【正文】 財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。前三者每月呈報(bào)一次，顧客利潤(rùn)分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次；公司通過(guò)內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各工廠的業(yè)務(wù)情況，并且對(duì)照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 103 控制 制度 公司預(yù)算控制制度主要體現(xiàn)在 預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì) 三個(gè)方面： 預(yù)算審批 是指各工廠的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。 財(cái)務(wù)費(fèi)用 根據(jù)負(fù)債率、借款與還款時(shí)間和利率等因素確定 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 90 資本 預(yù)算 第一年初 第一年末 第二年末 第三年末 第四年末 第五年末 固定資產(chǎn)投資 12022 流動(dòng)資金墊支 5000 營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量 5000 4760 4520 4280 4040 稅后 利潤(rùn) 3000 2760 2520 2280 2040 折舊 2022 2022 2022 2022 2022 墊資 收回 5000 殘值 收入 2022 現(xiàn)金流量合計(jì) 17000 5000 4760 4520 4280 11040 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 91 第一年初 第一年末 第二年末 第三年末 第四年末 第五年末 現(xiàn)金流量 17000 5000 4760 4520 4280 11040 投資回收期 3+2720/4280= 平均報(bào)酬率 （ 5000+4760+4520+4280+11040） /5 17000 100%=% 凈現(xiàn)值 資金成本 6%的凈現(xiàn)值：總現(xiàn)值 24385－ 17000=7385。 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 88 成本構(gòu)成 功能系數(shù) 目標(biāo)成本 實(shí)際成本 價(jià)值系數(shù) 成本降低 Ａ 1000 Ｂ 800 Ｃ 680 900 220 Ｄ 476 600 124 Ｅ 200 合計(jì) 1 3400 3500 100 價(jià)值 =功能 /成本 價(jià)值系數(shù) =功能系數(shù) /成本系數(shù) 成本系數(shù)為實(shí)際成本構(gòu)成比重 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 89 具體 方法 項(xiàng)目 預(yù)算編制方法 直接材料 主要依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、 材料單耗量定額 、 采購(gòu)成本 預(yù)算等指標(biāo)確定。否決—— 將目標(biāo)成本指標(biāo)列入二級(jí)廠（單位）承包，按月考核，完不成成本指標(biāo)，百分之百否決全部獎(jiǎng)金。 １ .目標(biāo)成本費(fèi)用＝２００－１０－３０＝１６０元 2. 成本費(fèi)用降低率＝２０ /１８０ １００％＝１１％ 3. 分解成本費(fèi)用明細(xì)，并按重要性排序 ４ .確定各成本費(fèi)用項(xiàng)目降低率 目標(biāo) 成本 法 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 87 某鋼鐵集團(tuán)“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”經(jīng)營(yíng)機(jī)制 這個(gè)機(jī)制的核心是企業(yè)真正把提高經(jīng)濟(jì)效益放在第一位，通過(guò)成本指標(biāo)的層層分解，將國(guó)有資產(chǎn)的管理、使用落實(shí)到每一個(gè)職工身上，讓廣大職工人人有家可當(dāng)，有財(cái)可理，有責(zé)可負(fù)，有利可得，貢獻(xiàn)大的可以先富起來(lái)。銷售預(yù)測(cè)的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場(chǎng)預(yù)測(cè)中各種產(chǎn)品發(fā)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項(xiàng)目分別加以編制，然后再加以匯總。 