【正文】 資源的配套。 視粵北、粵西、粵東網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況，尋求品牌支持，將批發(fā)網(wǎng)絡(luò)輻射到鄰近省市接壤區(qū)域市場(chǎng)。進(jìn)入策略：一類市場(chǎng)以全資方式進(jìn)入，二類市場(chǎng)在各中心區(qū)域建立一個(gè)中心店，再以其為核心建立公司二級(jí)子公司，以全資連鎖、特許加盟、兼并、收購(gòu)、合股等各種資本營(yíng)運(yùn)方式，向周邊地區(qū)發(fā)展、滲透。預(yù)計(jì)到2004年，連鎖店數(shù)量將近家，總營(yíng)業(yè)面積近㎡，真正將AA零售連鎖之花開遍廣東全省，確保零售銷售額達(dá)到億元，進(jìn)入華南地區(qū)前三名。 以低廉價(jià)位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)拓展市場(chǎng)；216。 調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，引進(jìn)更多的品牌及品種。 改進(jìn)信息交換手段，推廣網(wǎng)上營(yíng)銷業(yè)務(wù)。第四部分、XX集團(tuán)策略配合一、 管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略的適配幾年來(lái)，XX集團(tuán)一直處于高速發(fā)展時(shí)期，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都有巨大增長(zhǎng)。在這個(gè)時(shí)期，我們應(yīng)該深入分析和探討企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制，力求克服有可能存在的 “管理瓶頸”，建立精干高效的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，維持XX的持續(xù)增長(zhǎng)，從而達(dá)到三年規(guī)劃目標(biāo)。就三年規(guī)劃而言，我們對(duì)XX的管理模式建議如下：216。l 首先，在以上總體構(gòu)思的前提下，為理順各項(xiàng)管理流程，應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的注冊(cè)成立工作。l 第三，在不同管理層次職能劃分方面，劃分為投資中心（集團(tuán)）——利潤(rùn)中心（事業(yè)部）——成本中心（子公司/工廠）。 集團(tuán)各管理層次功能的劃分l 集團(tuán)是最高決策層、融資中心和投資中心，以人力資源管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、營(yíng)運(yùn)發(fā)展中心三大職能模塊的延伸和體系化建設(shè)為主線，實(shí)現(xiàn)以下功能： 資金的統(tǒng)一管理與調(diào)度； 規(guī)劃、重大投資與資產(chǎn)管理； 對(duì)事業(yè)部的評(píng)價(jià)與重要人事管理； 信息、資源的分配和協(xié)調(diào)監(jiān)督功能。l 集團(tuán)中下層的管理層次，具體指各事業(yè)部屬下子公司/工廠，作為加工中心與成本中心。 集團(tuán)管理體系的形成與組織重構(gòu)人力資源管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、營(yíng)運(yùn)發(fā)展中心以相對(duì)的垂直管理（局部矩陣式管理）相結(jié)合形成兩位一體的管理體系，如圖：人力管理中心財(cái)務(wù)管理中心營(yíng)運(yùn)發(fā)展中心A事業(yè)部B事業(yè)部C事業(yè)部在制造業(yè)方面，整合特點(diǎn)類似的產(chǎn)業(yè)資源，形成事業(yè)部制管理模式，并在事業(yè)部層面搭建強(qiáng)化有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的平臺(tái)，如：營(yíng)銷（包括內(nèi)銷和出口）公司、技術(shù)研發(fā)中心，如下圖：A事業(yè)部203。技術(shù)中心203。? 產(chǎn)業(yè)資源整合及事業(yè)部組建以幾大原則為基礎(chǔ)：（1）地域分劃分原則，追求管理的便利與合理性；（2）產(chǎn)業(yè)資源的共通及互補(bǔ)原則，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化；（3）合理產(chǎn)業(yè)格局及發(fā)展需求原則，實(shí)現(xiàn)發(fā)展驅(qū)動(dòng)體系。目前，集團(tuán)公司員工總?cè)藬?shù)為人。整體來(lái)看，高學(xué)歷（碩士以上）、高素質(zhì)人員偏少`，不利于公司管理水平的提高，也不利于對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力和開拓創(chuàng)新能力的加強(qiáng)。