【文章內(nèi)容簡介】 的薪資待遇。探討和實(shí)施更加有效的用人機(jī)制l 建立內(nèi)部晉升機(jī)制，營造出“能者上、平者讓、庸者下、劣者撤”的公平競爭環(huán)境。對不符合集團(tuán)發(fā)展的人員進(jìn)行淘汰，將有經(jīng)驗(yàn)、能力強(qiáng)的人員提拔到管理層。l 推進(jìn)管理人員崗位輪換制（跨部門、跨單位），實(shí)現(xiàn)人才的合理流動。l 倡導(dǎo)危機(jī)管理，推行末位淘汰、裁員辦法，體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的用人法則。l 優(yōu)化中高層以上管理人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)，逐步調(diào)整、減少身兼數(shù)職的現(xiàn)象。通過工作分析進(jìn)行合理的分工，向?qū)I(yè)化道路發(fā)展，并協(xié)助做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。三、市場拓展策略：l “Y”牌從風(fēng)扇品牌擴(kuò)展到其它中小家電領(lǐng)域，成為集團(tuán)中小家電 產(chǎn)品的統(tǒng)一品牌。l 通過產(chǎn)品、市場策略的互補(bǔ)性，確保產(chǎn)品成本、質(zhì)量、交貨期，加深與XX的合作關(guān)系，拓寬OEM的業(yè)務(wù)范圍；并積極拓展OEM的外延市場業(yè)務(wù)。l 各產(chǎn)品公司逐步建立起獨(dú)立運(yùn)作的市場營銷部門，增加市場營銷人才的配備，加大對市場及競爭對手的研究力度，提高對市場分析預(yù)測的準(zhǔn)確性。同時，導(dǎo)入市場機(jī)制、競爭機(jī)制，推動公司向以市場為導(dǎo)向的企業(yè)組織轉(zhuǎn)變。l 在自有品牌市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，在現(xiàn)行的代理方式下，再積極尋求其它合理的拓展模式，力求在全國范圍內(nèi)形成較全面的市場網(wǎng)絡(luò)。同時，加大宣傳推廣力度，以“Y”牌攜系列小家電產(chǎn)品覆蓋全國市場。l 在國際市場拓展方面，立足南韓、東南亞等國際市場，以自主出口為主，并借助其它外貿(mào)企業(yè)逐步擴(kuò)大國際市場的范圍。四、成本與質(zhì)量策略幾年來，集團(tuán)通過前后一體化來獲取了一定的成本優(yōu)勢；但是，由于管理和制造還存在不合理的環(huán)節(jié)，還存在著成本過高的現(xiàn)象，產(chǎn)品質(zhì)量也有待進(jìn)一步提高。因此，加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理，確保產(chǎn)品品質(zhì)已成為塑造XX競爭優(yōu)勢當(dāng)務(wù)之急。建立全員成本與質(zhì)量考核制度，引進(jìn)競爭機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益考核。加強(qiáng)供應(yīng)商管理，通過規(guī)模優(yōu)勢整合現(xiàn)有供應(yīng)商資源，同時積極開發(fā)新的供應(yīng)商。在原材料、零部件的采購方面，加強(qiáng)與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系。通過招標(biāo)或比價，爭取采購到合乎品質(zhì)要求的最低價格原材料。運(yùn)用價值分析，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采用較廉價的替代品。人工與制造方面策略措施l 理順管理環(huán)節(jié)，減少停工待料時間。通過對員工工作的研究與分析，精簡操作流程。l 合理安排生產(chǎn)人員與管理人員的比例，盡量減少間接生產(chǎn)人員。l 加強(qiáng)現(xiàn)場管理，減少生產(chǎn)過程中的各種浪費(fèi)，如物料的浪費(fèi)、不必要的搬運(yùn)。l 切實(shí)貫徹用ISO質(zhì)量體系的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理，保證工藝質(zhì)量。不斷提高成品、半成品的一次合格率，減少廢次品率。