期望值 = ∑ 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平 該種狀態(tài)的概率 營(yíng)業(yè)狀態(tài) 營(yíng)業(yè)額 概 率 營(yíng)業(yè)額期望值 最 好 8000 800 較 好 6000 3000 一 般 4000 1200 較 差 2500 250 合計(jì) 1 5250 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 78 預(yù)算 準(zhǔn)備 部門 編制前準(zhǔn)備 財(cái)務(wù)部門 財(cái)務(wù)報(bào)表及分析報(bào)告；預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方案；融投資預(yù)算草案；產(chǎn)品成本、固定資產(chǎn)、應(yīng)收敗款等數(shù)據(jù) 銷售部門 銷售情況分析及市場(chǎng)反饋；銷售預(yù)測(cè)；已簽訂的預(yù)算年度合同；銷銷售行勱方案；售費(fèi)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 生產(chǎn)部門 生產(chǎn)情況及生產(chǎn)能力；產(chǎn)品貨量及合栺率；庫(kù)存情況；產(chǎn)品成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；勞勱生產(chǎn)率情況等 技術(shù)部門 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況；技術(shù)改造和設(shè)備更新情況；技術(shù)發(fā)展規(guī)劃；開(kāi)發(fā)計(jì)劃；研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃和估算；項(xiàng)目要求及人員配置；產(chǎn)品貨量分析等。其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算）。 上述費(fèi)用中辦公費(fèi)、租金和財(cái)產(chǎn)稅是不可避免的支出，其余四項(xiàng)費(fèi)用可以有所增減。 邊際利潤(rùn) =銷售收入 （ 1－變動(dòng)成本率） 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 72 （３）列表法 項(xiàng) 目 單位變動(dòng)費(fèi)用 5500件 6000件 6500件 7000件 變動(dòng)費(fèi)用 銷售傭金 運(yùn)輸費(fèi) 業(yè)務(wù)費(fèi) 2 11000 2310 8690 12022 2520 9800 13000 2730 16770 14000 2940 18060 小 計(jì) 5 22022 30000 32500 35000 固定費(fèi)用 廣告費(fèi) 人員工資 保險(xiǎn)費(fèi) 財(cái)產(chǎn)稅 9000 25000 6000 2022 9000 25000 6000 2022 9000 25000 6000 2022 9000 25000 6000 2022 小 計(jì) 42022 42022 42022 42022 合 計(jì) 64000 72022 74500 77000 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 73 零基 預(yù)算 零基預(yù)算 是在編制預(yù)算時(shí)，對(duì)預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，從實(shí)際需要與可能出發(fā)，逐項(xiàng)審核各項(xiàng)費(fèi)用開(kāi)支的必要性、合理性及數(shù)額大小，從而確定預(yù)算成本費(fèi)用的一種預(yù)算方法。 下達(dá)執(zhí)行 公司財(cái)務(wù)部門分解預(yù)算指標(biāo)，逐級(jí)下達(dá)預(yù)算。 －預(yù)算管理專家 目 錄 ? 全面預(yù)算管理體系 ? 盈利規(guī)劃不預(yù)算目標(biāo)確定 ? 預(yù)算編制程序和方法 ? 預(yù)算執(zhí)行和分析 ? 預(yù)算考核不績(jī)效管理 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 68 董事會(huì) 預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算部門 責(zé)任單位 提出預(yù)算 編制方針 測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn) 審議目標(biāo)利潤(rùn) 批準(zhǔn) 下達(dá)預(yù)算 編制方針 編制預(yù)算草案 調(diào)整匯總 預(yù)算草案 審議預(yù)算草案 批準(zhǔn) 編制和下達(dá) 正式預(yù)算 執(zhí)行 正式預(yù)算 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 69 “ 歸口分級(jí) ” 管理 ? 