贏利平臺(tái)。堅(jiān)持客戶至上的服務(wù)原則。歐洲一家專(zhuān)走時(shí)尚路線的著名手表廠商，想在2008年1月舉辦的米蘭時(shí)裝周上推出自己的新款時(shí)裝表。他們開(kāi)出了一張數(shù)量為5萬(wàn)套表殼的訂單。但由于該新款時(shí)裝表殼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高，加工難度大，型號(hào)多，使世界上眾多表殼生產(chǎn)廠望而卻步。通常，表殼制造需要造模、沖壓、車(chē)鉗、研磨、組立等多道必要生產(chǎn)工序，常規(guī)型號(hào)表殼制造時(shí)間為40天，加工難度較大的則要50至60天。為滿足客戶盡快推出新款時(shí)裝表的要求，D表業(yè)公司盡最大努力把制造時(shí)間縮短到30天，幫助客戶解了燃眉之急。專(zhuān)家曾對(duì)D表業(yè)公司做過(guò)如下點(diǎn)評(píng)：D表業(yè)公司能夠在危機(jī)面前從容應(yīng)對(duì)，成功之處在于以下兩點(diǎn)：第一，樹(shù)立“應(yīng)機(jī)”的戰(zhàn)略思維。D表業(yè)公司此次金融危機(jī)中能夠及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，適應(yīng)國(guó)際需要的變化，是此前公司不斷開(kāi)發(fā)適應(yīng)市場(chǎng)要求的新產(chǎn)品、拓展經(jīng)營(yíng)范圍等舉措的自然延續(xù)，是公司長(zhǎng)期樹(shù)立：“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略思維、不斷應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的必然結(jié)果。第二，培育適應(yīng)“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“應(yīng)機(jī)”戰(zhàn)略的實(shí)施，需要企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作保障。D表業(yè)公司為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)變化莫測(cè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，持之以恒地在提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上下工夫：加大技術(shù)革新力度、降低原材料生產(chǎn)成本、降低勞動(dòng)成本、加強(qiáng)員工技能培訓(xùn)，以及注重以人為本的企業(yè)文化建設(shè)等。通過(guò)不斷的創(chuàng)造、學(xué)習(xí)和磨煉，D表業(yè)公司才能夠多次在世界眾多廠家望而卻步的客戶需求面前，“堅(jiān)定信心，精神不倒，方寸不亂”，按質(zhì)、按量、按時(shí)完成任務(wù)。3頁(yè)二、公司的使命與目標(biāo)對(duì)于波特關(guān)于公司戰(zhàn)略定義所提出的公司“終點(diǎn)”的概念，有的公司愿意使用“使命”或者“目的”，也有的公司用“使命”與“目標(biāo)”加以層次上的區(qū)別。在這里，我們將企業(yè)生存、發(fā)展、獲利等根本性目的作為公司使命的一部分，而將公司目標(biāo)作為使命的具體化。(一)公司的使命公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個(gè)方面：1．公司目的。．公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。組織按其存在理由可以分為兩大類(lèi)：營(yíng)利組織和非營(yíng)利組織。以營(yíng)利為目的而成立的組織，其首要目的是為其所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。例如，通過(guò)滿足客戶需求、建立市場(chǎng)份額、降低成本等來(lái)增加企業(yè)價(jià)值，其次的目的是履行社會(huì)責(zé)任，以保障企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相反，以非營(yíng)利目的成立的組織，其首要目的是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革，而不是營(yíng)利。一般而言，企業(yè)是最普通的營(yíng)利組織，紅十字會(huì)是最普通的非營(yíng)利組織。對(duì)于營(yíng)利組織而言，公司的生存、發(fā)展、獲利三個(gè)經(jīng)濟(jì)目的不斷地演進(jìn)和平衡決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。例如，在企業(yè)戰(zhàn)略決策中，不能只注重短期目的而忽視其長(zhǎng)期為之奮斗的目的。在日益激烈多變的環(huán)境中，企業(yè)只有關(guān)注其長(zhǎng)期增長(zhǎng)與發(fā)展，才能夠真正生存下來(lái)。又如，企業(yè)僅僅追求“利潤(rùn)最大化”目標(biāo)并不完整，高額利潤(rùn)往往伴隨著發(fā)生高額損失的可能性，因而企業(yè)僅僅追求“利潤(rùn)最大化”目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)。此外，“利潤(rùn)最大化”目標(biāo)也沒(méi)有計(jì)算出利潤(rùn)的時(shí)間區(qū)間。因此，企業(yè)應(yīng)追求股東價(jià)值最大化而不只是利潤(rùn)最大化。對(duì)股東財(cái)富的計(jì)量可以是一定期間內(nèi)每股價(jià)值的增加值、預(yù)計(jì)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值(貼現(xiàn)率是調(diào)整適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)以后的資本成本)和經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)(指于特定年份的實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)補(bǔ)償股東投入資本所需的最低回報(bào)的部分)。4頁(yè)2．