另外，繼續(xù)從全國(guó)重點(diǎn)院校引進(jìn)應(yīng)屆本科畢業(yè)生，實(shí)行理論培養(yǎng)和實(shí)踐鍛煉想結(jié)合，在企業(yè)建立人才梯隊(duì)與儲(chǔ)備庫(kù)。完善薪酬分配與考核機(jī)制，有計(jì)劃有步驟地下放薪資分配權(quán)力l 薪酬激勵(lì)中，強(qiáng)調(diào)利益驅(qū)動(dòng)為主、文化驅(qū)動(dòng)為輔，推動(dòng)薪酬與目標(biāo)責(zé)任掛鉤的效益浮動(dòng)工資制。l 制定科學(xué)的績(jī)效考評(píng)制度體系及工作流程。l 逐步改善管理人員的食宿條件；l 建設(shè)企業(yè)文化娛樂(lè)場(chǎng)所，豐富員工的業(yè)余文化生活；l 加強(qiáng)保險(xiǎn)宣傳，解除員工的后顧之憂。l 建立自己的培訓(xùn)師資，構(gòu)建由外部訓(xùn)練師資、內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和崗位培訓(xùn)相結(jié)合的培訓(xùn)隊(duì)伍。l 通過(guò)對(duì)管理人員、骨干人員的質(zhì)量、成本、危機(jī)意識(shí)灌輸，達(dá)到加強(qiáng)內(nèi)部管理、降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的，最終通過(guò)挖掘內(nèi)潛和創(chuàng)新，提高員工的薪資待遇。對(duì)不符合集團(tuán)發(fā)展的人員進(jìn)行淘汰，將有經(jīng)驗(yàn)、能力強(qiáng)的人員提拔到管理層。l 倡導(dǎo)危機(jī)管理，推行末位淘汰、裁員辦法，體現(xiàn)優(yōu)勝劣汰的用人法則。通過(guò)工作分析進(jìn)行合理的分工，向?qū)I(yè)化道路發(fā)展，并協(xié)助做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。l 通過(guò)產(chǎn)品、市場(chǎng)策略的互補(bǔ)性，確保產(chǎn)品成本、質(zhì)量、交貨期，加深與XX的合作關(guān)系，拓寬OEM的業(yè)務(wù)范圍；并積極拓展OEM的外延市場(chǎng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，導(dǎo)入市場(chǎng)機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推動(dòng)公司向以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)組織轉(zhuǎn)變。同時(shí)，加大宣傳推廣力度，以“Y”牌攜系列小家電產(chǎn)品覆蓋全國(guó)市場(chǎng)。四、成本與質(zhì)量策略幾年來(lái)，集團(tuán)通過(guò)前后一體化來(lái)獲取了一定的成本優(yōu)勢(shì)；但是，由于管理和制造還存在不合理的環(huán)節(jié)，還存在著成本過(guò)高的現(xiàn)象，產(chǎn)品質(zhì)量也有待進(jìn)一步提高。建立全員成本與質(zhì)量考核制度，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)效益考核。在原材料、零部件的采購(gòu)方面，加強(qiáng)與現(xiàn)有供應(yīng)商的合作關(guān)系。運(yùn)用價(jià)值分析，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采用較廉價(jià)的替代品。通過(guò)對(duì)員工工作的研究與分析，精簡(jiǎn)操作流程。l 加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理，減少生產(chǎn)過(guò)程中的各種浪費(fèi)，如物料的浪費(fèi)、不必要的搬運(yùn)。不斷提高成品、半成品的一次合格率，減少?gòu)U次品率?？茖W(xué)預(yù)測(cè)需求，加強(qiáng)與客戶及內(nèi)部各部門之間的溝通，降低庫(kù)存水平。五、技術(shù)發(fā)展策略產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展策略XX集團(tuán)的產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展策略主要分為兩類，一是小家電產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)工藝改進(jìn)，二是家電控制器的技術(shù)開發(fā)。而家電控制器作為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的前導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)更需加大產(chǎn)品核心技術(shù)的研究與開發(fā)。 