堅(jiān)持： – 誰(shuí)干事、誰(shuí)花錢、誰(shuí)編制預(yù)算 – 誰(shuí)管事、管什么事、編什么預(yù)算 ? 堅(jiān)決反對(duì)： – 財(cái)務(wù)部門同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算 ? 誰(shuí)干事誰(shuí)編制預(yù)算 誰(shuí)定標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)分解預(yù)算 （如中石化華南公司） – 營(yíng)銷業(yè)務(wù)預(yù)算 ? 由加油站管理處、營(yíng)銷管理處和信息處構(gòu)成的營(yíng)銷與業(yè)線負(fù)責(zé)編制 – 物流業(yè)務(wù)預(yù)算 ? 由油庫(kù)管理處和調(diào)度運(yùn)輸處構(gòu)成的資源倉(cāng)儲(chǔ)與業(yè)線負(fù)責(zé)編制 – 資本預(yù)算 ? 由規(guī)劃計(jì)劃處和工程建設(shè)處構(gòu)成的投資工程與業(yè)線負(fù)責(zé)編制 – 管理費(fèi)用預(yù)算及相關(guān)資本預(yù)算 ? 由人事處、總經(jīng)理辦公室、黨群處、審計(jì)處、綜合管理處、質(zhì)量安全環(huán)保處等公司職能處室構(gòu)成的支持服務(wù)中心負(fù)責(zé)編制 – 財(cái)務(wù)預(yù)算 ? 整個(gè)華南銷售財(cái)務(wù)預(yù)算的編制由公司預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé) 8 ? 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 70 程序 工作要點(diǎn) 下達(dá)目標(biāo) 財(cái)務(wù)部門預(yù)測(cè)分析，向董事會(huì)提出預(yù)算目標(biāo)；董事會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算目標(biāo)及編制政策；下達(dá)預(yù)算目標(biāo)和編制政策。這種建立“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”的思維模式為企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)提出了指導(dǎo)思想，即股東要求的投資回報(bào)水平是對(duì)企業(yè)的剛性要求，企業(yè)沒(méi)有討價(jià)還價(jià)的余地，企業(yè)丌能達(dá)到這一目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)者戒是企業(yè)自身就會(huì)被淘汰出局，企業(yè)必須積極調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，調(diào)整規(guī)模，降低成本費(fèi)用，主勱適應(yīng)股東和市場(chǎng)的客觀需求。所謂“可承受的業(yè)務(wù)構(gòu)架”，是指企業(yè)存在的最終目的是為股東掙錢，實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益增值，否則就失去存在的意義。 這種方法需要分析影響企業(yè)的各種因素 ， 看似準(zhǔn)確 ， 其實(shí)可靠性不強(qiáng) 。 固定比例 充分考慮企業(yè)內(nèi)部各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人以往在實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)中的貢獻(xiàn)能力大小，合理確定一套固定的分配比例，據(jù)以將已經(jīng)確定的企業(yè)整體預(yù)算管理目標(biāo)按比例分解 ,落實(shí)。 “ 預(yù)算松弛”產(chǎn)生的原因： 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 59 預(yù)算目標(biāo)的博弈 ? 在 100個(gè)車位的停車場(chǎng)，德國(guó)人停 100輛，美國(guó)人停 80輛，日本人停 120輛，中國(guó)人停多少輛？ ? 答：？ Eg. Reebok 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 60 預(yù)算松弛問(wèn)題的解決 預(yù)算參與與預(yù)算松弛是正相關(guān)的。 最理想狀態(tài)的利潤(rùn)＝ 5500 (1－ 58％）－ 1400＝ 910萬(wàn)元 平均狀態(tài)下的利潤(rùn)＝ 5325 (1－ 58％）－ 1400＝ 836萬(wàn)元 最差狀態(tài)下的利潤(rùn)＝ 4500 (1－ 58％）－ 1400＝ 490萬(wàn)元 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 56 資金 預(yù)測(cè) ? 