【正文】 之二 企業(yè)沒有理想與信念，如同人沒有靈魂，絕不可能成就一番真正的事業(yè) ，管理上所面臨的最大的障礙，并非源于既有的這樣或那樣的客觀問題或背景劣勢，而在于人們長期所養(yǎng)成的 “ 慣性 ” 的思維理念與行為模式。 d明確 “ 究竟進(jìn)了多少 ,用了多少 ,余了多少 ” ， 從而對整個(gè)的非經(jīng)營性資產(chǎn) （ 材料 ） 采購與使用情況做到心中有數(shù)； e比照預(yù)算及價(jià)格信息庫水平 ， 檢查分析非經(jīng)營性資產(chǎn) （ 材料 ）采購與使用是否符合預(yù)算 ， 是否存在 “ 不當(dāng) ” 或不利的情形； f 減少因經(jīng)常性盤點(diǎn)而在人力與時(shí)間等方面造成的浪費(fèi) 。 ◇ 統(tǒng)一非經(jīng)營性資產(chǎn) （ 材料 ） 采購的決策與控制權(quán) ， 必須將非經(jīng)營性資產(chǎn) （ 材料 ） 采購的渠道掌握于企業(yè)而非采購員個(gè)人手中 。 ◆ 基于全面預(yù)算特有的財(cái)務(wù)歸屬性及其與現(xiàn)金的密不可分性 ，決定了全面預(yù)算管理的主線條也就是以現(xiàn)金存量與流量為主線條的決策 、 規(guī)劃 、 整合 、 配置 、 協(xié)調(diào) 、 控制 、 督導(dǎo) 、 監(jiān)察與考核的過程 。大部分藥品沒有價(jià)格需求彈性或彈性很小，因此降價(jià)不能百分之百地使需求量擴(kuò)大。但隨著壟 斷被打破，特別是多次降價(jià)潮的涌動(dòng)，平價(jià)藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。 ? 第二種：低價(jià)低毛利高流量模式 ? 流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報(bào)率。換句話講，低價(jià)高流量的模式對藥店來說也非最佳選擇。 六、連鎖藥店全面預(yù)算體系及其設(shè)計(jì) 預(yù)算管理組織及其權(quán)責(zé) ① 預(yù)算管理組織設(shè)計(jì)原則 （ 六必須 ） ② 預(yù)算管理組織模式與適用條件 ③ 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu) ④ 預(yù)算管理組織職能與權(quán)責(zé) ⑤ 預(yù)算管理組織效率與績效標(biāo)準(zhǔn) ⑥ 財(cái)務(wù)組織及其預(yù)算管理職能與權(quán)責(zé) （ 六大基本職能 ） ① 預(yù)算責(zé)任中心設(shè)計(jì)原則 ② 預(yù)算責(zé)任中心模式 ③ 各層級預(yù)算責(zé)任中心職能與權(quán)責(zé) ④ 各層級預(yù)算責(zé)任中心效率與績效標(biāo)準(zhǔn) ①戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃邏輯 ②市場競爭強(qiáng)制與預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)桿） ③利益均衡與預(yù)算目標(biāo)調(diào)整 ④資源支持能力與預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程 ① 投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ② 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 （ 區(qū)分自然利潤中心與人為利潤中心 ） ③ 成本中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ④ 費(fèi)用中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及報(bào)表體系 ① 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé)利約定 ◇ 《 投資中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 利潤中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 成本中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 費(fèi)用中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ② 責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系 ◇ 投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ◇ 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ◇ 工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系及邏輯結(jié)構(gòu) ◇ 非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算 ③ 責(zé)任預(yù)算報(bào)表編制的中難點(diǎn)說明 ◇ 滾動(dòng)預(yù)算如何 “ 滾 ” ◇ 資本支出預(yù)算如何編制 ◇ 預(yù)算編制需要格式化嗎 ◇ 