【正文】 本部門負(fù)責(zé)人審核簽字后，報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審核。 ⑵ 預(yù)算審核 經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核簽字后，報(bào)財(cái)務(wù)部－預(yù)算管理組按預(yù)算管理要求進(jìn)行審核。 ⑶ 授權(quán)審批 經(jīng)財(cái)務(wù)部－預(yù)算管理組審核簽字后，報(bào)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批 (凡屬于合同會(huì)簽范圍的立項(xiàng)執(zhí)行合同會(huì)簽程序 )。 ⑷ 立項(xiàng)執(zhí)行 經(jīng)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)審批簽字或合同會(huì)簽后，立項(xiàng)申請(qǐng)部門按立項(xiàng)審批要求安排支出。已經(jīng)辦理立項(xiàng)審批手續(xù)的支出在實(shí)際支付時(shí)審批程序可以簡(jiǎn)化，即在經(jīng)必要的驗(yàn)收人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)和財(cái)務(wù)部審核無(wú)誤后，即可支付有關(guān)款項(xiàng)。 立項(xiàng) 審批 82 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 是立項(xiàng)申請(qǐng)部門 合同評(píng)審小組授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算管理組立項(xiàng)申請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)審核 審核是否合同會(huì)簽合同會(huì)簽程序?qū)徟鷪?zhí)行否83 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 漢斯公司協(xié)調(diào)會(huì)是 根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開(kāi)一次分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場(chǎng)信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問(wèn)題。公司每季度召開(kāi)一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對(duì)近期市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對(duì)各執(zhí)行部業(yè)績(jī)按營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大小作出排序，并與其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的預(yù)算值和上年同期值作比較。 預(yù)算 協(xié)調(diào) 84 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 確定分析對(duì)象 及分解標(biāo)準(zhǔn) 收集信息 判斷差異 重要程度 差異計(jì)算與分解 對(duì)重要差異 進(jìn)行解釋 差異原因的 報(bào)告與確認(rèn) 采取相應(yīng)的 控制手段 調(diào)整季度計(jì)劃 考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 差 異 分 析 程 序 85 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 分析報(bào)告 月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。 預(yù)算分析報(bào)告主要包括： 進(jìn)度分析 ： 累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。 業(yè)績(jī)分析 ： 根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。 分析建議 ： 為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。 86 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 F預(yù)算調(diào)整 預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新 分配、歸并或修正，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程 預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整 F預(yù)算追加 公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù) 算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程 預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由 預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整 F預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn) 87 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 預(yù)算申請(qǐng)部門 預(yù)算管理組 預(yù)算委員會(huì) 董事會(huì)提出調(diào)整申請(qǐng)受理申請(qǐng)審核意見(jiàn)討論審議審批審批權(quán)限內(nèi)預(yù)算調(diào)整方案88 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 目 錄 ? 全面預(yù)算管理概述 ? 年度計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo) ? 部門計(jì)劃與預(yù)算編制 ? 企業(yè)預(yù)算全程控制 ? 預(yù)算考核與績(jī)效評(píng)價(jià) 89 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 預(yù)算 考核 實(shí)際結(jié)果 預(yù)算目標(biāo) 最優(yōu)水平 傳統(tǒng)的預(yù)算考核偏重于財(cái)務(wù)指標(biāo) 90 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 類別 責(zé)任中心 預(yù)算指標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo) 投資中心 權(quán)益利潤(rùn)率：銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、權(quán)益乘數(shù) EVA=息稅前利潤(rùn)－資金成本 利潤(rùn)中心 可控利潤(rùn) =邊際利潤(rùn)－可控固定成本 成本中心 可控成本費(fèi)用完成率 91 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 績(jī)效 管理 績(jī)效考核 績(jī)效管理 ?判斷式 ?計(jì)劃式 ?秋后算帳 ?問(wèn)題解決 ?成－敗 ?雙贏 ?結(jié)果 ?結(jié)果與過(guò)程 ?人力資源程序 ?管理程序 ?關(guān)注過(guò)去績(jī)效 ?