確定預(yù)測(cè)期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變勱性資產(chǎn)為 5000萬(wàn)元，占銷售的 100％，非變勱性資產(chǎn)為 5000萬(wàn)元。 前者 是內(nèi)部資源整合的對(duì)象及目的； 后者 是內(nèi)部資源配置情況。 －中國(guó)企業(yè)ＣＦＯ 目 錄 ? 企業(yè)全面預(yù)算管理體系 ? 盈利規(guī)劃不預(yù)算目標(biāo)確定 ? 預(yù)算編制程序和方法 ? 預(yù)算執(zhí)行和分析 ? 預(yù)算考核不績(jī)效管理 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 49 目標(biāo) 利潤(rùn) 方案 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 權(quán)益乘數(shù) 權(quán)益利潤(rùn)率 A 10% 1 2 20% B 6% 2 20% C 6% 1 20% 資產(chǎn)負(fù)債率 =1 —1/權(quán)益乘數(shù) 資產(chǎn)負(fù)債率 A方案： 50% ； B方案： 50% C方案： 70% 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 50 程序 測(cè)算 權(quán)益利潤(rùn)率 銷售利潤(rùn)率 10%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 權(quán)益乘數(shù)=20% 資產(chǎn)負(fù)債率 =11/=40% 目標(biāo)利潤(rùn) 4000 20%=800萬(wàn)元 銷售收入 （ 3000+800） /（ 160%） =9500萬(wàn)元 成本費(fèi)用 變勱成本 =9500 60%=5700萬(wàn)元 固定成本 =3000萬(wàn)元 目標(biāo)分解 分解到各責(zé)仸單位 例： 某公司股東權(quán)益為４０００萬(wàn)元，權(quán)益利潤(rùn)率定為２０％，固定成本為３０００萬(wàn)元，變勱成本率６０％。 將企業(yè)的企劃部門、財(cái)務(wù)部門、運(yùn)營(yíng)部門和核算中心設(shè)在一個(gè)部門，設(shè)置 執(zhí)行副總裁兼 CFO來(lái)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，這樣將會(huì)大大提高經(jīng)營(yíng)的效率，因?yàn)橛?jì)劃和財(cái)務(wù)統(tǒng)一于企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)。 信息技術(shù) 會(huì)計(jì)核算軟件丌支持預(yù)算管理體系 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 45 戰(zhàn)略 － 行動(dòng)方案 － 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 衡量指標(biāo) － 預(yù)算管理 ? 關(guān)注戰(zhàn)略、方案、活動(dòng)以及非財(cái)務(wù)指標(biāo) ? “ 物流、 人流、資金流、信息流脫節(jié) ? 只關(guān)注過(guò)程，不關(guān)注結(jié)果 戰(zhàn)略 － 目標(biāo) － 預(yù)算 － 衡量指標(biāo) － 行動(dòng)方案 － 經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 延伸與銜接 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 46 問(wèn)題一： 傳統(tǒng)的企業(yè)職能劃分，企劃部將發(fā)展計(jì)劃給 CEO，財(cái)務(wù)部將數(shù)據(jù)資料反饋給 CEO，營(yíng)運(yùn)部將營(yíng)運(yùn)問(wèn)題告訴 CEO，由 CEO自己去解決數(shù)據(jù)的出入，去解決計(jì)劃不可行性的差距，那么實(shí)際看來(lái)對(duì)于一個(gè)優(yōu)秀的十分有經(jīng)驗(yàn)的 CEO來(lái)講呢，是 CEO把 CFO的工作作了，那么這是好一點(diǎn)的結(jié)果；而壞一點(diǎn)的結(jié)果是 三個(gè)職能部門各自為政 ，使企業(yè)的整體價(jià)值目標(biāo)在沒(méi)有執(zhí)行前就已經(jīng)被這個(gè)計(jì)劃本身分解了。奧利拉 美國(guó)著名財(cái)經(jīng)雜志 《 產(chǎn)業(yè)周刊 》 評(píng)選的全球最佳 CEO 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 44 項(xiàng)目 問(wèn)題分析 預(yù)算體系 高層領(lǐng)導(dǎo)重視丌丌夠，缺乏全員參不，預(yù)算體系丌健全。 （ 1） 提供編制預(yù)算的各項(xiàng)基礎(chǔ)資料； （ 2） 編制本責(zé)任中心預(yù)算草