【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 差異，新產(chǎn)品導(dǎo)入 產(chǎn)品差別化 通過(guò)公司形象、產(chǎn)品特性、優(yōu)貨服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、備件提供等形式。形成特色 通過(guò)多種途徑形成經(jīng)營(yíng)特色，顧客對(duì)產(chǎn)品戒服務(wù)的需求具有多樣性 差異導(dǎo)致售價(jià)提高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仺特色 目標(biāo)集中化 滿足特定用戶群的特定需求，戒將主要精力集中在有限區(qū)域市場(chǎng)戒產(chǎn)品（服務(wù)）的特定用途的方式 有顯著的質(zhì)買群，沒有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入這一市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)資源有限 競(jìng)爭(zhēng)者參不競(jìng)爭(zhēng)，買主偏好改變 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 54 銷售 預(yù)測(cè) ? 根據(jù)市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)銷售額 ? 根據(jù)銷售增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)銷售額 ? 根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的要求預(yù)測(cè)銷售額 例： 某公司上年實(shí)際銷售額為５０００萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)增長(zhǎng)１５％的可能性為４０％，增長(zhǎng)５％的可能性為３０％，不增長(zhǎng)的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。 加權(quán)平均增長(zhǎng)率＝ 15% 40% +5% 30%+20％ 0％ － 10% 10% ＝ +% 本年預(yù)測(cè)銷售額＝ 5000 （ 1＋ ％）＝ 5325萬(wàn)元 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 55 利潤(rùn) 預(yù)測(cè) 目標(biāo)利潤(rùn)＝本期預(yù)測(cè)銷售額 （ 1－變動(dòng)成本率） －固定成本 例：某公司上年實(shí)際變動(dòng)成本率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８％；上年實(shí)際固定成本為１５００萬(wàn)元，本年預(yù)計(jì)下降到１ 4００萬(wàn)元。 最理想狀態(tài)的利潤(rùn)＝ 5500 (1－ 58％）－ 1400＝ 910萬(wàn)元 平均狀態(tài)下的利潤(rùn)＝ 5325 (1－ 58％）－ 1400＝ 836萬(wàn)元 最差狀態(tài)下的利潤(rùn)＝ 4500 (1－ 58％）－ 1400＝ 490萬(wàn)元 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 56 資金 預(yù)測(cè) ? 確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變勱性資產(chǎn)為 5000萬(wàn)元，占銷售的 100％，非變勱性資產(chǎn)為 5000萬(wàn)元。 本年資產(chǎn)增加額＝（ 5325－ 5000） 100％＝ 325萬(wàn)元 ?確定預(yù)測(cè)期負(fù)債增加額 假定該企業(yè)上年末變勱性負(fù)債為 2022萬(wàn)元，占銷售的 40％，非變勱性負(fù)債為 2022萬(wàn)元。 本年負(fù)債增加額＝（ 5325－ 5000） 40％＝ 130萬(wàn)元 ?確定預(yù)測(cè)期留存收益增加額 假定該企業(yè)預(yù)測(cè)期銷售凈利潤(rùn)率為 5％，股利支付率為 60％。 本年留存收益增加額＝ 53255％ （ 1－ 60％）＝ 106萬(wàn)元 ?確定融資需求 325－ 130－ 106＝ 89萬(wàn)元 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 57 公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度預(yù)算 季度預(yù)算 經(jīng)營(yíng)進(jìn)度 長(zhǎng)期 35年 每年 每季 每月 目標(biāo) 管理 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 58 預(yù)算 松弛 “ 預(yù)算松弛”： 預(yù)算執(zhí)行者的低估收入、高估成本、低估利潤(rùn)、夸大完成預(yù)算的困難等，或者為了爭(zhēng)取新投資項(xiàng)目，在項(xiàng)目申報(bào)時(shí)壓低支出預(yù)算，當(dāng)項(xiàng)目被批準(zhǔn)后，又不斷擴(kuò)大投資規(guī)?；蛏詭渌?xiàng)目的 “ 釣魚 ” 行為。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 59 預(yù)算目標(biāo)的博弈 ? 在 100個(gè)車位的停車場(chǎng)，德國(guó)人停 100輛，美國(guó)人停 80輛，日本人停 120輛，中國(guó)人停多少輛？ ? 答：？ Eg. Reebok 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 60 預(yù)算松弛問(wèn)題的解決 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對(duì)稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 ，緩解執(zhí)行者壓力 其基本做法是：各報(bào)基數(shù)，加權(quán)平均，少報(bào)罰 Y（懲罰系數(shù)），多報(bào)不獎(jiǎng)，超額獎(jiǎng) X（獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)），不足補(bǔ) X。 