關(guān)注未來(lái)的績(jī)效 92 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和 KPI（針對(duì)組織） 過(guò)程中的 CSF和 KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)） 從上而下 愿景 部門目標(biāo)、CSF和 KPI（針對(duì)部門） 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關(guān)鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI， Key Performance Indicators）進(jìn)行定量（即使其可以計(jì)算和測(cè)量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控。 93 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo) 例如： ?新業(yè)務(wù)服務(wù)收入 ?內(nèi)部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 例如： ?投資回報(bào)率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤(rùn) 例如： ?客戶滿意度 ?市場(chǎng)份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo) 例如： ?故障率 ?經(jīng)營(yíng)周期率 ?合格率 ?返工率 客戶類指標(biāo) 94 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 世界一流通信企業(yè) 規(guī)模 財(cái)務(wù) 市場(chǎng) 客戶 創(chuàng)新 管理 資產(chǎn)規(guī)模 公司市值 用戶總數(shù) 營(yíng)業(yè)收入 EBITDA 市盈率 所有者權(quán)益報(bào)酬率 三年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)率 網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 品牌知名度 市場(chǎng)份額 MOU 千人投訴率 網(wǎng)絡(luò)覆蓋 人口數(shù) 服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù) 研發(fā)投入占收入比率 新業(yè)務(wù)收入比例 制度創(chuàng)新 使命，遠(yuǎn)景和價(jià)值 每員工服務(wù)話務(wù)量 國(guó)際收入所占比例 營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 資產(chǎn)負(fù)債率 ARPU 離網(wǎng)率 用戶增長(zhǎng)率 薪酬體系 統(tǒng)一財(cái)務(wù) /采購(gòu)/人員 網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量 信息化 客戶滿意度 服務(wù)質(zhì)量 185倍 ? 本頁(yè)定量指標(biāo)的差距為各項(xiàng)指標(biāo)排名第一的企業(yè)與 CMCC同一指標(biāo)的比值，即差距 = 標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)值 /CMCC指標(biāo)值 ? 定性指標(biāo)差距按照項(xiàng)目組對(duì)各企業(yè)的研究與 CMCC實(shí)際情況對(duì)比分析，分成極大、大、中、小四個(gè)程度評(píng)價(jià) ? 市盈率 /公司市值為中國(guó)移動(dòng)香港上市公司（ CMHK）的數(shù)據(jù) 注： 大 大 大 極大 大 小 大 大 中 75%:0 中 小 95 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務(wù) 利潤(rùn)與增長(zhǎng) 市場(chǎng)領(lǐng)先 市場(chǎng)份額 營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò) 市場(chǎng)形象 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品多樣化 響應(yīng)市場(chǎng)的速度 研發(fā)的有效性 供應(yīng) 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務(wù)質(zhì)量 培訓(xùn)客戶 主要項(xiàng)目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 華為關(guān)鍵成功因素及 KPI（案例） 96 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 指標(biāo) 公司 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 銷售收入 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流 權(quán)益利潤(rùn)率 毛利率 凈利潤(rùn) 可控制費(fèi)用等 客戶 指標(biāo) 市場(chǎng)占有率 客戶滿意度 客戶投訴 顧客利潤(rùn) 部門配合等 97 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 指標(biāo) 公司 采購(gòu) 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 人事 財(cái)務(wù) 營(yíng)運(yùn) 指標(biāo) 產(chǎn)品合格率 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品品種 設(shè)施利用率 設(shè)備故障等 主要任務(wù)完成 創(chuàng)新 指標(biāo) 新品種收入 員工滿意度 員工培訓(xùn) 人均收入 經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新 制度建設(shè)和落實(shí) 預(yù)算準(zhǔn)確率 98 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 第二講 全面風(fēng)險(xiǎn)控制與預(yù)警 99 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn) 特征 風(fēng)險(xiǎn) 是企業(yè)在組織經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)過(guò)程中，由于各種難以預(yù)料或控制的因素影響，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。 風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)： －客觀存在 －不確定性 －復(fù)雜性（直接或間接引起） －可以測(cè)量 －風(fēng)險(xiǎn)與收益對(duì)等 100 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn) 分類 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)目標(biāo)的實(shí)質(zhì)影響，可分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。純粹風(fēng)險(xiǎn)是指只能帶來(lái)危害和損失的純粹風(fēng)險(xiǎn)。投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)指既可能帶來(lái)?yè)p失又可能帶來(lái)收益或有利于目標(biāo)的機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生要素分為：環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、人員風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（融資、投資、并購(gòu)、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)損失的后果分為人身風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)。 