【正文】 預算調整是在已有預算項目之間的調整 F預算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務， 從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預 算項目和預算指標的過程 預算調整、追加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由 預算管理工作組（小組）負責調整 F預算追加及重大預算調整經(jīng)預算管理委員會批準 87 預算申請部門 預算管理組 預算委員會 董事會提出調整申請受理申請審核意見討論審議審批審批權限內預算調整方案88 目 錄 ? 全面預算管理概述 ? 年度計劃與預算目標 ? 部門計劃與預算編制 ? 企業(yè)預算全程控制 ? 預算考核與績效評價 89 預算 考核 實際結果 預算目標 最優(yōu)水平 傳統(tǒng)的預算考核偏重于財務指標 90 類別 責任中心 預算指標 財務目標 投資中心 權益利潤率：銷售利潤率、資產(chǎn)周轉次數(shù)、權益乘數(shù) EVA=息稅前利潤－資金成本 利潤中心 可控利潤 =邊際利潤－可控固定成本 成本中心 可控成本費用完成率 91 績效 管理 績效考核 績效管理 ?判斷式 ?計劃式 ?秋后算帳 ?問題解決 ?成－敗 ?雙贏 ?結果 ?結果與過程 ?人力資源程序 ?管理程序 ?關注過去績效 ?關注未來的績效 92 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標、CSF和 KPI（針對組織） 過程中的 CSF和 KPI（關鍵業(yè)務活動） 從上而下 愿景 部門目標、CSF和 KPI（針對部門） 關鍵的 例行工作 從下而上 注： 成功關鍵因素（ CSF， Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。 CSF由關鍵績效指標（ KPI， Key Performance Indicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 93 學習發(fā)展類指標 例如： ?新業(yè)務服務收入 ?內部員工滿意度 ?部門協(xié)作滿意度 ?每員工收入 公司愿景 公司使命 公司戰(zhàn)略 財務類指標 例如： ?投資回報率 ?現(xiàn)金流量 ?盈利率 ?利潤 例如： ?客戶滿意度 ?市場份額 ?用戶數(shù)量 ?平均用戶收益 內部營運類指標 例如： ?故障率 ?經(jīng)營周期率 ?合格率 ?返工率 客戶類指標 94 世界一流通信企業(yè) 規(guī)模 財務 市場 客戶 創(chuàng)新 管理 資產(chǎn)規(guī)模 公司市值 用戶總數(shù) 營業(yè)收入 EBITDA 市盈率 所有者權益報酬率 三年營業(yè)收入增長率 網(wǎng)絡覆蓋率 品牌知名度 市場份額 MOU 千人投訴率 網(wǎng)絡覆蓋 人口數(shù) 服務網(wǎng)點數(shù) 研發(fā)投入占收入比率 新業(yè)務收入比例 制度創(chuàng)新 使命，遠景和價值 每員工服務話務量 國際收入所占比例 營業(yè)利潤 全員勞動生產(chǎn)率 資產(chǎn)負債率 ARPU 離網(wǎng)率 用戶增長率 薪酬體系 統(tǒng)一財務 /采購/人員 網(wǎng)絡質量 信息化 客戶滿意度 服務質量 185倍 ? 本頁定量指標的差距為各項指標排名第一的企業(yè)與 CMCC同一指標的比值，即差距 = 標桿企業(yè)指標值 /CMCC指標值 ? 定性指標差距按照項目組對各企業(yè)的研究與 CMCC實際情況對比分析，分成極大、大、中、小四個程度評價 ? 