【正文】 彈性預(yù)算 ? 是在按照成本 (費(fèi)用 )習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí) 行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 (費(fèi)用 )、利潤(rùn)等預(yù)算項(xiàng)目。向銀行或其它金融機(jī)構(gòu)籌措公司所需的資金 ? 信貸職能。 ?資金調(diào)控職能 。） 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心 商業(yè)銀行 分公司 A 分公司 B 分公司 X 分公司在 結(jié)算中心開(kāi)戶 結(jié)算中心統(tǒng)一 在銀行開(kāi)戶 商業(yè)銀行 ?結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付或者往來(lái)結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)。 本年資產(chǎn)增加額＝（ 5325－ 5000） 60％＝ 195萬(wàn)元 ?確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額 假定該企業(yè)上年末變動(dòng)性負(fù)債為 2022萬(wàn)元，占銷售的 20％，非變動(dòng)性負(fù)債為 2022萬(wàn)元。 集權(quán)式：由上級(jí)直接確定。 預(yù)算 范圍 二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 ? 經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)對(duì)預(yù)算的影響 ? 中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮 ———政府主導(dǎo)型投資 ———成本推進(jìn)型通貨膨脹 ———產(chǎn)能過(guò)剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 以 CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ) 收 入 費(fèi)用與成本 現(xiàn)金流量 利 潤(rùn) 專 項(xiàng) 預(yù)算內(nèi)容 主要業(yè)務(wù)流程 預(yù)算執(zhí)行與控制 預(yù)算編制 基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理 預(yù)算分析 全面預(yù)算管理 ：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略與目標(biāo) 預(yù) 算 計(jì)劃與資源配置 員工激勵(lì) 評(píng)價(jià)與適應(yīng) 管理控制系統(tǒng) 戰(zhàn) 略 預(yù)算體系 財(cái)務(wù)預(yù)警 績(jī)效考評(píng) KPI／ BSC 薪酬制度 CSF的預(yù)算控制線 4 有效的控制是要達(dá)到？ 預(yù)算的作用 ? 整合四流 ， 創(chuàng)造一流 ? 明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。 什么是有效的控制？ 衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動(dòng)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開(kāi)的。 ? 企業(yè)依制度管理、依文化管理。全面預(yù)算管理與控制技巧 從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行 許多成功和失敗的案例 聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等 ——他們?yōu)槭裁闯晒Γ坑心男┙?jīng)驗(yàn)？ 秦池、巨人、三九 ——他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？ 他們?yōu)槭裁闯晒Γ繛槭裁词?？ 從財(cái)務(wù)角度看 ——制度重于技術(shù)！ ? 國(guó)無(wú)法不寧，路無(wú)規(guī)不暢，司無(wú)制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話） 。 授課目標(biāo) ? 預(yù)算 管理的概念和思路 ? 實(shí)施 預(yù)算 管理需要考慮的關(guān)鍵因素 ? 掌握 預(yù)算 管理 編制、執(zhí)行與控制技巧 ? 理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨” ? 掌握預(yù)算對(duì)責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核的方法 協(xié)助您們了解 預(yù)算管理 制度的框架 。 2 對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。 ? 調(diào)控各部門日常工作； ? 控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。波動(dòng)區(qū)域 長(zhǎng)期與短期兼顧 有效的預(yù)算控制體系 預(yù)算 分析 反饋 報(bào)告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 全面預(yù)算管理體系的基本框架 全面預(yù)算管理 是全過(guò)程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過(guò)程預(yù)算管理 是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 預(yù)算 ： 總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。 2 上級(jí)如何做？ 3 下級(jí)如何做？ 可能產(chǎn)生問(wèn)題的地方？ （ 1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定 公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度預(yù)算 季度預(yù)算 經(jīng)營(yíng)進(jìn)度 長(zhǎng)期 35年 每年 每季 每天 目標(biāo) 管理 從需求分析開(kāi)始的預(yù)算編制 銷售 預(yù)測(cè) ? 根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷售額 ? 根據(jù)銷售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷售額 ? 