【文章內(nèi)容簡介】 造成的不可預見，需要投資儲備（如土建提前） － － － .13 現(xiàn)有的 A類項目調(diào)整規(guī)模 預算調(diào)整的方案設想 －？ ＋？ ＋？ ＋ 1 ＋ +? － （彌補投資總額 與預算缺口） （凈差額占新增項目 6%） 估計需要從現(xiàn)有 A類項目中調(diào)整出 24億資金 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 28 若從經(jīng)濟效益的角度論證，并非所有的 A類項目都符合經(jīng)濟的要求。而某些在 B、 C、 D類的項目也并不見得不重要，只是需要進一步論證或需求不確定。 ?BBOSS、 BOSS綜合網(wǎng)管 B類項目 （可能上馬的與集團相關的項目） ?5000萬 ?BOSS新業(yè)務開發(fā)（取決于新業(yè)務） ?3000萬 ?網(wǎng)上營業(yè)廳，集團要求年內(nèi)建成 ?1000萬 D類項目 ?BOSS搬遷 ?300萬 ?EAM項目，需要進一步論證 B類項目 （或多或少要上） 典型項目舉例 A類項目 （被認為是戰(zhàn)略性項目） ?IDC ?2022萬 ?WLAN ?6000萬 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 29 調(diào)整的原則 ?對于未完成的在建項目，尤其是 2022年以前開工的項目盡快清理，弄清楚額外資金需求。（在決策時對已發(fā)生的投資應當視做沉淀成本，不與考慮；而應當以是否有 增量效益 為對項目是否繼續(xù)進行投資的依據(jù)－－新追加的錢是否能夠帶來邊際效益） ?在市場情況不明的情況下，對規(guī)模過大的項目考慮 分步建設 ，成熟一批，建設一批。 ?對項目進行進一步分類：戰(zhàn)略性、立刻見效和錦上添花。資金應當優(yōu)先保證前兩者。 ?平衡現(xiàn)有能力規(guī)模和新增能力建設，在不破壞項目完整性和收入實現(xiàn)的情況下，適當壓縮現(xiàn)有能力規(guī)模，保證急需的新能力建設。（在有和沒有之間，先保急需但還沒有的） ?加強各部門的協(xié)調(diào)和配套，提高建設開通率 /投產(chǎn)率。盡快發(fā)揮生產(chǎn)效益。防止由于不配套造成的爛尾工程。 ?對已批準的預算，不能隨意調(diào)整內(nèi)容，若調(diào)整需要經(jīng)計劃建設部統(tǒng)一批準。防止占盤子的現(xiàn)象和資金任意挪用。 盤活存量 挖潛 根據(jù)市場 變化 調(diào)整項目 和規(guī)模 加強協(xié)作 防止挪用 ?加強各部門的溝通，更準確的估計相關的投資需求。避免割裂考慮。 對相關 項目統(tǒng)籌 考慮 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 30 對明年投資的影響分析 02 0 , 0 0 04 0 , 0 0 06 0 , 0 0 08 0 , 0 0 01 0 0 , 0 0 01 2 0 , 0 0 01 4 0 , 0 0 01 6 0 , 0 0 00 . 0 0 %1 0 . 0 0 %2 0 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 0 . 0 0 %5 0 . 0 0 %6 0 . 0 0 %金額 比例金額 1 3 6 , 4 9 4 2 0 , 8 8 2 8 , 1 4 0 3 8 , 4 2 5 5 4 , 1 5 4 861 比例 5 2 . 7 0 % 8 . 1 0 % 3 . 1 0 % 1 4 . 8 0 % 2 0 . 9 0 % 0 . 