【正文】 址方案比較 技術(shù)方案 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)方法、技術(shù)參數(shù)、工藝流程、設(shè)備等 環(huán)保和安全 地理位置、生態(tài)環(huán)境、環(huán)保安全要求等 組織和人力資源 組織機(jī)構(gòu)、定員、培訓(xùn)、工資、培訓(xùn)等 實(shí)施進(jìn)度 項(xiàng)目實(shí)施階段安排（進(jìn)度表） 投資估算和資金籌集 總投資、投資明細(xì)、資金來源、融資方案、使用和還款計(jì)劃 社會及經(jīng)濟(jì)效果評價(jià) 收支及利潤估算、財(cái)務(wù)評價(jià)、社會效益評價(jià)、敏感性分析。 風(fēng)險(xiǎn) 內(nèi)容 市場風(fēng)險(xiǎn) 需求、競爭、產(chǎn)品、需求導(dǎo)向、銷售策略 政策風(fēng)險(xiǎn) 政策調(diào)整 資源風(fēng)險(xiǎn) 人財(cái)物資源及自然資源 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 工藝技術(shù)、材料技術(shù)、設(shè)備技術(shù) 管理風(fēng)險(xiǎn) 管理體制、模式、制度、團(tuán)隊(duì)、勞資糾紛 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 資金規(guī)模、結(jié)構(gòu)、不良債權(quán)、金融和稅收政策、匯率變化 個(gè)人風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)鍵股東、管理人員、技術(shù)人員 自然風(fēng)險(xiǎn) 自然災(zāi)害 社會風(fēng)險(xiǎn) 戰(zhàn)爭、政治事件、國際關(guān)系、社會治安 其他風(fēng)險(xiǎn) 意外事故等 融資 預(yù)算 項(xiàng)目 一季度 二季度 三季度 四季度 合計(jì) 發(fā)行股票 2400 2400 吸收資本 500 500 發(fā)行債券 800 800 銀行借款 200 200 還本付息 320 150 440 120 1030 決策因素 決策分析 融資規(guī)模 資金需要量預(yù)測：項(xiàng)目預(yù)測、經(jīng)營資金預(yù)測 融資時(shí)間 根際融資用途和風(fēng)險(xiǎn)性確定融資期限（長短期融資比例） 融資渠道和方式 渠道：國家、法人單位、個(gè)人、外商 方式：股票、直接吸收股本、債券、銀行貸款、融資租賃、商業(yè)信用 資本結(jié)構(gòu) 考慮資金成本、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等因素確定資本結(jié)構(gòu)。 控制權(quán) 分析取得或放棄控制權(quán)的利弊。放棄控制權(quán)可能導(dǎo)致利潤分流、原有股東利益受到傷害、影響長遠(yuǎn)發(fā)展等等。 財(cái)務(wù) 預(yù)算 季度 一 二 三 四 全年 期初余額 本期收入 24000 146000 20220 208000 20220 288000 22749 272022 24000 914000 小 計(jì) 170000 228000 308000 294749 938000 本期支出： 材料采購 21200 26840 34376 33408 115824 直接人工 52500 77500 97500 73000 300500 制造費(fèi)用 53500 63500 71500 61700 250200 銷售管理費(fèi)用 31000 36000 41000 36000 144000 預(yù)計(jì)所得稅額 10000 10000 10000 10000 40000 預(yù)計(jì)購置設(shè)備 40000 40000 預(yù)計(jì)支付利潤 4000 4000 4000 4000 16000 小 計(jì) 212200 217840 258376 218108 906504 收支相抵現(xiàn)金結(jié)余（不足） 42200 10160 49624 76641 31476 銀行借款 62200 9840 72040 償還借款 25000 47040 72040 支付利息（年利率 10%） 1875 4458 6333 期末余額 20220 20220 22749 25143 25143 現(xiàn) 金 預(yù) 算 2022年度 單位：元 預(yù)算 準(zhǔn)備 1． 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)是 公司在編制全面預(yù)算時(shí) ， 預(yù)留的用于預(yù)算外支出的預(yù)算額度 ， 預(yù)算預(yù)備費(fèi)按公司年度預(yù)算成本費(fèi)用總額的一定比例計(jì)算 。 2． 預(yù)算預(yù)備費(fèi)比例： 預(yù)算預(yù)備費(fèi)一般控制在預(yù)算成本費(fèi)用總額的 5%10%。 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)由審計(jì)預(yù)算部根據(jù)當(dāng)年預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn) 、 預(yù)算編制爭議程度和預(yù)算不確定性程度 ， 向預(yù)算管理委員會提出預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)的具體提留比 。 3． 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用： 當(dāng)預(yù)算年度出現(xiàn)客觀環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生重大變化 、 公司經(jīng)營計(jì)劃進(jìn)行重大調(diào)整以及其他不可預(yù)測因素發(fā)生 ， 經(jīng)審計(jì)預(yù)算部建議和公司預(yù)算管理委員會批準(zhǔn) ， 可以動用預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi) （ 預(yù)算準(zhǔn)備費(fèi)使用申請表見附表 ） 。 