【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 款，包括領(lǐng)導(dǎo)決策等等，所有一切的宗旨最終無不歸結(jié)為一點(diǎn)，這就是如何使企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)更有效率和效益，從而謀求更大的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說，凡是關(guān)涉資金運(yùn)動(dòng)效率與效益，或者凡對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的效率與效益產(chǎn)生影響的一切工作或活動(dòng)，都屬于財(cái)務(wù)活動(dòng)，凡相關(guān)的一切管理，均具有財(cái)務(wù)管理的屬性 。 就預(yù)算管理而言，無論是責(zé)任目標(biāo)厘定、分解與落實(shí)，責(zé)任預(yù)算的編制與批準(zhǔn)后的具體組織實(shí)施，還是執(zhí)行效果的優(yōu)劣考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，直接的作用對(duì)象無不針對(duì)著各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位（投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心）。包括責(zé)任目標(biāo)的確定，責(zé)任預(yù)算的編制，以及基于完成責(zé)任目標(biāo)所需的資源的充分利用、具體保障措施的制定，以及績(jī)效考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)辦法的制定與實(shí)施過程，就必須徹底拋棄 “ 預(yù)算完全是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)部門的工作 ” 的思維理念。 （內(nèi)設(shè)會(huì)計(jì)核算部、資金結(jié)算部、審計(jì)督察部、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)采購(gòu)部、預(yù)算管理部、工程項(xiàng)目核議小組），實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的前置化，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)，推動(dòng)決策與管理徹底走出被動(dòng)與滯后局面的前提條件與保障基礎(chǔ)。 ◇財(cái)務(wù)中心的職責(zé)定位：以確?！皯?zhàn)略規(guī)劃”落實(shí)與“績(jī)效目標(biāo)達(dá)成”為宗旨，以強(qiáng)化“風(fēng)險(xiǎn)控制”并實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金/資金運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率”為本位與核心，以“業(yè)務(wù)未動(dòng)，財(cái)務(wù)先行”為理念，以全面預(yù)算為平臺(tái)，以“數(shù)量化與時(shí)間化”的“績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)桿尺度”以及跟進(jìn)審計(jì)監(jiān)察為手段，以厘定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行制度與規(guī)則為己任 ，以為總部高管層及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店提供決策支持、服務(wù)保障、督導(dǎo)監(jiān)控、診斷預(yù)警、保駕護(hù)航為著眼點(diǎn)。 ◇ 財(cái)務(wù)管理前置化 ：就是基于 “ 目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng) ” 邏輯 ，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效目標(biāo)充分達(dá)成為宗旨 ， 以對(duì)總部高管層決策與職能部門及連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理提供支持服務(wù) 、 督導(dǎo)監(jiān)控 、 診斷預(yù)警 、 保駕護(hù)航等為著眼點(diǎn) ，依據(jù) “ 數(shù)量化與時(shí)間化的標(biāo)桿尺度 ” 以及 “ 權(quán)責(zé)利行為規(guī)范 ” ， 以 “ 經(jīng)營(yíng)未動(dòng) ， 財(cái)務(wù)先行 ” 的理念 ， 通過對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù) “ 源頭或閥門 ” 以及資金流向 、 流量 、 流速的管理主動(dòng)權(quán)的掌控 ， 而將企業(yè)的各項(xiàng)資源配置以及整個(gè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)完全置于公司決策當(dāng)局及財(cái)務(wù)組織視野之下的一種積極能動(dòng)型的財(cái)務(wù)管理模式 。 A實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理前置化 ， 是基于 “ 以績(jī)效增長(zhǎng)為導(dǎo)向 ” 的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式轉(zhuǎn)換的客觀必須 。 從高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代到改革開放二十年又到進(jìn)入二十一世紀(jì) ， 人們對(duì)于財(cái)務(wù)組織的地位及其職責(zé)功能經(jīng)歷了三個(gè)階段不同的認(rèn)識(shí)： a在高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代 ， 整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)完全是一種以強(qiáng)制性的政府行政指令性計(jì)劃為導(dǎo)向的運(yùn)行模式 。 