根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷售額 例：某公司上年實(shí)際銷售額為５０００萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)１５％的可能性為４０％，增長(zhǎng)５％的可能性為３０％，不增長(zhǎng)的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。 本年負(fù)債增加額＝（ 5325－ 5000） 20％＝ 65萬(wàn)元 ?確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額 假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷售凈利潤(rùn)率為 5％，股利支付率為 60％。 ?結(jié)算中心一般是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算主體。 對(duì)資金活動(dòng)的流量與流向、合理與合法、時(shí)間等實(shí)施 日常調(diào)節(jié)與控制 ?資金管理職能 。 用調(diào)劑出來(lái)和籌措回來(lái)的資金以銀行信貸方式發(fā)放給 結(jié)算成員單位 , 并計(jì)算各公司相應(yīng)的資金占用成本或者利息收入。 ? 根據(jù)可預(yù)見(jiàn)的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平 ， 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算 。 預(yù)算編制方法的選擇 視不同部門、下屬企業(yè)性質(zhì)及費(fèi)用形態(tài)而定。 適用于業(yè)務(wù)平穩(wěn)、變動(dòng)幅度不大的企業(yè)。 具體可用列表法、圖示法、公式法。每次以推倒重來(lái)，從零開(kāi)始推算。 6 (4). 滾動(dòng)預(yù)算。 漢斯公司決定每個(gè)季度都滾動(dòng)修訂年度預(yù)算，具體是修訂下三個(gè)季度的預(yù)算(先前已編制的預(yù)算 )和編制第四個(gè)季度的預(yù)算，五個(gè)步驟的工作為： ； ； 、分配、銷售和一般管理部門的成本費(fèi)用預(yù)算； ，并把預(yù)算結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比； 。 人力資源部 人員需求和素質(zhì)要求；培訓(xùn)情況和計(jì)劃；職工構(gòu)成及有關(guān)情況；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和薪酬制度調(diào)整；勞動(dòng)力成本和勞動(dòng)效率 采購(gòu)部門 原材料消耗情況；市場(chǎng)供應(yīng)分析和預(yù)測(cè)；供應(yīng)商變動(dòng)等 ? 組織體系：界定全面預(yù)算管理的權(quán)利機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)。 基礎(chǔ)準(zhǔn)備：全面的編制、控制、分析及評(píng)價(jià)都需要企業(yè)至少以前三年的可比數(shù)據(jù)資料的積累，以及外部市場(chǎng)、行業(yè)的數(shù)據(jù)等；還需要結(jié)合企業(yè)梳理出一些適合企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的編制方法、模型等。 固定比例 充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解 ,落實(shí)。 這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素 ， 看似準(zhǔn)確 ， 其實(shí)可靠性不強(qiáng) 。 “ 預(yù)算松弛 ” 產(chǎn)生的原因： 企業(yè)預(yù)算松弛問(wèn)題 預(yù)算松弛問(wèn)題的解決 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。所謂 “ 可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架 ” ，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。這種建立 “ 可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架 ” 的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報(bào)水平是對(duì)企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地，企業(yè)不能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者或是企業(yè)自身就會(huì)被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費(fèi)用，主動(dòng)適應(yīng)股東和市場(chǎng)的客觀需求。 (1) 運(yùn)用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的目標(biāo) ? 調(diào)節(jié)子公司利潤(rùn)，以達(dá)到期望水平或目標(biāo)； ? 逃避稅收，因下屬企業(yè)屬地稅率不一和所有制稅率不一而合理避稅； ? 抽調(diào)資金，分散外匯風(fēng)險(xiǎn)、政治、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)； ? 支持子公司競(jìng)爭(zhēng)，集中優(yōu)勢(shì)、財(cái)力，以低價(jià)傾銷，占領(lǐng)市場(chǎng)； (2) 定價(jià)辦法 成本型價(jià)格，以實(shí)際成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或計(jì)劃成本為基礎(chǔ)； 以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)； 以企業(yè)利潤(rùn)率為基礎(chǔ)； 以企業(yè)內(nèi)部平均 (成本 )利潤(rùn)率為基礎(chǔ)。 –預(yù)算調(diào)整的基本條件： ? 市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、政策法規(guī)等 發(fā)生重大變化： –致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立， –或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的 ? 