成本控制與全面預(yù)算管理實務(wù)-資料下載頁
2025-02-09 16:05本頁面
【正文】 12023 15000 單價 12 12 12 13 13 1365四、全面預(yù)算的考核與評價固定預(yù)算：指根據(jù)預(yù)期內(nèi)正常的、可能實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)活動水平而編制的預(yù)算，不考慮預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)活動水平可能發(fā)生的變動；并將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算期內(nèi)計劃預(yù)定的某一共同的活動水平所確定的預(yù)算數(shù)進行對比分析。據(jù)此進行評價與考核。66彈性預(yù)算：指根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。是按照預(yù)算期內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動水平確定預(yù)算額；將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與相應(yīng)的業(yè)務(wù)量的預(yù)算額進行對比。這樣可使評價與考核建立在更加客觀的基礎(chǔ)上，真正發(fā)揮預(yù)算的管理作用。彈性預(yù)算又可分為全面彈性預(yù)算與彈性成本預(yù)算。67 全面彈性預(yù)算是以預(yù)算期內(nèi)各種可能實現(xiàn)的銷售收入為計量基礎(chǔ)，按成本性態(tài)扣減相應(yīng)的成本，確定不同銷售水平下的損益。全面彈性預(yù)算的基本作用在于：期初可確定預(yù)計業(yè)務(wù)水平下的收入、成本、利潤；期末將實際結(jié)果與預(yù)算對比，進行評價與控制。（ 1）全面彈性預(yù)算68 生產(chǎn)成本中直接材料和直接人工的彈性預(yù)算比較簡單，分別用不同的業(yè)務(wù)量水平乘以料、工的定額，得到不同業(yè)務(wù)量水平的成本預(yù)算數(shù)。 制造費用的彈性預(yù)算比較麻煩。通常是事先只編制單位產(chǎn)品的變動費用標(biāo)準(zhǔn)和固定費用預(yù)算總額。待實際業(yè)務(wù)發(fā)生后，再按實際業(yè)務(wù)量換算，形成彈性預(yù)算。公式如下：（ 2）彈性成本預(yù)算實際業(yè)務(wù)量的彈性預(yù)算=單位產(chǎn)品變動費用標(biāo)準(zhǔn)?實際業(yè)務(wù)量+固定費用預(yù)算總額 膠片69滾動預(yù)算與零基預(yù)算（ 1）滾動預(yù)算是一種始終保持一定期限的程序。就是預(yù)算執(zhí)行過一個月后，就根據(jù)前一個月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等信息，對剩余十一個月的預(yù)算進行修訂并順延一個月，重新編制一 “年 ”的預(yù)算，使預(yù)算期總保持十二個月。（ 2）零基預(yù)算是不以現(xiàn)存的費用水平為基礎(chǔ)，一切重新以零為起點，對每個費用項目的開支大小和必要性進行反復(fù)認(rèn)真分析、權(quán)衡，進行評定分析，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先順序的一種方法。70基本做法是：第一、劃分基層預(yù)算單位；第二、對基層單位業(yè)務(wù)活動計劃的目的性和費用開支逐項審查；第三、對每一項業(yè)務(wù)的費用進行 “成本 —效益 ”分析，確定其合理性和支出順序；第四、根據(jù)當(dāng)期資金供應(yīng)的可能，納入相應(yīng)的預(yù)算中。71四、全面預(yù)算的考核與評價 預(yù)算與控制是相輔相成的。沒有預(yù)算確定的目標(biāo)，就不可能作出有效的控制；缺乏預(yù)算執(zhí)行中的控制，也達(dá)不到預(yù)算的目標(biāo)。 全面預(yù)算的考核與評價要根據(jù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的特征來設(shè)計。常見的組織結(jié)構(gòu)有：直線職能式和事業(yè)部制兩種。（如下圖）72廠長職能科室 職能科室 職能科室 職能科室車間主任車間主任 車間主任職能組 職能組組班長 班組長 班組長直線職能結(jié)構(gòu)73公司領(lǐng)導(dǎo)職能部門 職能部門事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部職能部門 職能部門工廠 工廠 工廠事業(yè)部結(jié)構(gòu)74 （一） 組織結(jié)構(gòu)的選擇與相應(yīng)的責(zé)任會計組織結(jié)構(gòu)的方式影響著起業(yè)績報告制度。不同的組織結(jié)構(gòu)會形成不同的責(zé)任單位。確定組織結(jié)構(gòu)是件很困難的事，沒有一種組織結(jié)構(gòu)能適用于所有的企業(yè)，而且組織結(jié)構(gòu)會隨著時間的推移、環(huán)境的改變發(fā)生變化。所以，企業(yè)的責(zé)任中心和責(zé)任報告也不是一成不變的。751． 合理劃分責(zé)任中心，明確權(quán)責(zé)范圍；2． 編制責(zé)任預(yù)算，規(guī)定責(zé)任這些的考核標(biāo)準(zhǔn)；3． 區(qū)分各責(zé)任中心的可控與不可控因素；4． 合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格；5． 建立健全記錄與報告系統(tǒng)；6． 制定合理、有效的獎勵制度；7． 評價和考核業(yè)績。 （二） 預(yù)算評價與考核的基礎(chǔ)761． 業(yè)績評價系統(tǒng)（ 1） 財務(wù)業(yè)績分析的評價（財務(wù)分析）（ 2）非財務(wù)業(yè)績分析的評價 —— 平衡記分卡 平衡記分卡作為一種管理方法，其注意力主要放在組織目標(biāo)的實現(xiàn)上。該方法是列示一個組織在實現(xiàn)利害關(guān)系人相關(guān)的目標(biāo)方面的業(yè)績目標(biāo)和成果集。（如下圖）（一） 業(yè)績評價系統(tǒng)與激勵機制77財務(wù)盈利能力、凈資產(chǎn)利潤率、現(xiàn)金流量、銷售等遠(yuǎn)見與戰(zhàn)略創(chuàng)新新產(chǎn)品占有率、改進率、技能水平、研發(fā)轉(zhuǎn)換等顧客保持、滿意市場份額顧客關(guān)系內(nèi)部業(yè)務(wù)流程周轉(zhuǎn)次數(shù)、質(zhì)量指數(shù)、返工、生產(chǎn)率 等78 激勵機制一個有效的評價系統(tǒng)還應(yīng)包含相應(yīng)的獎勵制度，形成一定的激勵機制，才能調(diào)動積極性，才能有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。 激勵報酬計劃（ 1）現(xiàn)金或股票獎勵形式；（ 2）遞延資金和報酬形式；（ 3）認(rèn)股權(quán)；（ 4）績效股 79 無論企業(yè)采用哪種預(yù)算編制方法，最終都要將執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算進行對比，反映實際與預(yù)算的差異，進一步分析差異形成的原因，屬于管理方面的應(yīng)及時解決；屬于預(yù)算編制本身存在的問題，應(yīng)重新審查預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)并進行相應(yīng)的修訂。五、預(yù)算的修訂80演講完畢，謝謝觀看
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