在這種模式下 ， 要保障政府行政指令計(jì)劃落實(shí) ， 在企業(yè)內(nèi)部 ， 莫過于建立起一套以行政管理部門為核心的絕對(duì)服從型的管理組織體系 ， 此時(shí)的財(cái)務(wù)部門的角色 ， 充其量不過是一個(gè)微不足道的 “ 賬房先生 ” 而已 。 b隨著改革開發(fā)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展 ， 人們逐漸開始認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的重要性 ， 于是追求收入增長(zhǎng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本導(dǎo)向 。 然而由于認(rèn)識(shí)的局限性以及受傳統(tǒng)理論的影響 ， 人們往往片面地認(rèn)為 ， 企業(yè)收入的增長(zhǎng)最主要地是由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門所創(chuàng)造的 ， 而對(duì)“ 管理出效益 ” 的觀念尚缺乏深刻地領(lǐng)會(huì) 。 于是 “ 重經(jīng)營(yíng) ， 輕管理 ” 的思想在企業(yè) ， 尤其是國(guó)有企業(yè)中依然普遍存在 ， 再加上在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中所特有的半市場(chǎng)半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)顯失背景 ， 于是在整個(gè)企業(yè)的管理組織體系中 ， 占據(jù)主導(dǎo)地位的自然是業(yè)務(wù)部門（ 通常也包括行政部門 ） ， 此時(shí)人們對(duì)財(cái)務(wù)部門的重要性盡管有所認(rèn)識(shí) ， 但依然不過是從屬于業(yè)務(wù)與行政主導(dǎo)的組織體系中的 “ 二線后勤保障部門 ” 而已 。 c當(dāng)中國(guó)加入 “ WTO”后 ， 特別是進(jìn)入到二十一世紀(jì) ， 單純追求收入增長(zhǎng)的管理思想越來越受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 。 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 ， 必須確立起 “ 業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 、 獲取利潤(rùn) 、 風(fēng)險(xiǎn)控制 ” 三重目標(biāo)并駕齊驅(qū) 、 協(xié)調(diào)平衡 ，即以 “ 績(jī)效增長(zhǎng)為導(dǎo)向 ” 經(jīng)營(yíng)管理模式 。 順應(yīng)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向與管理模式的根本性轉(zhuǎn)變 ， 客觀上要求必須建立起以財(cái)務(wù)組織為主導(dǎo)的 ， 能夠?qū)Ω吖軐記Q策及業(yè)務(wù)部門 、 連鎖藥店經(jīng)營(yíng)發(fā)揮全方位的支持服務(wù) 、督導(dǎo)監(jiān)控 、 保駕護(hù)航的管理組織系統(tǒng) 。 因此 ， 更新觀念認(rèn)識(shí) ， 重新定位財(cái)務(wù)組織的職能及其在企業(yè)中的權(quán)利地位 ， 充分發(fā)揮財(cái)務(wù)組織對(duì)高管層決策及業(yè)務(wù)部門 、 連鎖藥店經(jīng)營(yíng)所特有的支持服務(wù) 、 督導(dǎo)監(jiān)控 、 保駕護(hù)航等的功能效應(yīng) ， 對(duì)于 “ 以績(jī)效增長(zhǎng)為導(dǎo)向 ” 的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的順利運(yùn)行具有決定性的作用 ， 是企業(yè)改革與發(fā)展必須亟待解決的一個(gè)重大的戰(zhàn)略性問題 。 當(dāng)然 ， 強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)組織的主導(dǎo)地位 ， 并非簡(jiǎn)單地等同于以財(cái)務(wù)部門及財(cái)務(wù)人員為核心 ， 其真正的涵義至少包括兩點(diǎn)： ⑴ 企業(yè)的一切的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) ， 必須以實(shí)現(xiàn)績(jī)效增長(zhǎng)為目標(biāo) ，必須以運(yùn)用財(cái)務(wù)的眼光兒對(duì)立項(xiàng)分析 、 方案論證 、 預(yù)算編制 、 啟動(dòng)審批 、 資金供應(yīng) 、 增減調(diào)整 、 督導(dǎo)監(jiān)控 、 信息報(bào)告 、 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 、 危機(jī)預(yù)警 、 績(jī)效考核 、 獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)等等實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)管理與控制 ， 從而使企業(yè)各項(xiàng)資源配置以及整個(gè)的經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)能夠完全掌控于最高決策當(dāng)局 （ 通過財(cái)務(wù)組織 ） 的意志與視野之下； ⑵ 新型的財(cái)務(wù)組織并非只是囿于財(cái)務(wù)部門的范疇 ， 而是一個(gè)以總部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心 ， 以財(cái)務(wù)總監(jiān)為首要財(cái)務(wù)決策助手 ， 會(huì)同各方面首要負(fù)責(zé)人以及一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)專業(yè)隊(duì)伍所組成的財(cái)務(wù)決策與 管理組織系統(tǒng) 。 B實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理前置化的一個(gè)首要的前提條件是 ，財(cái)務(wù)組織必須擁有或者能夠參與對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)源頭 ， 或曰對(duì)資金運(yùn)動(dòng)及其流向 、 流量 、 流速等“ 開關(guān)或閥門 ” 的掌控權(quán) 。 