小家電技術(shù)研發(fā)體系l 在充分吸收現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)工藝的基礎(chǔ)上，每年投入一定專用技術(shù)資金，對(duì)老產(chǎn)品進(jìn)行改型及改造。l 技術(shù)開發(fā)的重點(diǎn)在于掌握各主導(dǎo)產(chǎn)品群的核心技術(shù)。216。l 在技術(shù)體系建立過(guò)程中，尋求與知名公司的技術(shù)合作，與大專院校的技術(shù)及項(xiàng)目合作等，提升研發(fā)基礎(chǔ)與自身實(shí)力，逐步掌握部分重要電器元件的核心技術(shù)能力。信息技術(shù)發(fā)展策略在未來(lái)三年內(nèi)，集團(tuán)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上逐步搭造起三個(gè)信息平臺(tái)。l 管理支持平臺(tái) 包括決策支持系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)及其它辦公自動(dòng)化系統(tǒng)。六、投資拓展策略為了適應(yīng)集團(tuán)的迅速發(fā)展，未來(lái)三年內(nèi)，集團(tuán)將按照以下五條投資原則，并根據(jù)各子公司（事業(yè)部）的實(shí)際發(fā)展需要，分單位追加投資。投資原則：l 確保各子公司（事業(yè)部）三年累計(jì)投資總額小于三年累計(jì)利潤(rùn)總額。l 對(duì)于電飯煲、電暖器等明星業(yè)務(wù)，未來(lái)三年內(nèi)的各年投入應(yīng)控制在本子公司該年預(yù)期利潤(rùn)的%之內(nèi)；對(duì)于熱水器、洗碗機(jī)等新業(yè)務(wù)，若遇合理投資機(jī)會(huì)，且其投資額超過(guò)80%的控制界限，集團(tuán)應(yīng)視實(shí)際需要追加投資；對(duì)于風(fēng)扇等現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，未來(lái)三年內(nèi)的各年投入應(yīng)控制在該年預(yù)期利潤(rùn)的%以內(nèi)。l 廠房及公用設(shè)施的投入由集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃。因此，應(yīng)在實(shí)施相關(guān)投資時(shí)，采取資本運(yùn)營(yíng)的操作方式，通過(guò)低成本兼并、收購(gòu)或合作、聯(lián)合等多種方式，獲取同等使用價(jià)值的制造資源，以減少自主資金投入規(guī)模，增大利潤(rùn)的積累，從而既擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)實(shí)力，又有效降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。YK電子事業(yè)部的投資規(guī)劃單位：萬(wàn)元年度投資項(xiàng)目2002年2003年2004年年度合計(jì)軟件投資硬件投資項(xiàng)目合計(jì)備注：軟件投資主要指培訓(xùn)、品質(zhì)保證手段、企業(yè)文化等的投入，硬件投資主要指檢測(cè)設(shè)備、生產(chǎn)線體及其自動(dòng)化等的投入。業(yè)務(wù)單位目標(biāo)分解單位：萬(wàn)元XXJKAAYK總計(jì)比上年增長(zhǎng)率（%）2002年銷售收入利潤(rùn)利潤(rùn)率（%）2003年銷售收入利潤(rùn)利潤(rùn)率（%）2004年銷售收入利潤(rùn)利潤(rùn)率（%）三年年均增長(zhǎng)率（%）銷售收入利潤(rùn)利潤(rùn)率55 / 55制造業(yè)務(wù)構(gòu)成比例發(fā)展目標(biāo)單位：萬(wàn)元家電成品制造家電中間產(chǎn)品制造合計(jì)2002年產(chǎn)值所占比重（%）利潤(rùn)所占比重（%）2003年產(chǎn)值所占比重（%）利潤(rùn)所占比重（%）2004年產(chǎn)值所占比重（%）利潤(rùn)所占比重（%）注：以上統(tǒng)計(jì)，未計(jì)入銅管產(chǎn)業(yè)配管及兩器相關(guān)數(shù)據(jù)，在未來(lái)三年發(fā)展，集團(tuán)應(yīng)重視中間產(chǎn)品的投入，初步達(dá)成成品制造與中間產(chǎn)品制造銷售收入比例為8：2。未來(lái)三年，在集團(tuán)全面實(shí)施事業(yè)部制的前提下，營(yíng)銷體系將根據(jù)各大產(chǎn)業(yè)情況，具體調(diào)整內(nèi)銷與出口的比例，出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)從現(xiàn)有單一的風(fēng)扇逐步走向多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，包括電暖器、電熱件，逐步朝內(nèi)銷與出口例朝7：3發(fā)展。