公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長(zhǎng)期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說(shuō)明公司目前和未來(lái)所要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍。美國(guó)學(xué)者德魯克(DruckerF．)認(rèn)為，提出“公司的業(yè)務(wù)是什么”，也就等價(jià)于提出了“公司的宗旨是什么”。公司的業(yè)務(wù)范圍應(yīng)包括企業(yè)的產(chǎn)品(或服務(wù))、顧客對(duì)象、市場(chǎng)和技術(shù)等幾個(gè)方面。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。定位是指企業(yè)采取措施適應(yīng)所處的環(huán)境。定位包括相對(duì)于其他企業(yè)的市場(chǎng)定位，如生產(chǎn)或銷(xiāo)售什么類(lèi)型的產(chǎn)品或服務(wù)給特定的部門(mén)，或以什么樣的方式滿足客戶和市場(chǎng)的需求，如何分配內(nèi)部資源以保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，等等。3．經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是公司為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)主要通過(guò)公司對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)哲學(xué)同樣影響著公司的經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)效果?！景咐?．2】公司使命定位對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響S公司是美國(guó)一家復(fù)印機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。公司的宗旨從“我們生產(chǎn)復(fù)印機(jī)”向“我們提高辦公效率”轉(zhuǎn)變。十幾年來(lái)，S公司大力進(jìn)行業(yè)務(wù)改組，成功地將自己從一個(gè)以黑白模擬復(fù)印機(jī)為主要產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型成為一個(gè)數(shù)字化、彩色和文件解決方案的供應(yīng)商。S公司以及其業(yè)務(wù)伙伴提供了全行業(yè)最齊全的文件處理產(chǎn)品和服務(wù)：復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、傳真機(jī)、掃描儀、桌面軟件、數(shù)碼打印和出版系統(tǒng)、消耗材料，以及從現(xiàn)場(chǎng)文件生產(chǎn)道系統(tǒng)集成的一系列文件管理服務(wù)。T公司是美國(guó)一家電氣公司。1981年，T公司提出“數(shù)一數(shù)二”原則：（1）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)。任何業(yè)務(wù)必須在該行業(yè)市場(chǎng)上居第一或第二的位置，否則將出售或關(guān)閉重組。（2）股東權(quán)益報(bào)酬率≥18%。（3）明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）T公司業(yè)務(wù)單位由300多個(gè)小的產(chǎn)品事業(yè)部、46個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位收編至13個(gè)公司，管理層從9層減至4層，高級(jí)經(jīng)理從700人減少至400人，公司總部職員從2100人減少至1000人，員工總數(shù)從40萬(wàn)人減少至30萬(wàn)人。20世紀(jì)80年代末，T公司把“數(shù)一數(shù)二”原則擴(kuò)展至全球市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)多年努力，T公司將海外營(yíng)業(yè)額占總營(yíng)業(yè)額的比重，從1980年的15%提高到1994年的20%，又提高到1997年的45%，%。進(jìn)入21世紀(jì)，醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念從“生產(chǎn)足夠多的好藥滿足人民需要”向“關(guān)愛(ài)生命，呵護(hù)健康”轉(zhuǎn)變，國(guó)際制藥大企業(yè)以“讓人們少吃藥”的新理念構(gòu)筑醫(yī)藥企業(yè)文化的嶄新形象，走大健康產(chǎn)業(yè)的思路。醫(yī)療模式也由單純病后治療轉(zhuǎn)向“保健、預(yù)防、治療、康復(fù)”相結(jié)合，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展開(kāi)始實(shí)施“預(yù)防前移戰(zhàn)略”，將研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)重點(diǎn)遷移到預(yù)防領(lǐng)域。值得注意的是，盡管公司使命涉及很多內(nèi)容，但是許多公司關(guān)于使命的表述往往不詳盡、不全面，只是展示公司主要的戰(zhàn)略方向。這在很大程度上是由于在復(fù)雜多變的環(huán)境下，5頁(yè)詳盡的、全面的使命表述可能會(huì)使企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中比較被動(dòng)。這是公司戰(zhàn)略定義的現(xiàn)代概念應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性的具體體現(xiàn)。(二)公司的目標(biāo)公司目標(biāo)是公司使命的具體化。德魯克對(duì)公司目標(biāo)作了恰如其分的概括：“各項(xiàng)目標(biāo)必須從‘我們的企業(yè)是什么，它將會(huì)是什么，它應(yīng)該是什么’引導(dǎo)出來(lái)。它們不是一種抽象，而是行動(dòng)的承諾，借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命；它們也是一種用以衡量工作成績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。換句話說(shuō)；目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略?！惫灸繕?biāo)是