倘如財(cái)務(wù)組織不能將資金運(yùn)動(dòng) “ 閥門 ” 的啟落權(quán)以及資金流向 、流量 、 流速的調(diào)控權(quán)等置于自身的掌控之下 ，而是旁落于各業(yè)務(wù)部門 、 連鎖藥店 ， 那么財(cái)務(wù)管理工作便永遠(yuǎn)無法擺脫 “ 被動(dòng) ” 與 “ 滯后 ”的局面 。 C必須通過預(yù)算等方式 ， 明確厘定各業(yè)務(wù)部門 、 連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) （ 包括收入規(guī)模 、 成本費(fèi)用水平 、 利潤(rùn)目標(biāo) 、 現(xiàn)金流量等 ） ， 以及為達(dá)到上述績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所容許的資源消耗的最高限度 （ 包括作業(yè)流程的經(jīng)濟(jì)性以及資源消耗的總量規(guī)模 、 單位標(biāo)準(zhǔn) 、 期限結(jié)構(gòu) 、 時(shí)間進(jìn)度安排等 ） ， 從而使得財(cái)務(wù)組織對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理 、控制與評(píng)價(jià)工作有了可資依循的行為準(zhǔn)繩與標(biāo)桿尺度 。 由此財(cái)務(wù)工作也就擺脫了既往一味地順應(yīng)與滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)隨機(jī)性需要的被動(dòng)局面 ， 財(cái)務(wù)部門便可以基于各業(yè)務(wù)部門 、連鎖藥店的 “ 責(zé)任績(jī)效目標(biāo) ” ， 依據(jù)數(shù)量化的 “ 標(biāo)桿尺度 ”以及具體的時(shí)間進(jìn)度安排等 ， 而對(duì)整個(gè)資金運(yùn)動(dòng)及各業(yè)務(wù)部門 、 連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)等實(shí)施能動(dòng)的控制 ， 實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)支持 、 服務(wù)與督導(dǎo)控制的 “ 前置化 ” 。 D當(dāng)有了可資依據(jù)的“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”、“標(biāo)桿尺度”以及“時(shí)間進(jìn)度安排”等之后，不僅使得財(cái)務(wù)的支持與服務(wù)、督導(dǎo)與監(jiān)控等功能的“前置化”有了前提條件，而更為重要的還在于： 有助于真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)彼此間的溝通與協(xié)調(diào)，并伴隨著溝通與協(xié)調(diào)的日加密切，使得財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)彼此間成為了不可或缺的利益共同體。 這樣通過對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、各作業(yè)環(huán)節(jié)等運(yùn)行過程與運(yùn)行效果的督導(dǎo)與觀察，包括業(yè)績(jī)信息報(bào)告及其分析，便能夠更加清晰地“把 號(hào)” 各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及資源耗費(fèi)與回報(bào)等的脈搏在適時(shí)診斷問題、偏差等征候，并向決策當(dāng)局及相關(guān)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店報(bào)告反饋并發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警訊息的同時(shí)，采取迅捷的針對(duì)性調(diào)控措施或提出切實(shí)的建議性對(duì)策，以將問題與偏差或危機(jī)因素消滅于萌芽狀態(tài)與過程之中。 ◇ 目的 —實(shí)現(xiàn)六個(gè)“確?！保? 其一 ， 確保有一個(gè) “ 能夠指揮得動(dòng)手腳的大腦 —總部及其高度的決策智慧與決策權(quán)威 ” 其二 ， 確保有一個(gè) “ 能夠保障血液與脈絡(luò)通暢的心臟 —高效率的財(cái)務(wù)組織 ” 。 其三 ， 確保有一套 “ 能夠適時(shí)警報(bào)身心健康狀況的免疫系統(tǒng) —嚴(yán)格而經(jīng)?；膶徲?jì)監(jiān)察 ” 。 其四 ， 確保在風(fēng)險(xiǎn)防范與財(cái)務(wù)安全的基礎(chǔ)上 ， 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金 /資金運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率性 ， 并使之持久 。 其五 ， 確保為經(jīng)營(yíng)理財(cái) 、 權(quán)責(zé)利關(guān)系處理厘定科學(xué)而高效率的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn) ， 并為業(yè)務(wù)拓展與績(jī)效增長(zhǎng)提供 充分的資源保障與夯實(shí)的管理支持 。 其六 ， 確保一切資源配置與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)全部納入總部的決策意志與控制督導(dǎo)的視野之下 。 關(guān)鍵之五 以全面預(yù)算為平臺(tái)，遵循“目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng)邏輯”，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃 —績(jī)效目標(biāo) —作業(yè)流程 —資源配置 —管理標(biāo)桿 —制度規(guī)范”等的一體化協(xié)同整合，并通過與各部門、各連鎖藥店簽訂 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 的方式，將企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)悉數(shù)納入全面預(yù)算控制體系之下