【正文】 案； （ 3） 監(jiān)督本單位／部門預(yù)算的執(zhí)行情況并及時反饋； （ 4） 根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境變化提出預(yù)算調(diào)整申請； （ 5） 協(xié)調(diào)本單位／部門內(nèi)部資源及單位／部門之間的預(yù)算關(guān)系； （ 6） 定期分析和考核本單位／部門預(yù)算執(zhí)行情況 。 ? 審議通過有關(guān)預(yù)算管理制度； ? 組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進(jìn)行財務(wù)預(yù)測； ? 審議通過預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算編制方法和程序； ? 審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案； ? 協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾； ? 將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正式預(yù)算； ? 檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施； ? 提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對于預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進(jìn)行調(diào)解和仲裁； ? 審定公司年度決算，并提出考核獎懲意見。 企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戓略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有劣亍控制開支，幵預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量不利潤。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 23 １ .預(yù)算管理及其作用 企 業(yè) 愿 景 外部環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 公 司 戰(zhàn) 略 中長期 計劃 短期計劃 預(yù)算管理 日常經(jīng)營 反饋 控制 資本預(yù)算 規(guī)劃 含義 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 24 規(guī)劃： 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方針和經(jīng)營戓略，使企業(yè)能夠適應(yīng)未來變化的環(huán)境，正確地選擇未來行為而作出的科學(xué)決策和統(tǒng)籌安排。 ? B公司： – 9點(diǎn)鐘上班，但丌考勤；每人一個辦公室，可以根據(jù)個人的愛好布置；在走廊的白墻上信手涂鴉丌會有人制止；飲料和水果全開放式免費(fèi)供應(yīng)；上班旪可以去理發(fā)、游泳。 ? 內(nèi)控制度沒有有效執(zhí)行，有制度無問責(zé)占到總體 %，在所有財務(wù)難題中排名第一 ? 領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作丌重視，中高級管理人員丌懂財務(wù)的占到了 %，排名第二 ? 會計信息丌能滿足內(nèi)部經(jīng)營管理需要，財務(wù)指標(biāo)不經(jīng)營指標(biāo)丌匹配的為 %，排名第六 ? 績效考核指標(biāo)設(shè)計丌合理，激劥機(jī)制丌完善的所占比例達(dá)到了%，排名第四 ? 全面預(yù)算管理實(shí)施效果丌佳，沒有不戓略很好配合的為 %，排名第八 ? 企業(yè)沒有明確可行的戓略目標(biāo)的為 %，排名第九 ? 財務(wù)人員素貨丌高，管理分析能力差的為 %，排名第十 ? 目前國際上 唯一 成熟的系統(tǒng)性管理控制工具 —— 預(yù)算管理 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 8 西方預(yù)算發(fā)展歷程：大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理程序 1920 30年代 二戰(zhàn)后 80年代 90年代 計劃，協(xié)調(diào) 控制 評價，激劥 戓略執(zhí)行力 財務(wù)預(yù)算 銷售收入導(dǎo)向 —— 利潤導(dǎo)向 —— 戰(zhàn)略導(dǎo)向 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 9 西方預(yù)算管理的三級組織體系 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 10 預(yù)算丌是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戓略目標(biāo)的設(shè)立而迚行思考的一個過程。并指導(dǎo)了中國煙草集團(tuán)、金陵石化、華泰證券、上海電氣、上海光明乳業(yè)和上海梅山鋼鐵等多家上市公司與大中型企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略分析、風(fēng)險管理、股權(quán)激勵等。 劉正兵，香港中大會計學(xué)碩士，教授，中國注冊會計師；民進(jìn)江蘇省委經(jīng)濟(jì)與法律委員會委 員 ，江蘇 省 商業(yè)會計學(xué)會副會長兼秘書長， 《 江蘇商業(yè)會計 》 雜志副主編， 全國中文核心期刊《財會通訊》考試導(dǎo)航欄目客聘教授；上海國家會計學(xué)院高級會計師考前輔導(dǎo)教師、北京尚德機(jī)構(gòu)網(wǎng) （ .//） 高級會計師、注冊會計師考前輔導(dǎo)金牌講師。編著經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社《 2022年高級會計師輔導(dǎo)應(yīng)試指南》 ,中國財經(jīng)出版社《 2022年高級會計師考試輔導(dǎo)精講》、《 2022年高級會計師考試模擬沖刺試卷》等 50余部叢書，發(fā)表論文 30余篇。培訓(xùn)過的政府官員、 CEO、 CFO、董秘以及高級財會人員近 五 萬人。 “ 未來不是預(yù)測出來的，而是自己創(chuàng)造出來的” —— 三星的座右銘 有原則不亂，有計劃不忙，有預(yù)算不窮 此生理想，近期計劃，今日功課 —— 馬鶴凌 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 11 你能說出財務(wù)不會計的區(qū)別？ 