2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制 – 對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行 – 鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算調(diào)整（追加 |變更）申請(qǐng)單 申請(qǐng)部門： NO。 – 解決方案 ? 通過(guò)預(yù)算分析 – 對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層 – 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營(yíng)分析，從經(jīng)營(yíng)的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法： – 因素分析法 ? 沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 – 月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度 ? 預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法： – 因素分析法 ? 沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑，通過(guò)層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無(wú)法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持 – 月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議制度 ? 預(yù)算分析與經(jīng)營(yíng)分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評(píng)估體系 ? 月度經(jīng)營(yíng)分析 – 目前存在的問(wèn)題 ? 財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問(wèn)題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的癥結(jié)。 ? 收入完成 ? 費(fèi)用節(jié)省 ? 預(yù)算編制錯(cuò)誤 ? 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核 – 結(jié)果 ? 控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性 預(yù)算控制的考評(píng)與激勵(lì) ? 考評(píng)原則：目標(biāo)原則、激勵(lì)原則、時(shí)效原則、例外原則、分級(jí)考評(píng)原則。 審查平衡 財(cái)務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開(kāi)預(yù)算會(huì)議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。銷售預(yù)算以銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。 編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵因素。 （ 2）加強(qiáng)銷售管理職能，是編好銷售預(yù)算的關(guān)鍵。 項(xiàng) 目 說(shuō) 明 編制依據(jù) 生產(chǎn)預(yù)算的編制要以銷售量和預(yù)計(jì)產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ) 。 市場(chǎng) ——企業(yè)主動(dòng)走向市場(chǎng)，將內(nèi)部成本核算的原料、能源、備品備件、半成品等的價(jià)格一律改為市場(chǎng)價(jià)，生產(chǎn)出的產(chǎn)品也以當(dāng)時(shí)市場(chǎng)能接受的價(jià)格為依據(jù)，以產(chǎn)品成本降低多少作為衡量各生產(chǎn)單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果的標(biāo)準(zhǔn)。公司將 1000多個(gè)綜合指標(biāo)分解到二級(jí)廠和處室，然后他們?cè)偌?xì)化成 10萬(wàn)個(gè)小指標(biāo)，層層分解落實(shí)到每一個(gè)職工。功能所回答的是 “ 它的作用或用途是什么 ” 。 價(jià)值＝功能／成本 降低成本型 功能提高型 混合型 相對(duì)型 功能不變，成本降低 功能提高，成本不變 功能提高，成本降低 功能提高，成本上升 項(xiàng) 目 說(shuō) 明 編制依據(jù) 直接材料預(yù)算包括直接材料成本 、 材料采購(gòu)和應(yīng)付帳款預(yù)算 。 管理費(fèi)用 變動(dòng)費(fèi)用依據(jù)費(fèi)用水平確定；固定費(fèi)用采用增量法或零基預(yù)算法等確定 。放棄控制權(quán)可能導(dǎo)致利潤(rùn)分流、原有股東利益受到傷害、影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等等。 3． 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用： 當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 、 公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測(cè)因素發(fā)生 ， 經(jīng)審計(jì)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn) ， 可以動(dòng)用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi) （ 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用申請(qǐng)表見(jiàn)附表 ） 。 審查各部門所編制的預(yù)算 。 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。不能把企業(yè)搞的一片混亂。先領(lǐng)導(dǎo)后下級(jí)?，F(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 13 案例 不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國(guó)家，如澳大利亞、英國(guó)、日本等都運(yùn)用 全面預(yù)算。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國(guó)家到另一個(gè)國(guó) 家 , 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國(guó)，該比 率為 78%