【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ，公司執(zhí)行力度不夠，各自為正，各行其事Q：項(xiàng)目難度如何？郭經(jīng)理：香港人，和香港同事溝通尚好，但ERP數(shù)據(jù)龐大，運(yùn)作慢，顧問推進(jìn)達(dá)不到公司要求Q：你感覺公司的文化，人際關(guān)系，工作氛圍如何？A：我感覺普通員工之間還好Q：對(duì)公司管理還有什么建議？A：希望真正以人為本，對(duì)ERP系統(tǒng)核心流程必須采取強(qiáng)硬態(tài)度來(lái)推，做事要有預(yù)先計(jì)劃，機(jī)制，員工希望上司要為員工謀求福利，否則難得到員工認(rèn)可。品質(zhì)部；李興智：12年的工齡，從基層做起，歷經(jīng)組長(zhǎng)到經(jīng)理Q：公司經(jīng)營(yíng)狀況如何？A：工作系統(tǒng)不錯(cuò)；人才流失嚴(yán)重以前沒意識(shí)到，去年前年流失歷害，行業(yè)效益不好，市場(chǎng)其他公司差不多。Q：請(qǐng)幫我介紹下公司的發(fā)展歷程？A：96年到97年進(jìn)行了ISO9000認(rèn)證，98年也可以，2000年以后就開始停滯不前，主要原因是金融風(fēng)暴影響，老板投入減少，對(duì)做大做強(qiáng)，做精做專思路不確定。Q：管理上有什么要求？A：新的和舊的文化沒有很好的連接，舊的沒繼承，很多新舊交替，很多管理規(guī)定沒有了解，帶來(lái)一些新東西直接套用，以前行動(dòng)快，5S做得好，現(xiàn)在推動(dòng)很正常，執(zhí)行力很差，缺有效管理監(jiān)督機(jī)制Q：人性化與人情化管理有很大區(qū)別，你認(rèn)為公司的管理是人性化的嗎？A：人性化是要相信員工，公司過于相信中層管理人員，認(rèn)為中高層做到這個(gè)層面，必然能夠理解自己的職責(zé)，能夠自律，完成事情的時(shí)間概念問題，部門間互推責(zé)任，不愿超過自己工作范圍多做一點(diǎn)Q：以前也有些類問題嗎？大陸與香港經(jīng)理之間配合如何？A：有問題，公司以前都是香港人擔(dān)任管理職務(wù)，有些部門正副職合作不好，香港經(jīng)理有防范心理，抓權(quán)，想法不統(tǒng)一，公司像一潭死水不動(dòng)，有感覺，安于現(xiàn)狀，沒有看到外面的企業(yè)發(fā)展快，企業(yè)面臨危機(jī)，Q：這些問題有向高層反映嗎，對(duì)留住人才，培養(yǎng)人才有什么具體措施？A：人力資源部以前就是人事后勤，去年才變?yōu)椴浚壳翱刁w，廠務(wù)都將化給人力資源部，Q：對(duì)咨詢項(xiàng)目有什么建議A：績(jī)效問題比較難做，比如像我手下有供應(yīng)商工程師，銷售工程師，如何考核他們，工作難度不一是一道難題。 不是自身原因，導(dǎo)致的績(jī)效考核原因如何處理工程課/曾宇明 訪談人：李鴻飛A：97年發(fā)展最快，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多，2000年開始恢復(fù)，孫董事長(zhǎng)是業(yè)務(wù)型，翁總要豪爽一些，藍(lán)球足球都參加，董事長(zhǎng)拓展新的業(yè)務(wù)，我進(jìn)來(lái)后就很少來(lái)了，管理評(píng)審會(huì)每月中旬星期六，KFM設(shè)計(jì)工模課02年成立Q；你們部門的人員流動(dòng)情況怎么樣/A：我們部門有十一名工程師，但60%的才一年經(jīng)驗(yàn)，大部分人員出去，不是被對(duì)手挖走就是自己創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)切割員工關(guān)注些什么，工程師關(guān)注待遇優(yōu)厚點(diǎn)，Q：你留下的原因是什么？A：尊重，感覺公司有尊重包容，而且現(xiàn)在向合法靠，所以現(xiàn)在不忙跳。Q：高級(jí)工程師是不是需要什么，不是既尊重，包容，創(chuàng)新，服務(wù)？