3 0 %G S M 網(wǎng) 傳輸 支撐 土建 新業(yè)務 其它2022年投資預測構成 2022年預計投資需求總計： 258,956 2022年結轉 辦公樓建設 3 4 傳輸 2 已知 鎖定 投資 6 50%其它 9 保守 鎖定 需求 估計 18 假設 04年 預算 總額 30 最多可支配 Capex預算 12 $6B ￥ 500 $ ￥ 460 $ ￥ 406 $ ￥ 370 2022 2022 2022E 2022E 集團公司未來 Capex投資計劃 ％ 北京移動 占集團％ 8％ 2432億 2330億 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 31 在預算額度逐漸減少的趨勢下，對長期性項目審批要嚴格控制。將續(xù)建項目保持在合理的比例。 結轉到次年 結轉到后年 結轉到次年 結轉到次年 結轉到后年 結轉到次年 預計未來預算 變化趨勢 結轉到次年 結轉到后年 結轉到次年 結轉到后年 結轉到次年 結轉到后年 批準投資 總額 可分配預算 （資金） 第1年 第 2 年 第 3 年 預算上限 31 37 30 2880% 20% 0% 竣工時間80% 20% 0%70% 20% 10%第1年 第 2 年 第 3 年批準投資總額 39 37 32上限 31 8 0 392 9 . 3 7 0 3723 6 3 32總計 31 37 30計劃額度、預算額度與建設期控制的關系矩陣－ 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 32 目錄 預算系統(tǒng)實施 資本支出預算試運行所發(fā)現(xiàn)的主要問題和解決方案 資本支出預算試運行結果匯總 資本支出預算框架概覽 問題和回答 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 33 一體化的業(yè)務規(guī)劃可以確保各個部門的項目與公司總體目標協(xié)調(diào)一致。優(yōu)化資源配置 ?優(yōu)化客戶和產(chǎn)品組合，提供更大的價值 ?戰(zhàn)略驅動和項目排隊提供在整個公司內(nèi)的資源優(yōu)化配置，而不是局部優(yōu)化。 ?確保主要的機會不會丟失 ?清晰的、明確定義的流程能夠確保公司行動步調(diào)一致。 ?提供有效的決策支持 ?為公司的其它領域的資源和活動計劃打下基礎。 建立一體化的 業(yè)務規(guī)劃 主要的益處 目前的規(guī)劃現(xiàn)狀 網(wǎng)絡發(fā)展計劃 廣告和促銷計劃 產(chǎn)品計劃 系統(tǒng)發(fā)展計劃 新業(yè)務 市場細分計劃 一體化的規(guī)劃 網(wǎng)絡發(fā)展 廣告和促銷 產(chǎn)品發(fā)展 系統(tǒng)開發(fā) 新產(chǎn)品 Ramp。D 戰(zhàn)略計劃 一年期的 業(yè)務 計劃 市場細分計劃 各部門的業(yè)務規(guī)劃各自為政。缺乏一體化的業(yè)務規(guī)劃，影響對跨部門項目的 指導和決策判斷。 分散在各個部門的業(yè)務計劃無法成為公司的共識。各自按照自己的理解在進行局部優(yōu)化。 由公司自上而下組織指定的、由全體部門參加的業(yè)務規(guī)劃，能夠成為公司一致的目標。 本部門什么都有，但別的部門都說什么都沒有 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 34 對新的項目分類的培訓有待加強 優(yōu)化 項目 新建、 續(xù)建 項目 新增能力 建設項目 現(xiàn)有能力維護項目 現(xiàn)有能力維護項目 與項目相關的辦公固定資產(chǎn)購置 辦公樓 建設項目 辦公固定資產(chǎn)購置 與項目相關的局房 建設 項目 建議的新的項目評估分類 與項目直接相關的 間接相關的 ?由于新的分類進一步細化，許多人對新的分類不了解。 ?新的分類同原有的分類某些名稱相同但含義不同，容易產(chǎn)生混淆。（如技改） ?