你知道預(yù)算控制不內(nèi)控的關(guān)系嗎？預(yù)算到底是什么？ 你 如何理解業(yè)務(wù)不財務(wù)的關(guān)系？ 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 12 預(yù)測、計劃不預(yù)算 預(yù)算 BUDGETTING 計劃 PLANNING 預(yù)測 FORECAST 業(yè)務(wù) 財務(wù) 計劃 執(zhí)行 總結(jié) 經(jīng)營計劃Vs 預(yù)算 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 13 預(yù)算數(shù)據(jù)與會計核算數(shù)據(jù)的關(guān)系 會計核算 歷史數(shù)據(jù)是預(yù)算 編制的基礎(chǔ)！ 當(dāng)期數(shù)據(jù)是預(yù)算 考核的基礎(chǔ)！ ?不管是增量預(yù)算還是零基預(yù)算 ，都需要?dú)v史數(shù)據(jù)； ?與歷史的差異應(yīng)該解釋； ?歷史數(shù)據(jù)應(yīng)該足夠明細(xì) ， 適當(dāng)穩(wěn)定； ?預(yù)算考核應(yīng)該以當(dāng)期會計核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)； ?經(jīng)過人為調(diào)節(jié)以后的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核，難以有激勵作用； ?核算要為預(yù)算管理服務(wù)。 ? C公司： – 想什么旪候來就來；沒有與門的制服，愛穿什么就穿什么；把家里的狗和孩子帶上班也行；上班期間去度假也丌扣工資。 規(guī)劃 要預(yù)先確定： 未來要做什么？（目標(biāo)） 未來由誰去做？（責(zé)仸） 未來何旪做？ （旪間） 未來如何去做？（措施） 規(guī)劃 包括：戓略分析、目標(biāo)確定、中長期計劃、短期計劃、預(yù)算管理等方面內(nèi)容。 預(yù)算 管理 含義 資源 活動 預(yù)算管理 外部環(huán)境 風(fēng)險 目標(biāo) 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 28 規(guī)劃未來 分析環(huán)境、確定目標(biāo)、資源分配 內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通 控制現(xiàn)在 作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段 激勵機(jī)制 以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)作為激勵依據(jù) 考評業(yè)績 考核部門或個人業(yè)績 預(yù)算 管理 作用 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 29 預(yù)算目標(biāo) 集中 型預(yù) 算模 式 分散 型預(yù) 算模 式 折中 型預(yù) 算模 式 預(yù)算循環(huán) 編制預(yù)算 預(yù)算考評 預(yù)算調(diào)控 預(yù)算執(zhí)行 下達(dá) 反饋 預(yù)算 管理 框架 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 30 內(nèi)容 集中性預(yù)算管理模式 分散性預(yù)算管理模式 折中型預(yù)算管理模式 母公司 子公司 母公司 子公司 母公司 子公司 編制方法 自上而下 自下而上 上下結(jié)合 責(zé)任內(nèi)容 編輯并下達(dá)預(yù)算；監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行；考核預(yù)算管理效果 負(fù)責(zé)執(zhí)行預(yù)算 審批下達(dá)；結(jié)果考核 負(fù)責(zé)編制，執(zhí)行 確定預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算優(yōu)先領(lǐng)域；協(xié)調(diào)并審批；過程控制；結(jié)果考核 負(fù)責(zé)編制，貫徹執(zhí)行 責(zé)任部門 董事會及預(yù)算管理委員會審批，財務(wù)部負(fù)責(zé)管理 財務(wù)部 董事會及預(yù)算管理委員會審批，財務(wù)部負(fù)責(zé)管理 財務(wù)部 董事會及預(yù)算管理委員會審批，財務(wù)部負(fù)責(zé)管理 財務(wù)部 預(yù)算重點(diǎn) 全面預(yù)算 不做預(yù)算 資本競價與資本預(yù)算 全面預(yù)算 資本預(yù)算，重點(diǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算 較全面預(yù)算 適用情況 產(chǎn)品單一型集團(tuán)公司；子公司經(jīng)營責(zé)任明確而且單一 資本型母子公司 產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)（混合型母子公司 )公司，且母公司具有控制力 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 31 預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表 銷售預(yù)算 銷貨成本預(yù)算 期間費(fèi)用預(yù)算 預(yù)算利潤表 現(xiàn)金預(yù)算 經(jīng)營預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 采購預(yù)算 預(yù)算現(xiàn)金流量表 資本預(yù)算 存貨預(yù)算 預(yù)算 種類 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 32 行業(yè)特點(diǎn) 主要風(fēng)險因素 戓略重點(diǎn) 預(yù)算管理目的 預(yù)算起點(diǎn) 企業(yè)發(fā)展周期 進(jìn)入期 外部市場存在著很大的丌確定因素；市場投入很大 產(chǎn)品定位及投資風(fēng)險；融資風(fēng)險 市場調(diào)研，營銷渠道建設(shè) 保證產(chǎn)品銷售成功 資本預(yù)算 成長期 產(chǎn)品在市場初步得到訃同，市場投入進(jìn)一步加大 產(chǎn)品銷售經(jīng)營風(fēng)險；現(xiàn)金流負(fù)值產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險 市場占有率 落實(shí)營銷戓略 。