Q：文化人際關(guān)系不是很好，中高層員工時(shí)間長(zhǎng)，有了矛盾磨擦影響運(yùn)作效率 流程太長(zhǎng)，降低了部門配合效率，Q：工程師之間，達(dá)不到要求會(huì)給不面員工臉色，新員工受委屈A ：部門職能劃分，工程部擔(dān)太多職能，如物料確認(rèn)，是工程部采購(gòu)部門能力和潛力要有提升工程部太多職能，會(huì)付為一個(gè)瓶頸市場(chǎng)業(yè)務(wù)課/張洪升訪談人：李鴻飛97技術(shù)3年，03年3月公司聯(lián)系 業(yè)務(wù)部技術(shù)工程師 前年清北大教師教MBA課程Q問題A；面上好，看到問題（內(nèi)部），部門間協(xié)調(diào)，快速反映，不緊密，夫去機(jī)會(huì)，從單個(gè)部門來(lái)看好，但整體效果不好老板抓不住，規(guī)模大，本部門利益目標(biāo)有影響嗎，績(jī)效，溝通，機(jī)制/文化/人員活動(dòng)新發(fā)生問題，機(jī)制協(xié)調(diào)不好，單獨(dú)沖壓，組裝等新發(fā)生問題，產(chǎn)品調(diào)整，沒有參考，組織問題Q：輪崗，職業(yè)規(guī)范A：設(shè)有，業(yè)務(wù)部半年培訓(xùn)計(jì)劃，全方位培訓(xùn)9月完成，全方位培訓(xùn)，9月完成Q；市場(chǎng)開拓客戶服務(wù)訂單處理，確認(rèn)支付投訴處理，大部分客戶自己找上來(lái)的A ：主要開發(fā)客戶自己，客戶找上來(lái)成功率低20—30%拜訪客戶轉(zhuǎn)介紹潛在客戶展人會(huì)卡片項(xiàng)目管理部，組裝項(xiàng)目Q：業(yè)務(wù)開拓的激勵(lì)方式A：業(yè)務(wù)的指標(biāo)線，上年度每月值，每季度超目標(biāo)值，提取獎(jiǎng)金分擔(dān)業(yè)務(wù)項(xiàng)目同事，如增進(jìn)Q；人際關(guān)系，工作氛圍，A ：個(gè)人熟悉，內(nèi)部人員變動(dòng)大，新人處理問題不恰當(dāng)，阻礙Q ：文化差異，溝通差異A ：部門利益，香港品防范交談，合作與情緒“以人為本“理念多體現(xiàn)，人員變動(dòng)會(huì)造成客戶流失張川娥 王向東兩極分化04年前都非常好，企業(yè)文化，管理風(fēng)格，離家近，04年后現(xiàn)狀，不想理，戰(zhàn)略方針，發(fā)展方向并不可喜，同行進(jìn)步快Q：包薪制，影響 前半年加班明天工作準(zhǔn)備，節(jié)約時(shí)間，提高效率Q：管理問題A：執(zhí)行力，不良品，客戶投訴，依據(jù)文件做事，中高層管理人員執(zhí)行制度能力，經(jīng)理承諾都不能落實(shí)行動(dòng)，工作職責(zé)，工作責(zé)任追究到人問題升級(jí)到總經(jīng)辦，還是出不來(lái)結(jié)果，時(shí)間長(zhǎng)麻木上面頭，中間瓶頸，廷誤，老做法，沒有新的，為了應(yīng)付審核，而不是提高，正常實(shí)施的都沒做，面子工程，企業(yè)利益看出問題員工歸屬感，普通，高層都缺少，就不會(huì)全部奉獻(xiàn)，不會(huì)全力，管理不利，制度，60%個(gè)人魅力吸引別人，有些順，有些不順，掙錢，基層員工最低工作標(biāo)準(zhǔn)，管理制度更人性化，如何對(duì)公司有利如何調(diào)成本控制，斤斤計(jì)較成本，工資越改越少信息管理部 郭忠達(dá)訪談人：張銳Q：郭經(jīng)理你好，請(qǐng)你先介紹一下部門的情況吧，從部門人員設(shè)置、部門職責(zé)等方面。A：好的。我們部門分為兩個(gè)組，主要負(fù)責(zé)IT維護(hù)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等，另外還有軟件應(yīng)用培訓(xùn)和實(shí)施等方面的工作職責(zé)，目前有5位員工。我是香港人，其他都是大陸人。其中有兩位業(yè)務(wù)能力方面都比較強(qiáng)的，算是我的左膀右臂。Q：現(xiàn)在公司主要運(yùn)用的是什么軟件？A：辦公方面主要是EDMS，是一個(gè)文件管理系統(tǒng)；比如發(fā)一個(gè)通知或者一個(gè)批準(zhǔn)的制度，放在這個(gè)系統(tǒng)上來(lái)供員工下載和閱覽。另外公司現(xiàn)在正在用的ERP系統(tǒng)，是一家臺(tái)灣公司負(fù)責(zé)開發(fā)的。原來(lái)是用的MRP，現(xiàn)在ERP對(duì)公司的管理、系統(tǒng)的運(yùn)行和維護(hù)等方面提出了更高的要求。