如何在不同部門進(jìn)行費(fèi)用分配 ◇ 預(yù)算績效標(biāo)桿如何厘定 （執(zhí)行）審批規(guī)則 ① 實(shí)踐中預(yù)算執(zhí)行存在的幾個(gè)突出問題 ② 建立預(yù)算啟動(dòng)審批制度的重大意義 ③ 預(yù)算啟動(dòng)審批須遵循的基本原則 ④ 預(yù)算啟動(dòng)審批權(quán)限劃分 ⑤ 預(yù)算啟動(dòng)審批程序 ⑥ 預(yù)算啟動(dòng)審批書及其內(nèi)容格式 ① 預(yù)算的剛性與彈性 ② 實(shí)踐中預(yù)算調(diào)整存在的突出問題 ③ 建立預(yù)算調(diào)整審批制度的重大意義 ④ 預(yù)算調(diào)整審批的基本原則 ⑤ 預(yù)算調(diào)整方法 ⑥ 預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限 ⑦ 預(yù)算調(diào)整審批程序 ⑧ 預(yù)算調(diào)整審批書及其內(nèi)容格式 ① 預(yù)算執(zhí)行中的矛盾與利益糾紛 ② 預(yù)算糾紛協(xié)調(diào)的基本對策 ③ 預(yù)算糾紛仲裁規(guī)則 ①預(yù)算信息報(bào)告主體 ②預(yù)算信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ③預(yù)算信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) ④預(yù)算信息報(bào)告格式 ⑤預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容 ⑥預(yù)算信息反饋方式 ⑦預(yù)算信息報(bào)告牽制機(jī)制 ⑧預(yù)算信息報(bào)告責(zé)任問咎制 附注：預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容設(shè)計(jì) a適時(shí)監(jiān)控報(bào)告 —日報(bào) /旬報(bào) ◇關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)眨ㄑ﹫?bào) ◇現(xiàn)金流量日（旬）報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)日（旬）報(bào) b階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告 —月報(bào) /季報(bào) /中報(bào) ◇利潤預(yù)算月（季 /中）報(bào) ◇現(xiàn)金流量月（季 /中）報(bào) ◇資產(chǎn)負(fù)債月（季 /中）報(bào) ◇資本支出月（季 /中）報(bào) ◇關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績月（季 /中）報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)月（季 /中） c周期總結(jié)評價(jià)報(bào)告 —年報(bào) /竣工報(bào)告 ◇利潤預(yù)算年報(bào) ◇現(xiàn)金流量年報(bào) ◇資本支出年報(bào) ◇非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算年報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)年報(bào) ◇資產(chǎn)負(fù)債年報(bào) ◇關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績年報(bào) (KPI)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 ①關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警頻率與組織程序 ②各層級責(zé)任中心關(guān)鍵業(yè)績預(yù)警指標(biāo)體系及種類（財(cái)務(wù)業(yè)績 /管理責(zé)任） ③關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)取數(shù) ④關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警標(biāo)桿 ⑤關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警分值計(jì)算 ⑥關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)等級表 ⑦關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警臺歷 ⑧關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與考核掛鉤方式 ①預(yù)算績效考核體系 —依據(jù) 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 ② 預(yù)算績效考核指標(biāo)取數(shù) ③預(yù)算績效考核指標(biāo)分值（權(quán)重） 依據(jù)戰(zhàn)略 /管理側(cè)重點(diǎn)變化，按年實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整 ④預(yù)算績效考核標(biāo)桿 ⑤預(yù)算績效考核分值計(jì)算 ⑥預(yù)算績效考核與薪酬掛鉤方式 ⑦管理性責(zé)任中心預(yù)算績效考核規(guī)則 ⑧管理性責(zé)任中心對業(yè)務(wù)性責(zé)任中心績效考核與獎(jiǎng) 罰掛鉤方式 七、連鎖藥店預(yù)算實(shí)施的關(guān)鍵配套保障制度 ◇《 薪酬計(jì)劃 》 （管理層 /員工） ◇ 《 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略綱要與管理體制 》 ◇《 現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一管理制度 》 ◇《 藥品采購 /配送 /儲存 /退還管理制度 》 ◇《 非經(jīng)營性資產(chǎn)采購管理制度 》 ◇《 成本費(fèi)用管理制度 》 ◇《 業(yè)務(wù)開發(fā)與市場進(jìn)入決策規(guī)程 》 ◇《 審計(jì)監(jiān)察管理制度 》 ◇《 收入與商業(yè)信用管理制度 》 ◇《 工程項(xiàng)目及資本支出決策控制制度 》 ◇ 《 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會議制度 》 ◇ 《 財(cái)務(wù)組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度 》 ◇《 融資與抵押擔(dān)保管理制度 》 ◇ 《 創(chuàng)新建議提案獎(jiǎng)勵(lì)制度 》 ◇《 關(guān)鍵及突出貢獻(xiàn)人員“無憂慮計(jì)劃” 》 ◇《 崗位任務(wù)細(xì)化指導(dǎo)規(guī)范 》 ◇《 重大投融資 /研發(fā)項(xiàng)目及實(shí)施方案論證規(guī)程 》 ◇《 稅收籌劃指導(dǎo)綱要 》 ◇ 《 融資與抵押擔(dān)保管理制度 》 ◇ 《 供應(yīng)商資金往來結(jié)算管理制度 》 ◇ 《 合同簽訂與審核管理制度 》 ◇ 《 品類 （ 供應(yīng)商 ） 經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)與競爭力評價(jià)體系 》 ◇ 《 財(cái)務(wù)及預(yù)算信息報(bào)告制度 》 ◇ 《 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng) 》 ◇ 《 消防與安全管理制度 》 ◇ 《 緊急危機(jī)處理規(guī)程 》 ◇ 《 人力資源管理制度 》 八、當(dāng)前預(yù)算管理過程存在的主要問題 ，靠天吃飯現(xiàn)象嚴(yán)重 ，財(cái)務(wù)危機(jī)隱患堪憂 ，資金“多頭散狀” 管理矛盾突出 、監(jiān)控、協(xié)調(diào)工作不能適時(shí)跟進(jìn) ，剛性約束力不足 ，考核制度激勵(lì)與約束功能乏力 ，資源一體化整合、管理協(xié)同及信息共享功能匱乏，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警機(jī)制不健全 九、預(yù)算 :從編制到最終成功 ,路漫漫其修遠(yuǎn)兮 ◇ 預(yù)算的成敗關(guān)乎著公司的未來；然預(yù)算或成或敗，最為關(guān)鍵的卻非在于預(yù)算本身 ◇ 100家企業(yè)預(yù)算 =不足 10家成功 +70家流于形式 +約 20家加速滅亡 ◇預(yù)算管理必須穩(wěn)步推進(jìn)，欲速則不達(dá) 十、連鎖藥店預(yù)算管理基礎(chǔ)工作建設(shè) ERP的電子商務(wù)平臺 ,實(shí)現(xiàn)管理“七統(tǒng)一” ◇統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，實(shí)施付款“五單匹配”控制 ◇統(tǒng)一供應(yīng)管理 ◇統(tǒng)一配送管理 ◇統(tǒng)一庫存管理 ◇統(tǒng)一連鎖管理 ◇統(tǒng)一質(zhì)量管理 ◇統(tǒng)一物價(jià)管理 2. 明確可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實(shí)施路徑，徹底拋棄既往“重經(jīng)營，輕管理”的思維理念與行為偏好，確立“風(fēng)險(xiǎn)控制、銷售增長、獲取利潤”三者并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡為依托的決策管理與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的總體思路 “五權(quán)集中、五項(xiàng)管理、五事授權(quán)” 原則，建立健全科學(xué)而高效率的 以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制與謀求資源一體化整合協(xié)同為宗旨的 中央集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制 ，以及以適應(yīng)區(qū)域市場環(huán)境和強(qiáng)化競爭應(yīng)變能力為出發(fā)點(diǎn)的、基于總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃與責(zé)任績效目標(biāo)約束下的 動(dòng)態(tài)授權(quán)型經(jīng)營管理體制 “ 把控兩頭 ， 梳理中間 ”