101 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源可以將其劃分為： （ 1）籌資風(fēng)險(xiǎn)： 由于資金供需市場(chǎng)、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財(cái)務(wù)成果帶來(lái)的不確定性 （ 2）投資風(fēng)險(xiǎn)： 企業(yè)投入一定資金后，因市場(chǎng)需求變化而 影響最終收益與預(yù)期收益偏離的風(fēng)險(xiǎn)。 （ 3）盈利風(fēng)險(xiǎn)：贏利模式、銷售增長(zhǎng)和成本控制的不確定性。 （ 4）現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)： 企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時(shí)間上不一致所形成的風(fēng)險(xiǎn)。 （ 5）外匯風(fēng)險(xiǎn)： 由于匯率變動(dòng)引起的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)成果的不確定性。 （ 6）納稅風(fēng)險(xiǎn)： 由于納稅管理問(wèn)題引起的違法風(fēng)險(xiǎn)或增加稅負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。 102 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn) 成本 風(fēng)險(xiǎn)成本是指由于風(fēng)險(xiǎn)的存在和風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生后人們所必須支出的費(fèi)用和預(yù)期經(jīng)濟(jì)利益的減少。 風(fēng)險(xiǎn)成本一般分為三類： 第一，風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際成本。風(fēng)險(xiǎn)損失的實(shí)際成本由風(fēng)險(xiǎn)造成的直接損失成本和間接損失成本共同構(gòu)成。 第二，風(fēng)險(xiǎn)損失的無(wú)形成本。 第三，預(yù)防或控制風(fēng)險(xiǎn)損失的成本。為預(yù)防和控制風(fēng)險(xiǎn)損失，必須采取各種措施而支付的費(fèi)用費(fèi)。 103 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 管理 模式 比較 項(xiàng)目 傳統(tǒng)模式 新模式 集中度 分散的：以部門 /職務(wù)為單位進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理（會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和內(nèi)審部門負(fù)責(zé)） 一體化：在高層的參與下，各部門進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)調(diào)；各職務(wù)把風(fēng)險(xiǎn)管理作為自己的職責(zé)。 連續(xù)性 非連續(xù)的：只有當(dāng)經(jīng)理認(rèn)為必要時(shí)才進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理 連續(xù)的：風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是一個(gè)連續(xù)不斷的、每時(shí)每刻都要進(jìn)行的工作。 范圍 小范圍、局部性的：主要是可保性和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)） 大視野、全方位的：把所有風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)都考慮進(jìn)去。 104 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 風(fēng)險(xiǎn) 管理 體系 COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架于 2023年 4月由美國(guó) COSO委員會(huì)正式頒布。 COSO委員會(huì)認(rèn)為企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次和部門的，用于識(shí)別可能對(duì)企業(yè)造成潛在影響的事項(xiàng)，并在其風(fēng)險(xiǎn)容納量范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)的，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證的過(guò)程。 105 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 （ 1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包含了組織的風(fēng)格，它確定了組織人員如何看待和處理風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)，是其它要素的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境具體包括風(fēng)險(xiǎn)管理哲學(xué)、風(fēng)險(xiǎn)偏好、董事會(huì)、誠(chéng)實(shí)度和道德價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)、勝任能力、人力資源政策與實(shí)務(wù)、權(quán)責(zé)分配。 （ 2）目標(biāo)設(shè)定。在管理層辨別影響其目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的潛在事項(xiàng)之前，必須有目標(biāo)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要求管理層設(shè)定目標(biāo)，選擇的目標(biāo)需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風(fēng)險(xiǎn)偏好相一致。 （ 3）事項(xiàng)識(shí)別。即識(shí)別那些影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的內(nèi)外部事項(xiàng)，并區(qū)分為風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)將被考慮進(jìn)管理層的戰(zhàn)略或目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中。 （ 4）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。必須對(duì)風(fēng)險(xiǎn)加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)如何加以管理的基礎(chǔ)。應(yīng)當(dāng)對(duì)固有風(fēng)險(xiǎn)和殘存風(fēng)險(xiǎn)加以評(píng)估。 106 全面預(yù)算管理與風(fēng)險(xiǎn)控制 （ 5）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。管理層應(yīng)在不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（包括回避、接受、降低、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)