但本身這家公司提供的ERP系統(tǒng)沒有按照公司的實(shí)際狀況進(jìn)行升級(jí)或修改，比如財(cái)務(wù)、成本核算、人事等都固化在一起了。因?yàn)檫@個(gè)系統(tǒng)今年的6月份才上線，很多數(shù)據(jù)還沒有，但我們覺得這個(gè)ERP用還是很好的，對(duì)企業(yè)的幫助很大。這也是一種標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)規(guī)范來(lái)的。Q：象ERP這樣的系統(tǒng)上線應(yīng)該象項(xiàng)目一樣運(yùn)作，你覺得各個(gè)部門在配合和協(xié)調(diào)方面做的怎么樣？A：部門之間的配合很有問題。比如我們部門經(jīng)理在一起開會(huì)，需要處理一個(gè)問題，我問另外一個(gè)部門經(jīng)理他們部門的問題，但這位經(jīng)理卻不清楚自己部門的職責(zé)或業(yè)務(wù)，不知道自己部門能不能做這個(gè)事情，然后他（她）就叫來(lái)主管來(lái)討論這個(gè)事情，結(jié)果主管對(duì)這個(gè)事情也不是很熟悉或不了解，就叫來(lái)一個(gè)助理或文員來(lái)；然后對(duì)這個(gè)問題再進(jìn)行討論。這其中就會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)問題，一個(gè)就是你作為部門的經(jīng)理或者主管，怎么能對(duì)本部門的業(yè)務(wù)或職責(zé)這么陌生呢，都不知道自己部門有沒有這個(gè)職能，具不具備這個(gè)能力來(lái)完成這項(xiàng)事情，我覺得這是一個(gè)很大的問題；另外就是你部門讓一個(gè)初級(jí)的文員來(lái)與我部門經(jīng)理來(lái)對(duì)接和配合，這其中的配合、協(xié)調(diào)等工作效率就大打折扣了。由于下面的文員不能清楚事情的全貌，發(fā)應(yīng)速度不是很快，造成很多事情的緩慢。Q：那你們的績(jī)效考核是怎么做的，你有沒有權(quán)力給那些配合不好的人員進(jìn)行打分評(píng)價(jià)？A：我們的考核，公司沒有一套統(tǒng)一的考核體系標(biāo)準(zhǔn)，只有各個(gè)部門自己在進(jìn)行本部門的績(jī)效考核，基本上也是一個(gè)評(píng)比，根據(jù)一些獎(jiǎng)懲條例制度，對(duì)應(yīng)相關(guān)的情況，進(jìn)行打分，然后排名。后面是有一個(gè)獎(jiǎng)金，主要根據(jù)部門的工資，提取一定的比例來(lái)的，額度不是很大，對(duì)員工的作用不是很明顯。Q：你理解的公司企業(yè)文化是什么，你感到有什么核心理念或文化沖突？A：企業(yè)文化做的還可以了，特別是企業(yè)的培訓(xùn)方面做的很好，我們都是跟著金德一起成長(zhǎng)的，其中培訓(xùn)在其中就起了很大的作用。企業(yè)在發(fā)展，同時(shí)我們也在進(jìn)步，我有很多改善的機(jī)會(huì)。Q：這其中都可以做哪些提升？A：比如系統(tǒng)里面的數(shù)據(jù)產(chǎn)生了，可以對(duì)其他部門起到支持作用，甚至支持到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；通過有效數(shù)據(jù)的處理，又可以提供有價(jià)值的參考。Q：最近公司也一直在戰(zhàn)略上提集團(tuán)化的概念，你對(duì)此有什么看法？A：對(duì)這方面我不是很感興趣，也沒有太多關(guān)心這些事情。因?yàn)槲覀儾块T一直是有很明確的工作任務(wù)，要做什么系統(tǒng)就做，需要做什么維護(hù)就提要求來(lái)做。我們一般都是公司有明晰的要求，然后交給我們部門來(lái)做。象集團(tuán)化，或者不集團(tuán)化，現(xiàn)在都沒有什么一個(gè)藍(lán)圖出來(lái)，沒有什么說(shuō)明和要求，我想這個(gè)對(duì)實(shí)際工作沒有什么指導(dǎo)意義，沒有命令和要求，那就沒有辦法來(lái)做什么事情，我覺得還是要有一個(gè)規(guī)劃或者藍(lán)圖來(lái)是最好的。