l 探討和提高M(jìn)RPⅡ系統(tǒng)的使用效果。科學(xué)預(yù)測需求，加強(qiáng)與客戶及內(nèi)部各部門之間的溝通，降低庫存水平。在家電銷售領(lǐng)域，整合物流配送體系，充分利用現(xiàn)有資源的空閑（包括人員、辦公設(shè)備、倉庫場地的空閑），縮短批發(fā)、零售兩大公司的貨物配送時間。五、技術(shù)發(fā)展策略產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展策略XX集團(tuán)的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展策略主要分為兩類，一是小家電產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)工藝改進(jìn)，二是家電控制器的技術(shù)開發(fā)。未來三年，在小家電產(chǎn)品的技術(shù)發(fā)展方面，集團(tuán)將把重點(diǎn)放在掌握主導(dǎo)產(chǎn)品群的核心技術(shù)上。而家電控制器作為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的前導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)更需加大產(chǎn)品核心技術(shù)的研究與開發(fā)。216。 小家電技術(shù)研發(fā)體系l 在充分吸收現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)工藝的基礎(chǔ)上，每年投入一定專用技術(shù)資金，對老產(chǎn)品進(jìn)行改型及改造。l 根據(jù)客戶及市場需求，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，豐富現(xiàn)有產(chǎn)品群。l 技術(shù)開發(fā)的重點(diǎn)在于掌握各主導(dǎo)產(chǎn)品群的核心技術(shù)。l 組建一支經(jīng)驗(yàn)豐富并符合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的穩(wěn)健的技術(shù)隊(duì)伍。216。 家電控制器技術(shù)研發(fā)體系l 家電電器元件技術(shù)研發(fā)發(fā)展方向小家電電器元件核心技術(shù)（初期）——在全家電領(lǐng)域?qū)ふ彝黄瓶?，重點(diǎn)掌握部分主要家電控制器核心技術(shù)（中期）——通過合作與OEM，在做大產(chǎn)值的前提下，掌握高新科技產(chǎn)品核心電控技術(shù)。l 在技術(shù)體系建立過程中，尋求與知名公司的技術(shù)合作，與大專院校的技術(shù)及項(xiàng)目合作等，提升研發(fā)基礎(chǔ)與自身實(shí)力，逐步掌握部分重要電器元件的核心技術(shù)能力。l 以研發(fā)帶動外延市場的拓展，以研發(fā)為導(dǎo)向，為企業(yè)轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營重心逐步向深圳轉(zhuǎn)移。信息技術(shù)發(fā)展策略在未來三年內(nèi)，集團(tuán)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上逐步搭造起三個信息平臺。l 業(yè)務(wù)支持平臺包括電子商務(wù)、客戶關(guān)系管理、MRPⅡ等系統(tǒng)的建立。l 管理支持平臺 包括決策支持系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)及其它辦公自動化系統(tǒng)。l 內(nèi)外宣傳平臺集團(tuán)網(wǎng)站和內(nèi)部網(wǎng)站都將相繼建立起來。六、投資拓展策略為了適應(yīng)集團(tuán)的迅速發(fā)展，未來三年內(nèi)，集團(tuán)將按照以下五條投資原則，并根據(jù)各子公司（事業(yè)部）的實(shí)際發(fā)展需要，分單位追加投資。預(yù)計(jì)，未來三年內(nèi)，集團(tuán)總投資額將達(dá)到萬元（不包括AA的投資）。投資原則：l 確保各子公司（事業(yè)部）三年累計(jì)投資總額小于三年累計(jì)利潤總額。