預(yù)算與業(yè)績評價(jià) ? 平衡計(jì)分卡方法 戰(zhàn)略管理工具 財(cái)務(wù)計(jì)量指標(biāo)是重要指標(biāo)，但不是唯一指標(biāo)； 計(jì)分卡兼顧了短期利益與長遠(yuǎn)利益。 – 將公司戰(zhàn)略目標(biāo)與特定的、具體的、能激勵(lì)個(gè)體行為并有利于公司獲得長期成功的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)相聯(lián)系 包括四個(gè)方面的內(nèi)容： – 財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率、現(xiàn)金流量、市場份額 – 客戶滿意度：準(zhǔn)時(shí)交貨率、客戶等待服務(wù)時(shí)間，應(yīng)符合全面質(zhì)量管理 – 內(nèi)部經(jīng)營：制造周期縮短、廢品率下降、訂貨到交貨時(shí)間 – 學(xué)習(xí)與增長能力：培訓(xùn)提高員工技能、建立激勵(lì)機(jī)制 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)依托于數(shù)個(gè)管理框架 杜邦 ROI模型或股東價(jià)值 顧客價(jià)值方案 價(jià)值鏈 （操作中心型觀點(diǎn)） 組織內(nèi)部框架 （人員，學(xué)習(xí)，技術(shù)，一體化） 財(cái)務(wù)觀點(diǎn) 生產(chǎn)率 投資回報(bào) 利潤增長 顧客觀點(diǎn) 價(jià)格 質(zhì)量 時(shí)間 功用 形象 關(guān)系 內(nèi)部操作觀點(diǎn) 操作管理 顧客管理 創(chuàng)新 價(jià)值方案 借鑒學(xué)習(xí)和成長觀點(diǎn) 人力資本 + 信息技術(shù) + 機(jī)構(gòu)一體化 平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略全圖 財(cái)務(wù)觀點(diǎn)：提 高股東收益的 動力 顧客觀點(diǎn)：加 以區(qū)分的價(jià)值 方案 內(nèi)部化觀點(diǎn)：如 何創(chuàng)造和保持價(jià) 值 學(xué)習(xí)成長觀點(diǎn)無形 資產(chǎn)的重要性：員 工，系統(tǒng)，環(huán)境和 文化 提高股東收益 生產(chǎn)率戰(zhàn)略 利潤增長戰(zhàn)略 優(yōu)化成本結(jié)構(gòu) 贈強(qiáng)資本利用 提高顧客價(jià)值 拓展盈利空間 股東收益運(yùn) 用資本利潤 ? 單位成本 ? 資本周轉(zhuǎn) ? 顧客盈利性 ? 新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤 產(chǎn)品領(lǐng)袖 顧客解決方案 顧客價(jià)值方案 低成本 價(jià)格 質(zhì)量 時(shí)間 功能 服務(wù) 關(guān)系 品牌 產(chǎn)品 /服務(wù) 關(guān)系 形象 ? 顧客認(rèn)可率 ? 顧客留存率 ? 顧客滿意度 市場份額 操作主導(dǎo) （生產(chǎn)和遞送產(chǎn) 品與服務(wù)的過程） 客戶管理主導(dǎo) （提高顧客價(jià) 值的過程） 創(chuàng)新主導(dǎo) （創(chuàng)新產(chǎn)品和服 務(wù)的過程） 監(jiān)督和社會 化主導(dǎo) （改善環(huán)境和社區(qū) 的過程） 一個(gè)一體化的機(jī)構(gòu) 競爭力戰(zhàn)略 技術(shù)戰(zhàn)略 行事氛圍 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 ? 費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ? “ 手段 ” 與 “ 目標(biāo) ” 之間經(jīng)常本末倒臵 ? 討價(jià)還價(jià)，老實(shí)人吃虧 ? 缺乏靈活性 ? 執(zhí)行阻力很大 ? 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 – “ 三年上路 ” 論 ? 成功率低 – 一份國際報(bào)告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50% ? 避免預(yù)算過繁過細(xì) ? 避免以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo) ? 避免因循守舊 ? 避免以不變應(yīng)萬變等等 財(cái)富雜志：預(yù)算就象所謂專家，關(guān)注一些不必要的項(xiàng)目，卻忽略了真正重要內(nèi)容，如質(zhì)量、客戶服務(wù)，甚至利潤。更槽的是，預(yù)算在企業(yè)的各部門之間以及與企業(yè)客戶之間建起了一堵堵的高墻，隔離了他們之間的聯(lián)系 如何消除預(yù)算管理的弊端？ 全面預(yù)算管理的保障 預(yù)算委員會及其職責(zé) 預(yù)算委員會通常由企業(yè)總經(jīng)理 ， 分管銷售 、生產(chǎn) 、 財(cái)務(wù)等部門的副總理和總會計(jì)等高級管理人員組成 ， 主要職責(zé)： 選擇與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的預(yù)算政策 。 審查各部門所編制的預(yù)算 。 對各部門在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)解決 。 匯總編制總預(yù)算 ， 并進(jìn)行最后審議通過 ， 頒布實(shí)施 。 