一旦有了這些藍(lán)圖，我們就可以按照要求來(lái)做，而且那些資源都是公司的，都可以拿來(lái)用在項(xiàng)目里面。Q：好的，今天也聊了很多，基本也都是本次人力資源咨詢項(xiàng)目的主要內(nèi)容，我從你這里了解到了很多有用的信息，這些將對(duì)我們后面正確的做出調(diào)研報(bào)告，并做出符合企業(yè)實(shí)際的解決方案方面起到很大的作用，非常感謝你能給我分享。今天的時(shí)間也非常有限，我們項(xiàng)目后面還有19周的工作時(shí)間，有部分時(shí)間將在金德公司里面，以后你能想到的什么問題，你覺得對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)方案有幫助，請(qǐng)你及時(shí)與我們溝通，給我們提出來(lái)。謝謝你。A：好的，謝謝，那就保持聯(lián)系。財(cái)務(wù)課 張加平訪談人：張銳Q：請(qǐng)先介紹一下你部門的一些情況吧。A：好的。我們課屬于行政部。財(cái)務(wù)課分為兩個(gè)組，一個(gè)綜合會(huì)計(jì)組，一個(gè)成本組。其中成本組里面負(fù)責(zé)應(yīng)收帳的有2位同事，負(fù)責(zé)成本核算的3位同事。財(cái)務(wù)課是03年才正式成立的，以前行政部只有報(bào)關(guān)課，財(cái)務(wù)職能是很弱的。我這邊在工作上主要對(duì)香港那邊的財(cái)務(wù)總監(jiān)來(lái)匯報(bào)工作，對(duì)這邊的行政部經(jīng)理在業(yè)務(wù)上的匯報(bào)不是很多。Q：你覺得這種組織結(jié)構(gòu)和部門設(shè)置對(duì)你的工作有什么影響？A：公司以前對(duì)市場(chǎng)和生產(chǎn)等方面都是很重視，財(cái)務(wù)方面就很薄弱，很多的財(cái)務(wù)職能都沒有，我是03年左右進(jìn)入公司的，當(dāng)時(shí)我來(lái)的時(shí)候，基本財(cái)務(wù)就是在做報(bào)銷、付款等基礎(chǔ)工作，其他的職能都沒有。后來(lái)成立了財(cái)務(wù)課才著手核算成本，但現(xiàn)在生產(chǎn)線上產(chǎn)品的成本還是無(wú)法算出來(lái)，這其中有很多的原因，其中就是我們生產(chǎn)沒有什么工時(shí)定額，人工成本核算比較困難。Q：我覺得財(cái)務(wù)對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，還是很重要的部門，你來(lái)了3年時(shí)間，也經(jīng)歷了部門的一些變遷，你理解公司當(dāng)時(shí)沒有成立財(cái)務(wù)部門是什么原因？A：部門的演變與公司的發(fā)展是相適應(yīng)的，也與公司的特點(diǎn)有關(guān)系，公司主要是一個(gè)加工型的企業(yè)，財(cái)務(wù)基本就是發(fā)工資、報(bào)銷等作用，沒有提升到做成本核算這樣的高度來(lái)。Q：財(cái)務(wù)課的職能會(huì)有很多限制，現(xiàn)在全面預(yù)算管理應(yīng)該沒有做吧A：是的，這一點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)來(lái)說(shuō)是很重要的，但我們沒有做，不僅沒有做，現(xiàn)在這方面也沒有啟動(dòng)相關(guān)的規(guī)劃工作，這說(shuō)明我們公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)還是很落后的。我理解的財(cái)務(wù)應(yīng)該是很有系統(tǒng)的，因?yàn)樨?cái)務(wù)是一個(gè)體系，現(xiàn)在這個(gè)體系都沒有搭建起來(lái)，所以很多的事情都沒有辦法做得很到位。Q：那你們現(xiàn)在的考核是怎么來(lái)做的。A：人力資源部沒有組織過考核，對(duì)于本部門的考核基本就是日常觀察，然后參考獎(jiǎng)懲的規(guī)定來(lái)做，這種方式很容易走形式。Q：財(cái)務(wù)的很多數(shù)據(jù)是可以量化的，你們有沒有量化的指標(biāo)？A：對(duì)于本部門的考核就沒有什么量化指標(biāo)，但公司級(jí)別的有量化指標(biāo)。