整個(gè)評(píng)估與控制系統(tǒng)分為三個(gè)子系統(tǒng)：績(jī)效目標(biāo)控制子系統(tǒng)通過(guò)與各子公司（事業(yè)部）簽定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書等系列目標(biāo)體系，參照公司不同時(shí)期，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)系列財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估與控制，包括產(chǎn)值或銷售額、投資回報(bào)率、利潤(rùn)率、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率及市場(chǎng)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流量等。企業(yè)規(guī)劃評(píng)估子系統(tǒng)包括基礎(chǔ)管理制度、投資企劃、業(yè)務(wù)流程的考核與評(píng)估。經(jīng)常性評(píng)估與控制：通過(guò)總裁辦公會(huì)、年度和季度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等系列機(jī)制，對(duì)年度經(jīng)營(yíng)分目標(biāo)及其它戰(zhàn)略分目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估與控制。l 財(cái)務(wù)審計(jì) 通過(guò)兩級(jí)財(cái)務(wù)與審計(jì)機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全集團(tuán)財(cái)務(wù)體系的建立和規(guī)范化運(yùn)作，以及對(duì)各子公司（事業(yè)部）的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行例行性管理。附：集團(tuán)及各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表、主要財(cái)務(wù)指標(biāo)及利潤(rùn)規(guī)劃財(cái)務(wù)報(bào)表l XX實(shí)業(yè)有限公司　報(bào)表項(xiàng)目2001200220032004流動(dòng)資產(chǎn):　　　　　貨幣資金　應(yīng)收帳款　預(yù)付帳款　其他應(yīng)收款　存貨　其他流動(dòng)資產(chǎn)　流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)長(zhǎng)期投資:　長(zhǎng)期股權(quán)投資　固定資產(chǎn)原價(jià)　 減: 累計(jì)折舊　固定資產(chǎn)凈值　在建工程　 固定資產(chǎn)合計(jì)無(wú)形資產(chǎn)及其他資產(chǎn):　無(wú)形資產(chǎn)　其他長(zhǎng)期資產(chǎn)　無(wú)形資產(chǎn)及其他資產(chǎn)合計(jì)　 資產(chǎn)總計(jì)流動(dòng)負(fù)債:　短期借款　應(yīng)付帳款　預(yù)收帳款　其他流動(dòng)負(fù)債　 流動(dòng)負(fù)債合計(jì)長(zhǎng)期負(fù)債:　長(zhǎng)期借款　其他長(zhǎng)期負(fù)債　 長(zhǎng)期負(fù)債合計(jì)　 負(fù) 債 合 計(jì)股東權(quán)益:　股本　資本公積　　　　　盈余公積　　　　　未分配利潤(rùn)　少數(shù)股東權(quán)益　 股東權(quán)益合計(jì)　負(fù)債與股東權(quán)益總計(jì)一.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入　減:折扣與折讓　主營(yíng)業(yè)務(wù)收入凈值　減: 主營(yíng)業(yè)務(wù)成本　營(yíng)業(yè)稅金及附加二.主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)　加:其他業(yè)務(wù)利潤(rùn)　減:存貨跌價(jià)損失　 營(yíng)業(yè)費(fèi)用　 管理費(fèi)用　 財(cái)務(wù)費(fèi)用三.營(yíng)業(yè)利潤(rùn)　加: 投資收益　 補(bǔ)帖收入　 營(yíng)業(yè)外收入　減: 營(yíng)業(yè)外支出四.利潤(rùn)總額　減: 所得稅五.凈利潤(rùn)　加: 年初未分配利潤(rùn)六.可分配利潤(rùn)　減: 提取法定公積金10%　提取法定公益金5%七.可供股東分配的利潤(rùn)　 提取任意公積金3%　　　　八.未分配利潤(rùn)說(shuō)明：新增固定折舊按平均15年折舊年限計(jì)