監(jiān)督 、 檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況及結(jié)果 ， 督促各部門協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù) ， 并對預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行收集整理 ，為編制下一期預(yù)算準(zhǔn)備資料 。 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的建立 ? 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會、計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 ? 結(jié)構(gòu)圖： ? 董事長（總經(jīng)理） ? ↓ ? 預(yù)算管理委員會 ? ↓ ? 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù) ? ↓ ? 財(cái)務(wù)科（分、子公司）預(yù)算員 董事會 CEO CFO 預(yù)算會議 預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)） 簽發(fā)預(yù)算 目標(biāo)及預(yù)算討論 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門） 預(yù) 算 執(zhí) 行 與 控 制 預(yù)算編制及批準(zhǔn) 預(yù)算委員會 財(cái)務(wù)管理 會計(jì)信息 預(yù)算控制 成本管理 預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu) 利潤中心 （子公司、業(yè)務(wù)部門） 費(fèi)用中心 （職能部門） 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu) 子公司 財(cái)務(wù)部 ? 有效的全面預(yù)算管理實(shí)施的保障體系 ? 業(yè)務(wù)流程的再造 ? 管理團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)揮作用 ? 財(cái)務(wù)執(zhí)行力的培育 幾個(gè)需要注意的問題 1 預(yù)算管理真正有效實(shí)施在于全員共同努力 2 沒有好的企業(yè)機(jī)制無法發(fā)揮出預(yù)算管理的效力。 3 財(cái)務(wù)人員的角色。 4 預(yù)算管理僅是手段，不是目的。不能把企業(yè)搞的一片混亂。 5 先思想后行動。先外圍后核心。先試點(diǎn)后實(shí)行。先領(lǐng)導(dǎo)后下級。 案例 豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn) 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標(biāo)準(zhǔn)。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個(gè)工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗(yàn)，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標(biāo)準(zhǔn)，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計(jì)量表來制定標(biāo)準(zhǔn)，班組成員互相計(jì)時(shí)，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對每一項(xiàng)工作都制定標(biāo)準(zhǔn)，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，為每項(xiàng)工作編制詳細(xì)的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實(shí)現(xiàn)自己制定的標(biāo)準(zhǔn)比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標(biāo)準(zhǔn)更有積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標(biāo)準(zhǔn)，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因?yàn)楣ぷ饕呀?jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。 13 案例 不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運(yùn)用 全面預(yù)算。實(shí)際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有 90%以上運(yùn)用全面預(yù)算，但 是在預(yù)算計(jì)劃的參與和預(yù)算目標(biāo)方面存在著差異。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比 率為 78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標(biāo)，而日本注重銷售收入 (這 兩個(gè)國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標(biāo) )。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個(gè)國家到另一個(gè)國 家 , 編制全面預(yù)算是一個(gè)共同的公司慣例。 資料來源： Working Paper by , J. Bailes, and , “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989. 15