比如公司的戰(zhàn)略分解目標(biāo)里有需要財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)的人均產(chǎn)值指標(biāo)，這個(gè)比率的計(jì)算公式：公司的銷售額/公司全體員工薪酬福利總額100％還有一個(gè)量化指標(biāo)叫公司運(yùn)作效率，這個(gè)比率的計(jì)算公司為：公司的銷售額/工作小時(shí)數(shù)100％這些都是一些整體的指標(biāo)，但沒有應(yīng)用到具體崗位的考核里面。Q：其他你覺得還有哪些可以改進(jìn)啊A：比如我們現(xiàn)在正在做的成本核算流程就有很大的改進(jìn)空間，包括人工成本的分?jǐn)偡绞?，這些方面最好公司能定個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。另外我覺得財(cái)務(wù)應(yīng)該有一個(gè)規(guī)劃，按照標(biāo)準(zhǔn)體系來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，那樣財(cái)務(wù)才能做得有系統(tǒng)。Q：好的，你來(lái)公司有三年時(shí)間了，你對(duì)公司的企業(yè)文化都有些什么感受？A：我覺得企業(yè)文化還是做的不錯(cuò)的，原來(lái)有一個(gè)康體組，現(xiàn)在屬于人力資源部了，經(jīng)常會(huì)組織一些活動(dòng)，比如籃球比賽、足球比賽。另外公司做的培訓(xùn)也不錯(cuò)，我們都從中學(xué)習(xí)了很多，也隨著公司進(jìn)步了很多。公司有新員工的培訓(xùn)，部門在做技能方面的培訓(xùn)。在對(duì)員工工作氣氛上，我覺得對(duì)新員工施加一些影響是比較容易的，特別是在新員工入職培訓(xùn)的時(shí)候把他們朝好的方面引導(dǎo)，因?yàn)閯倓側(cè)肼?，往往容易受到影響，?duì)于一些老員工，由于大部分的工作方式都基本定型，都比較難以影響。公司最難得的是大家都比較公平，可以自由發(fā)表意見，對(duì)于公司的香港籍員工，大家溝通比較順暢，相處也很好。Q：好的，非常感謝你，我們?cè)诮窈蟮捻?xiàng)目開展中再就一些問題深入溝通吧，謝謝你。A：好的，我希望從后面的項(xiàng)目中也能學(xué)到很多東西。機(jī)加工組組長(zhǎng)/岳紅智訪談人：張銳Q：你好，請(qǐng)先簡(jiǎn)單介紹一下你在金德的工作情況。A：我是今年剛從工人崗位提拔上來(lái)做組長(zhǎng)的，原來(lái)是在燒焊組做組長(zhǎng)，燒焊那邊有18個(gè)人，但我原來(lái)從來(lái)沒有做過燒焊，所以管理他們起來(lái)還是有難度的，但我開始就用2個(gè)月時(shí)間，先觀察他們?cè)趺醋?，有時(shí)候甚至親手上去試試，這樣才知道怎么來(lái)管理他們，怎么安排工作計(jì)劃。機(jī)加工組這邊有8個(gè)崗位，有30多人，因?yàn)槲以瓉?lái)就是做機(jī)加工的，所以對(duì)這邊是很熟悉的，管理起來(lái)也是比較順手。我們機(jī)加工組就是一個(gè)培訓(xùn)基地，有比較好的員工就輸送到試控中心去。Q：你們的考核是怎么做的。A：考核方面，公司規(guī)定考核每年要至少考三次，但我們每個(gè)月都在考。主要考核操作技能、安全、廠規(guī)廠紀(jì)、員工行為規(guī)范等方面。每個(gè)月考核完有一個(gè)獎(jiǎng)金，這個(gè)不多，每個(gè)人評(píng)價(jià)不到100元。Q：你覺得這個(gè)額度對(duì)你們有激勵(lì)作用嗎？A：這個(gè)說(shuō)不上激勵(lì)，但這個(gè)考核是要做的，不僅是涉及到員工的工作成績(jī)，還有公司要求的安全、勞動(dòng)紀(jì)律這些方面。Q：好的，你對(duì)公司企業(yè)文化方面都有哪些切身體會(huì)？A：公司的工作氣氛是很好的，我有段時(shí)間在那個(gè)廠，兩個(gè)廠的文化都是一致的，大家沒有什么不同。不過企業(yè)文化這么多年來(lái)也是有變化。比如我們?cè)瓉?lái)的時(shí)候經(jīng)常組織全公司的員工一起出去玩，但現(xiàn)在很少這方面的活動(dòng)了。原來(lái)廠有1800多人的時(shí)候，每