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) ＞ 少報(bào)懲罰系數(shù) ＞ 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) 上下級(jí)基數(shù)的權(quán)數(shù)各是 50% 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 61 “聯(lián)合基數(shù)確定法”下的預(yù)算自報(bào)數(shù)及獎(jiǎng)罰情況表 下級(jí)自報(bào)數(shù)的五種情況 一 二 三 四 五 ① 下級(jí)自報(bào)數(shù)（ S） 60 70 80 90 100 ② 上級(jí)要求數(shù)（ D） 60 60 60 60 60 ③ 合同基數(shù) C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④ 期末實(shí)際完成數(shù) A 80 80 80 80 80 ⑤ 超基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì) (AC) 80% 16 12 8 4 0 ⑥ 少報(bào)罰款 (SA) 60% － 12 － 6 0 0 0 ⑦ 下級(jí)凈獎(jiǎng)勵(lì)⑤ +⑥ 4 6 8 4 0 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 62 預(yù)算 分解 方法 內(nèi)容 倒擠法 首先把不確定性因素較小的責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo)確定下來(lái) ， 然后在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中逐一扣除 ， 逐步倒擠出企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo) 。 固定比例 充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解 ,落實(shí)。 基數(shù)法 基數(shù)法是以各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測(cè)預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。這種方法簡(jiǎn)便易行，應(yīng)用面廣。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 63 方法 內(nèi)容 因素分析法 將有可能影響各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人預(yù)算期間預(yù)算目標(biāo)完成情況的各有關(guān)因素綜合起來(lái) ， 采用一定的分析方法進(jìn)行分析 ， 最終合理分解 ， 落實(shí)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo) ， 確定各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人的具體預(yù)算目標(biāo) 。 這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素 ， 看似準(zhǔn)確 ， 其實(shí)可靠性不強(qiáng) 。 原因在于一方面它的分析計(jì)算工作量大 ， 程序煩瑣 ， 效率較低；另一方面由于面面俱到 ， 往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾 ， 從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性 。 自主申報(bào) 自主申報(bào)的方式是指由企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)召集各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人（或代表） ,在說(shuō)明預(yù)算期間企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)和相關(guān)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的背景下，動(dòng)員各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人跟據(jù)自身實(shí)際能力大小與實(shí)際狀況自主申報(bào)其各自在企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中愿意承擔(dān)的份額，經(jīng)過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)的修正，據(jù)以進(jìn)行分解的方法。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 64 指 標(biāo) A分公司 B分公司 C分公司 2022 2022 2022 2022 2022 2022 銷售額 1000 1100 1200 1250 1300 1320 變動(dòng)成本 700 750 816 850 871 885 邊際利潤(rùn) 300 350 384 400 429 435 固定成本 150 145 160 165 170 170 利潤(rùn)總額 150 205 224 235 259 265 凈利潤(rùn) 80 100 130 140 150 160 資金占用 1000 1200 1400 1300 1100 1150 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 65 指 標(biāo) A分公司 B分公司 C分公司 2022 2022 2022 2022 2022 2022 變動(dòng)成本率 70% 68% 68% 68% 67% 67% 銷售利潤(rùn)率 15% 19% 19% 19% 20% 20% 凈利潤(rùn)率 8% 9% 11% 11% 11% 12% 資金周轉(zhuǎn)率 1 資金利潤(rùn)率 8% % % % % % 評(píng)價(jià) 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 66 注意： 企業(yè)建立 “可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架” 實(shí)際上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一種觀念轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變對(duì)企業(yè)制定積極的預(yù)算目標(biāo)具有促迚作用。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。 要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價(jià)格下，提供消費(fèi)者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，幵獲得足夠的利潤(rùn)滿足股東的需要。企業(yè)實(shí)際上是在股東和消費(fèi)者的夾縫中生存。 