市盈率 /公司市值為中國移動香港上市公司（ CMHK）的數(shù)據(jù) 注： 大 大 大 極大 大 小 大 大 中 75%:0 中 小 95 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質量 改善 服務質量 培訓客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 華為關鍵成功因素及 KPI（案例） 96 指標 公司 采購 生產(chǎn) 銷售 服務 人事 財務 財務指標 銷售收入 經(jīng)營活動現(xiàn)金流 權益利潤率 毛利率 凈利潤 可控制費用等 客戶 指標 市場占有率 客戶滿意度 客戶投訴 顧客利潤 部門配合等 97 指標 公司 采購 生產(chǎn) 銷售 服務 人事 財務 營運 指標 產(chǎn)品合格率 產(chǎn)品質量 產(chǎn)品品種 設施利用率 設備故障等 主要任務完成 創(chuàng)新 指標 新品種收入 員工滿意度 員工培訓 人均收入 經(jīng)營創(chuàng)新 制度建設和落實 預算準確率 98 第二講 全面風險控制與預警 99 風險 特征 風險 是企業(yè)在組織經(jīng)營管理活動過程中，由于各種難以預料或控制的因素影響，導致企業(yè)經(jīng)營管理活動具有不確定性，從而使企業(yè)蒙受損失的可能性。 風險的特點： －客觀存在 －不確定性 －復雜性（直接或間接引起） －可以測量 －風險與收益對等 100 風險 分類 根據(jù)風險對目標的實質影響，可分為純粹風險和投機風險。純粹風險是指只能帶來危害和損失的純粹風險。投機風險指既可能帶來損失又可能帶來收益或有利于目標的機會風險。 根據(jù)風險的發(fā)生要素分為：環(huán)境風險、市場風險、客戶風險、質量風險、法律風險、政策風險、人員風險、財務風險（融資、投資、并購、盈利、外匯、納稅等）等。 根據(jù)風險損失的后果分為人身風險、財產(chǎn)風險、責任風險和信用風險。 101 根據(jù)財務風險的來源可以將其劃分為： （ 1）籌資風險： 由于資金供需市場、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)籌集資金給財務成果帶來的不確定性 （ 2）投資風險： 企業(yè)投入一定資金后，因市場需求變化而 影響最終收益與預期收益偏離的風險。 （ 3）盈利風險：贏利模式、銷售增長和成本控制的不確定性。 （ 4）現(xiàn)金流量風險： 企業(yè)現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流入在時間上不一致所形成的風險。 （ 5）外匯風險： 由于匯率變動引起的企業(yè)外匯業(yè)務成果的不確定性。 （ 6）納稅風險： 由于納稅管理問題引起的違法風險或增加稅負的風險。 102 風險 成本 風險成本是指由于風險的存在和風險事故發(fā)生后人們所必須支出的費用和預期經(jīng)濟利益的減少。 風險成本一般分為三類： 第一，風險損失的實際成本。風險損失的實際成本由風險造成的直接損失成本和間接損失成本共同構成。 第二，風險損失的無形成本。 第三，預防或控制風險損失的成本。為預防和控制風險損失，必須采取各種措施而支付的費用費。 103 管理 模式 比較 項目 傳統(tǒng)模式 新模式 集中度 分散的：以部門 /職務為單位進行風險管理（會計、財務和內審部門負責） 一體化：在高層的參與下，各部門進行風險管理協(xié)調；各職務把風險管理作為自己的職責。 連續(xù)性 非連續(xù)的：只有當經(jīng)理認為必要時才進行風險管理 連續(xù)的：風險管理應該是一個連續(xù)不斷的、每時每刻都要進行的工作。 范圍 小范圍、局部性的：主要是可保性和財務風險） 大視野、全方位的：把所有風險和機會都考慮進去。 104 風險 管理 體系 COSO企業(yè)風險管理框架于 2023年 4月由美國 COSO委員會正式頒布。 COSO委員會認為企業(yè)風險管理是一個由企業(yè)的董事會、管理層和其他員工共同參與的，應用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)內部各個層次和部門的，用于識別可能對企業(yè)造成潛在影響的事項，并在其風險容納量范圍內管理風險的，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。 