由于北京移動沒有正式的設備更新維護計劃（包括大修理），對于現(xiàn)有能力維護類項目的理解因人而異。成為灰色地帶。 ?對于組織跨功能的端到端的能力建設項目還沒有經(jīng)驗。機械地使用新的分類。 ?由于采用統(tǒng)一模版，優(yōu)化類項目和新建之間的界限不明顯。無法正確采用多重判斷得到合理的項目分類。 在實施新的分類過程中所發(fā)現(xiàn)的主要問題 ?職能部門和計劃人員首先要掌握分類。對未來項目上報前進行把關。 ?對于項目填報中出現(xiàn)的問題，首先應當培訓各部門的項目申報匯總人員。 ?在不違反分類原則的情況下可以適當調(diào)整名稱，更接近于習慣用法 ?編寫了分類的判斷框圖，但需進一步細化 ?對灰色地帶的項目實行雙重判斷：性質(zhì)和金額 已采取和建議采取的主要措施 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 35 從試運行的結果來看，關鍵的財務能力沒有內(nèi)化。造成項目效益評估在一定程度上流于形式。目前項目立項主要從技術出發(fā)。 ?公司業(yè)務人員對新的方法重視不足。 ?公司在各個環(huán)節(jié)上都能滿足項目審批的手續(xù)和文件， ?但是由于關鍵決策支持能力（如規(guī)劃、經(jīng)濟分析等）并不在公司內(nèi)部，因此有流于形式， ?沒有系統(tǒng)的收集和整理經(jīng)驗數(shù)據(jù)和統(tǒng)一標準假設，造成投資估算無依據(jù)和方法可循，投資估算過粗。 ?未來在公司內(nèi)部，在項目審批的整個生命周期，建立基本的財務能力。 ?在初期可以讓財務部門人員承擔培訓業(yè)務部門人員財務知識，并協(xié)助參與編寫項目申報財務分析部分的責任。 ?對于業(yè)務部門：更多的要學會如何將項目與績效指標掛鉤；如何評估項目效益。 ?財務評估能力應當成為所有項目負責人員和三級經(jīng)理以上人員的基本能力要求 ?審批部門，對項目規(guī)劃和如何將業(yè)務需求轉化為項目需求的總體把握。 業(yè)務部門 審批部門 項目負責人 第三方 可研機構 財務能力 未來 目前 在實施新的分類過程中所發(fā)現(xiàn)的主要問題 已采取和建議采取的主要措施 ?基本上沒有人能夠計算出項目如何同公司效益或 KPIs掛鉤 ?基本上沒有哪個項目能夠說清楚投資構成 第一輪業(yè)務案例匯總請況 ?基本上沒有人考慮與項目相關的 Opex ?基本上沒有將跨部門的關聯(lián)項目合并考慮 北京移動每年委托可研項目數(shù)量在 200－ 300個 ，其中不可行的項目為 0個 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 36 項目應當如何與收益掛鉤問題－直接掛鉤要依賴自上而下，以市場為導向的分配預算。 支撐系統(tǒng)成本 市場細分經(jīng)理 1 市場細分經(jīng)理 2 品牌經(jīng)理 1 品牌經(jīng)理 2 品牌經(jīng)理 3 品牌經(jīng)理 4 品牌經(jīng)理 5 市場細分經(jīng)理 3 產(chǎn)品經(jīng)理 1 產(chǎn)品經(jīng)理 2 產(chǎn)品經(jīng)理 3 產(chǎn)品經(jīng)理 4 產(chǎn)品經(jīng)理 5 產(chǎn)品經(jīng)理 6 產(chǎn)品經(jīng)理 6 網(wǎng)絡部門成本 后臺和其他公共成本管理費用的分攤 CRM成本 169。Accenture 2022. 埃森哲版權所有，注意保密 37 運營收入 凈增用戶數(shù) ARPU 毛增客戶數(shù) 流失客戶 市場營銷有效性 競爭對手客戶轉移障礙 新業(yè)務市場份額 客戶滿意度 自有客戶轉移障礙 產(chǎn)品競爭力 年初用戶數(shù) 新增用戶市場份額 網(wǎng)絡質(zhì)量水平 首次擁有成本 客