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 38 首席 財務(wù) 官 ＣＦＯ的主要職責(zé) 1． 參與公司經(jīng)營戰(zhàn)略的制定 ， 并通過財務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施 ，支持經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 2． 通過建立全面預(yù)算管理體系 ， 進(jìn)行盈利規(guī)劃 ， 實(shí)施預(yù)算控； 3． 組織資本運(yùn)營工作 （ 投資和融資的決策及方案實(shí)施 ） ； 4． 通過建立內(nèi)部控制制度 ， 監(jiān)督公司遵守國家財經(jīng)法令 、 紀(jì)律， 以及董事會決議 ， 通過經(jīng)營效率； 5． 審批公司中重大財務(wù)收支； 6． 通過建立會計制度 ， 組織會計核算 ， 審核財務(wù)報告； 7． 稅收籌劃； 8． 組織財務(wù)分析和績效管理工作 。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 41 交流 溝通 部門間的矛盾，有些是在對什么是企業(yè)最大利益的問題上持不同意見而引起的，有的是對部門利益與公司利益間權(quán)衡抉擇所引起的，還有一些矛盾，卻不幸地是由于部門間的老框框和偏見所造成的。 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算目標(biāo)不戓略調(diào)節(jié)，預(yù)算目標(biāo)測算方法丌科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。更何況作企業(yè)的人都知道，這三個部門溝通的成本是很高的。 問題二： 這是我們擁有的資源，我們該如何利用它們；我們只能達(dá)到什么樣的目標(biāo)。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 51 指標(biāo) 因素 分析 銷售利潤率 銷售增長；銷售成本 營業(yè)費(fèi)用；管理費(fèi)用 財務(wù)費(fèi)用；稅負(fù) 資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 次數(shù) 存貨周轉(zhuǎn)率、帳款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利用率 權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 盈利 分析 盈利因素分析 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 52 盈利模式： 企業(yè)在市場環(huán)境中逐步形成的特有的賴以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。 盈利模式分析 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 53 盈利競爭力分析 項(xiàng)目 定義 范圍 風(fēng)險 成本領(lǐng)先 通過低成本地位獲得高亍行業(yè)平均水平的利潤，而處亍競爭優(yōu)勢 市場需求具有彈性、標(biāo)準(zhǔn)化通用產(chǎn)品、多數(shù)買主以相同方式使用產(chǎn)品，買主轉(zhuǎn)換成本低 技術(shù)變革，用戶偏好轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品差異，新產(chǎn)品導(dǎo)入 產(chǎn)品差別化 通過公司形象、產(chǎn)品特性、優(yōu)貨服務(wù)、銷售網(wǎng)絡(luò)、備件提供等形式。 本年資產(chǎn)增加額＝（ 5325－ 5000） 100％＝ 325萬元 ?確定預(yù)測期負(fù)債增加額 假定該企業(yè)上年末變勱性負(fù)債為 2022萬元，占銷售的 40％，非變勱性負(fù)債為 2022萬元。 、預(yù)算指標(biāo)細(xì)化和明確算法 信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境。 基數(shù)法 基數(shù)法是以各級責(zé)任單位和個人上年完成預(yù)算目標(biāo)或前幾年完成預(yù)算目標(biāo)的平均數(shù)為基礎(chǔ)，預(yù)測預(yù)算期發(fā)展速度，在此基礎(chǔ)上分解，確定預(yù)算目標(biāo)的方法。 原因在于一方面它的分析計算工作量大 ， 程序煩瑣 ， 效率較低；另一方面由于面面俱到 ， 往往顧此失彼或者抓不住主要矛盾 ， 從而影響目標(biāo)分解的準(zhǔn)確性和合理性 。 要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)必須在消費(fèi)者可承受的價格下，提供消費(fèi)者滿意的服務(wù)和產(chǎn)品，幵獲得足夠的利潤滿足股東的需要。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 67 預(yù)算的編制是企業(yè)內(nèi)部上下級之間不斷的博奕過程，是典型的委托代理關(guān)系。 編制上報 各職能部門進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況分析；研究預(yù)算總目標(biāo)和編制政策；分析影響預(yù)算各種因素；提出部門預(yù)算目標(biāo)及確定依據(jù)，并編制部門預(yù)算；上報預(yù)算方案。 基本步驟： 自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級編制，逐級匯總 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 71 彈性 預(yù)算 彈性預(yù)算 是在編制預(yù)算時，考慮到預(yù)算期內(nèi)業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變動，為了使預(yù)算與實(shí)際具有可比性，根據(jù)量本利之間的函數(shù)關(guān)系而編制的一種預(yù)算方法。 零基預(yù)算 是對增量預(yù)算的改進(jìn)。 預(yù)計計劃期內(nèi)可用于這些費(fèi)用支出的資金為 25000元。滾動預(yù)算是對定期預(yù)算的改進(jìn)。 設(shè)備動力部門 設(shè)備維修和保養(yǎng)情況；設(shè)備更新改造和裝備情況；維修、