l 除廠房和公用設(shè)施外，在未來三年內(nèi)，各子公司（事業(yè)部）每年投資（主要指設(shè)備、模具、研發(fā)等投資）應(yīng)不得高于上年相應(yīng)投資的90%；同時，集團(tuán)將視各子公司的實(shí)際需要，依照第一條原則及投入項(xiàng)目的合理性，追加一定投資，但如果上年集團(tuán)已追加投資，則本年集團(tuán)投資應(yīng)同樣不得高于上年集團(tuán)投資的%。l 對于電飯煲、電暖器等明星業(yè)務(wù)，未來三年內(nèi)的各年投入應(yīng)控制在本子公司該年預(yù)期利潤的%之內(nèi)；對于熱水器、洗碗機(jī)等新業(yè)務(wù)，若遇合理投資機(jī)會，且其投資額超過80%的控制界限，集團(tuán)應(yīng)視實(shí)際需要追加投資；對于風(fēng)扇等現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，未來三年內(nèi)的各年投入應(yīng)控制在該年預(yù)期利潤的%以內(nèi)。l XX、JK對老產(chǎn)品的改型、改造投入，應(yīng)確保不低于本子公司各年投入總額的%。l 廠房及公用設(shè)施的投入由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃。XX公司的投資規(guī)劃 單位：萬元 年度投資項(xiàng)目2002年2003年2004年項(xiàng)目合計(jì)廠房投入公用設(shè)施投入設(shè)備、模具、研發(fā)等投入年度合計(jì)注：按照規(guī)劃，XX公司未來三年投資資金較為龐大，鑒于所投入的資金大部分圍繞電飯煲、電熱水器、電熱管等主營業(yè)務(wù)及新業(yè)務(wù)的產(chǎn)能提升及培育，投入存在必然性，但亦存在較大風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)在實(shí)施相關(guān)投資時，采取資本運(yùn)營的操作方式，通過低成本兼并、收購或合作、聯(lián)合等多種方式，獲取同等使用價值的制造資源，以減少自主資金投入規(guī)模，增大利潤的積累，從而既擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)經(jīng)營實(shí)力，又有效降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。JK公司的投資規(guī)劃 單位：萬元 年度投資項(xiàng)目2002年2003年2004年項(xiàng)目合計(jì)風(fēng)扇新項(xiàng)目風(fēng)扇新項(xiàng)目風(fēng)扇新項(xiàng)目風(fēng)扇新項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)與改造、模具、新增設(shè)備等固定資產(chǎn)投入（除廠房）廠房其它年度合計(jì)注：JK風(fēng)扇業(yè)務(wù)及廠房的投資是以XX風(fēng)扇業(yè)務(wù)的全面轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)的，若情況有變動，則應(yīng)依據(jù)上述五條原則另作調(diào)整。YK電子事業(yè)部的投資規(guī)劃單位：萬元年度投資項(xiàng)目2002年2003年2004年年度合計(jì)軟件投資硬件投資項(xiàng)目合計(jì)備注：軟件投資主要指培訓(xùn)、品質(zhì)保證手段、企業(yè)文化等的投入，硬件投資主要指檢測設(shè)備、生產(chǎn)線體及其自動化等的投入。集團(tuán)合計(jì)投資規(guī)劃投資內(nèi)容2002年2003年2004年項(xiàng)目合計(jì)軟硬件投入（不含廠房及公用設(shè)施的投入）廠房及公用設(shè)施的投入年度合計(jì)第五部分、XX集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃一、 年度業(yè)務(wù)目標(biāo)在未來三年內(nèi)，集團(tuán)銷售收入總額為萬元，利潤總額為萬元，銷售利潤率為%。