105 （ 1）內部環(huán)境。內部環(huán)境包含了組織的風格，它確定了組織人員如何看待和處理風險的基礎，是其它要素的基礎。內部環(huán)境具體包括風險管理哲學、風險偏好、董事會、誠實度和道德價值觀、組織結構、勝任能力、人力資源政策與實務、權責分配。 （ 2）目標設定。在管理層辨別影響其目標實現(xiàn)的潛在事項之前，必須有目標。企業(yè)風險管理要求管理層設定目標，選擇的目標需要能夠支持組織的使命并與組織使命相一致，并與其風險偏好相一致。 （ 3）事項識別。即識別那些影響組織目標實現(xiàn)的內外部事項，并區(qū)分為風險和機會。機會將被考慮進管理層的戰(zhàn)略或目標設定過程中。 （ 4）風險評估。必須對風險加以分析，考慮其發(fā)生的可能性以及影響，并作為確定這些風險應如何加以管理的基礎。應當對固有風險和殘存風險加以評估。 106 （ 5）風險應對。管理層應在不同的風險應對（包括回避、接受、降低、分擔風險）中做出選擇，從而采取一系列與組織的風險容忍度和風險偏好相一致的行動。 （ 6）控制活動。應建立相關的政策和程序，以確保風險應對策略得到有效的執(zhí)行?？刂苹顒油ǔ０▋蓚€要素：確定應從事何種活動的政策、執(zhí)行政策的程序。 （ 7）信息與溝通。應當按照特定的格式和時間框架來識別、捕捉相關信息并加以傳遞溝通，從而使人們可以履行其職責。有效的溝通存在于較廣泛的意義上，包括向下、向上以及平行交互溝通。 （ 8）監(jiān)控。整個企業(yè)風險管理都應當加以監(jiān)控并根據(jù)需要做出調整。監(jiān)督可以通過持續(xù)性的管理活動、單獨評價或者二者同時來實現(xiàn)。 107 董事會 總經(jīng)理 副總經(jīng)理 財務總監(jiān) 副總經(jīng)理 風險管理執(zhí)委會 各部門支持 部門 部門 部門 分支 分支 分支 法律部門 內審部門 風險主管 風險管理部 風險 管理 組織 108 風險 識別 對企業(yè)存在的風險有無進行判斷，對尚未顯現(xiàn)的處于潛在狀態(tài)的各種風險進行系統(tǒng)的歸類和辨別。 ? 環(huán)境風險（經(jīng)濟周期、市場競爭、政策調整、突發(fā)事件等） ? 決策風險（信息、程序和方法等） ? 過程風險（研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、客服、資金、人力資源等） 109 項目 風險分析 會計 舞弊風險（做假帳、挪用資金、貪污盜竊、抽逃資本、等） 融資 決策信息、程序和方法以及融資與投資平衡的風險 項目投資 決策信息、程序和方法以及投資管理和投資回報的風險 并購 并購戰(zhàn)略、融資、操作、整合的風險 營運資金 貨幣資金、存貨、應收帳款和短期債務管理風險 盈利 贏利模式、銷售增長、成本控制的風險 納稅 納稅籌劃和違法的風險 110 風險 評估 運用一定的方法對企業(yè)發(fā)生風險的可能性和結果的嚴重性等方面進行估計和衡量。 可 能 性影響大 小小大BDAC重要風險 關注風險 111 規(guī)避 — 退出會產(chǎn)生風險的活動。風險規(guī)避可能包括包括退出一條生產(chǎn)線、拒絕向一個新的地區(qū)市場拓展，或者賣掉一個分部。 降低 —— 采取措施降低風險的可能性或影響，或者同時降低兩者。幾乎涉及各種日常的經(jīng)營決策。 轉移 — 把風險從一個實體轉移到另一個實體或共同分擔風險。常見的技術包括購買保險、通過衍生品交易套期保值、外包某項業(yè)務等。 自留 — 不采取任何措施去干預風險的可能性或影響。 風險 應對 112 風險管理矩陣表 序號 風險事項 可能性 影響程度 重要性 控制風險措施 1 2 3 4 5 113 風險 預警 流動資產(chǎn) 流動性強 固定資產(chǎn) 無形資產(chǎn) 長期投資 流動性差 流動負債 流動性強