股東提供可承受的投資規(guī)模，要求既定的投資回報(bào)水平，消費(fèi)者支付可承受的價(jià)格水平，要求一定的產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這些因素對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是剛性和丌可變的，企業(yè)能做的是在滿足這些剛性條件下，改變自身的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和成本費(fèi)用，以同時(shí)滿足股東和消費(fèi)者的利益。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報(bào)水平是對(duì)企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒有討價(jià)還價(jià)的余地，企業(yè)丌能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者戒是企業(yè)自身就會(huì)被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費(fèi)用，主勱適應(yīng)股東和市場(chǎng)的客觀需求。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 67 預(yù)算的編制是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間不斷的博奕過(guò)程，是典型的委托代理關(guān)系。在委托人與代理人之間的博奕中，往往代理人具有優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樗莆崭嗟男畔ⅰ? －預(yù)算管理專家 目 錄 ? 全面預(yù)算管理體系 ? 盈利規(guī)劃不預(yù)算目標(biāo)確定 ? 預(yù)算編制程序和方法 ? 預(yù)算執(zhí)行和分析 ? 預(yù)算考核不績(jī)效管理 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 68 董事會(huì) 預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算部門 責(zé)任單位 提出預(yù)算 編制方針 測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn) 審議目標(biāo)利潤(rùn) 批準(zhǔn) 下達(dá)預(yù)算 編制方針 編制預(yù)算草案 調(diào)整匯總 預(yù)算草案 審議預(yù)算草案 批準(zhǔn) 編制和下達(dá) 正式預(yù)算 執(zhí)行 正式預(yù)算 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 69 “ 歸口分級(jí) ” 管理 ? 堅(jiān)持： – 誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算 – 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算 ? 堅(jiān)決反對(duì)： – 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 ? 誰(shuí)干事誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)定標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)分解預(yù)算 （如中石化華南公司） – 營(yíng)銷業(yè)務(wù)預(yù)算 ? 由加油站管理處、營(yíng)銷管理處和信息處構(gòu)成的營(yíng)銷與業(yè)線負(fù)責(zé)編制 – 物流業(yè)務(wù)預(yù)算 ? 由油庫(kù)管理處和調(diào)度運(yùn)輸處構(gòu)成的資源倉(cāng)儲(chǔ)與業(yè)線負(fù)責(zé)編制 – 資本預(yù)算 ? 由規(guī)劃計(jì)劃處和工程建設(shè)處構(gòu)成的投資工程與業(yè)線負(fù)責(zé)編制 – 管理費(fèi)用預(yù)算及相關(guān)資本預(yù)算 ? 由人事處、總經(jīng)理辦公室、黨群處、審計(jì)處、綜合管理處、質(zhì)量安全環(huán)保處等公司職能處室構(gòu)成的支持服務(wù)中心負(fù)責(zé)編制 – 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 整個(gè)華南銷售財(cái)務(wù)預(yù)算的編制由公司預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé) 8 ? 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 70 程序 工作要點(diǎn) 下達(dá)目標(biāo) 財(cái)務(wù)部門預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)；董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。 編制上報(bào) 各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報(bào)預(yù)算方案。 審查平衡 財(cái)務(wù)部門分析、審查、匯總、平衡各部門預(yù)算，提出調(diào)整建議；召開預(yù)算會(huì)議討論、修改預(yù)算方案，然后匯總上報(bào)。 審議批準(zhǔn) 上報(bào)公司董事會(huì)審議批準(zhǔn)。 下達(dá)執(zhí)行 公司財(cái)務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)預(yù)算。 基本步驟： 自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 71 彈性 預(yù)算 彈性預(yù)算 是在編制預(yù)算時(shí)，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動(dòng)，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。 彈性預(yù)算 是對(duì)固定預(yù)算的改進(jìn)。 彈性預(yù)算法 運(yùn)用的三種形式： （ 1）公式法 預(yù)算總成本 =預(yù)算期收入 變動(dòng)成本水平 + 固定成本 （ 2）比率法 確定預(yù)算期變動(dòng)成本率，以此控制邊際利潤(rùn)。 邊際利潤(rùn) =銷售收入 （ 1－變動(dòng)成本率） 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 72 （３）列表法 項(xiàng) 目 單位變動(dòng)費(fèi)用 5500件 6000件 6500件 7000件 變動(dòng)費(fèi)用 銷售傭金 運(yùn)輸費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi) 2 11000 2310 8690 12022 2520 9800 13000