業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分解單位：萬元XXJKAAYK總計(jì)比上年增長率（%）2002年銷售收入利潤利潤率（%）2003年銷售收入利潤利潤率（%）2004年銷售收入利潤利潤率（%）三年年均增長率（%）銷售收入利潤利潤率55 / 55制造業(yè)務(wù)構(gòu)成比例發(fā)展目標(biāo)單位：萬元家電成品制造家電中間產(chǎn)品制造合計(jì)2002年產(chǎn)值所占比重（%）利潤所占比重（%）2003年產(chǎn)值所占比重（%）利潤所占比重（%）2004年產(chǎn)值所占比重（%）利潤所占比重（%）注：以上統(tǒng)計(jì)，未計(jì)入銅管產(chǎn)業(yè)配管及兩器相關(guān)數(shù)據(jù)，在未來三年發(fā)展，集團(tuán)應(yīng)重視中間產(chǎn)品的投入，初步達(dá)成成品制造與中間產(chǎn)品制造銷售收入比例為8：2。各業(yè)務(wù)目標(biāo)細(xì)分l 小家電產(chǎn)品目標(biāo)細(xì)分單位：萬元2002年產(chǎn)值2003年產(chǎn)值2004年產(chǎn)值三年年均增長率洗碗機(jī)電飯煲電熱水器電熱件OEM生產(chǎn)風(fēng)扇扇)內(nèi)銷Y牌風(fēng)扇出口產(chǎn)品電暖器產(chǎn)品油汀產(chǎn)品其它新產(chǎn)品總 計(jì)比上年增長利 潤比上年增長l 家電商業(yè)目標(biāo)細(xì)分 單位：萬元2002年銷售額2003年銷售額2004年銷售額三年年均增長率零售批發(fā)機(jī)團(tuán)合計(jì)比上年增長利潤比上年增長l 家電控制器目標(biāo)細(xì)分 單位：萬元2002年銷售額2003年銷售額2004年銷售額三年年均增長率內(nèi)銷外延合計(jì)比上年增長利潤比上年增長小家電制造業(yè)務(wù)出口與國內(nèi)市場銷售目標(biāo)年度項(xiàng)目2002年2003年2004年項(xiàng)目合計(jì)銷售額所占比重銷售額所占比重銷售額所占比重銷售額所占比重國內(nèi)市場出口出口比上年增長年度合計(jì)注：以上目標(biāo)是在現(xiàn)組織架構(gòu)下形成的規(guī)劃，出口數(shù)據(jù)僅為JK公司出口部提供數(shù)據(jù)。未來三年，在集團(tuán)全面實(shí)施事業(yè)部制的前提下，營銷體系將根據(jù)各大產(chǎn)業(yè)情況，具體調(diào)整內(nèi)銷與出口的比例，出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)從現(xiàn)有單一的風(fēng)扇逐步走向多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括電暖器、電熱件，逐步朝內(nèi)銷與出口例朝7：3發(fā)展。第六部分、XX集團(tuán)戰(zhàn)略評估與控制機(jī)制一、 戰(zhàn)略評估與控制機(jī)制為確保各子公司（事業(yè)部）沿著集團(tuán)既定的戰(zhàn)略方向發(fā)展，在合理、充分授權(quán)的前提下，采取目標(biāo)控制與人事控制相結(jié)合的方式，對各子公司（事業(yè)部）的經(jīng)營績效與規(guī)范進(jìn)行考核與評估，并及時反饋意見，必要時采取相應(yīng)的糾正措施。整個評估與控制系統(tǒng)分為三個子系統(tǒng)：績效目標(biāo)控制子系統(tǒng)通過與各子公司（事業(yè)部）簽定年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書等系列目標(biāo)體系，參照公司不同時期，主要競爭對手，對系列財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評估與控制，包括產(chǎn)值或銷售額、投資回報(bào)率、利潤率、產(chǎn)品市場占有率及市場增長率、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流量等。人事控制子系統(tǒng)主要通過集團(tuán)對子公司（事業(yè)部）的中高層干部及重要崗位人員的任免進(jìn)行控制及對子公司（事業(yè)部）的人力資源發(fā)展概況進(jìn)行評估。企業(yè)規(guī)劃評估子系統(tǒng)包括基礎(chǔ)管理制度、投資企劃、業(yè)務(wù)流程的考核與評估。二、