【正文】 連鎖藥店全面預(yù)算管理 主講：張延波 教授 2022年 4月 太原 一、連鎖藥店盈利模式及評述 第一種：高毛利低流量低成本模式 目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的。但隨著壟 斷被打破，特別是多次降價(jià)潮的涌動(dòng)，平價(jià)藥品超市的殺入，市場競爭的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。 ? 第二種：低價(jià)低毛利高流量模式 ? 流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報(bào)率。目前在國內(nèi)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的平價(jià)藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。 ? 藥品對大部分消費(fèi)者來說，并不是每日生活必需品，因此降價(jià)并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。大部分藥品沒有價(jià)格需求彈性或彈性很小，因此降價(jià)不能百分之百地使需求量擴(kuò)大。換句話講，低價(jià)高流量的模式對藥店來說也非最佳選擇。 二、連鎖藥店當(dāng)前的總體績效狀況 ? 藥品平價(jià)大賣場巨大沖擊，導(dǎo)致終端藥店： ? 2022年： 1/3虧損， 1/3保本， 1/3盈利 ? 2022年： 1/2虧損， 1/3保本， 1/6盈利 ? 2022年：形勢更加嚴(yán)峻 ? 盈利企業(yè)平均凈利潤率： 3%左右 問題的現(xiàn)象與本質(zhì) ? 有人說發(fā)生這樣的問題的原因是這些商業(yè)企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，低水平重復(fù)建設(shè)所致； ? 有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規(guī)?；慕?jīng)營所致； ? 有人說這是藥價(jià)不斷下滑、招標(biāo)購藥等因素造成獲利能力下降所致； ? 有人說是各種經(jīng)營成本：倉儲(chǔ)、配送、管理、場租、人工等費(fèi)用過高； ? 有人說是平價(jià)藥品超市的超低價(jià)位競爭； ? 還有人認(rèn)為是國家政策：藥品連續(xù)八次降價(jià)、藥店及連鎖藥店的準(zhǔn)入堡壘解除與條件放松。 原因究竟何在？ 三、連鎖藥店績效增長的出路 ? 基本路徑：降低成本，擴(kuò)大銷售，提高利潤率 ? 競爭理念：比較優(yōu)勢 ? 盈利模式：高產(chǎn)品利潤盈利模式 ? 管理平臺(tái)：全面預(yù)算管理 高產(chǎn)品利潤模式要點(diǎn)簡介 ? 利潤點(diǎn)：比較優(yōu)勢及盈利產(chǎn)品組合 ? 利潤杠桿打造：運(yùn)作執(zhí)行是關(guān)鍵 ? 目標(biāo)市場定位與培育核心競爭力 ? 風(fēng)險(xiǎn)控制 +資源整合 +管理協(xié)同 +信息共享 四、連鎖藥店管理的境況及問題根源 /滯后 /尷尬的管理境況及表現(xiàn) ◇ 缺乏明確的可持續(xù)增長的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實(shí)施路徑 ◇ 缺乏明確的年度績效目標(biāo)及嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制 ◇ 缺乏可操作性的數(shù)量化與時(shí)間化的控制標(biāo)桿尺度 ◇ 缺乏適時(shí)監(jiān)控性的信息報(bào)告 、 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測與危機(jī)預(yù)警機(jī)制 ◇ 缺乏協(xié)同而高效率的行權(quán)規(guī)則與制度規(guī)范 ◇ 缺乏一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)組織隊(duì)伍與前置化的財(cái)務(wù)管理模式 ◇ 缺乏對人性本質(zhì)的深刻認(rèn)知 、 認(rèn)同 、 充分尊重與順勢利導(dǎo) ◇ 缺乏資源配置 、 管理協(xié)同 、 信息共享等的一體化整合平臺(tái) 五、全面預(yù)算管理的涵義 ◆ 全面預(yù)算管理 ， 索本溯源 ， 就是依循戰(zhàn)略規(guī)劃與管理目標(biāo)導(dǎo)向 ， 而將連鎖藥店各層次 、 各環(huán)節(jié) 、 各責(zé)任中心乃至個(gè)人的經(jīng)營管理活動(dòng)與資源的整合配置秩序 ， 通過 “ 量化 ”的方式協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來 ， 并本著 “ 人本 ” 理念 ， 借助嚴(yán)格而明確的獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制 ， 推動(dòng)連鎖藥店高效 、 有序化運(yùn)行的制度裝置 。 ◆ 基于全面預(yù)算特有的財(cái)務(wù)歸屬性及其與現(xiàn)金的密不可分性 ，決定了全面預(yù)算管理的主線條也就是以現(xiàn)金存量與流量為主線條的決策 、 規(guī)劃 、 整合 、 配置 、 協(xié)調(diào) 、 控制 、 督導(dǎo) 、 監(jiān)察與考核的過程 。 六、連鎖藥店全面預(yù)算體系及其設(shè)計(jì) 預(yù)算管理組織及其權(quán)責(zé) ① 預(yù)算管理組織設(shè)計(jì)原則 （ 六必須 ） ② 預(yù)算管理組織模式與適用條件 ③ 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu) ④ 預(yù)算管理組織職能與權(quán)責(zé) ⑤ 預(yù)算管理組織效率與績效標(biāo)準(zhǔn) ⑥ 財(cái)務(wù)組織及其預(yù)算管理職能與權(quán)責(zé) （ 六大基本職能 ） ① 預(yù)算責(zé)任中心設(shè)計(jì)原則 ② 預(yù)算責(zé)任中心模式 ③ 各層級預(yù)算責(zé)任中心職能與權(quán)責(zé) ④ 各層級預(yù)算責(zé)任中心效率與績效標(biāo)準(zhǔn) ①戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃邏輯 ②市場競爭強(qiáng)制與預(yù)算績效標(biāo)準(zhǔn)（標(biāo)桿） ③利益均衡與預(yù)算目標(biāo)調(diào)整 ④資源支持能力與預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程 ① 投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ② 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 （ 區(qū)分自然利潤中心與人為利潤中心 ） ③ 成本中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ④ 費(fèi)用中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及報(bào)表體系 ① 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé)利約定 ◇ 《 投資中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 利潤中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 成本中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ◇ 《 費(fèi)用中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 ② 責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系 ◇ 投資中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ◇ 利潤中心關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 ◇ 工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系及邏輯結(jié)構(gòu) ◇ 非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算 ③ 責(zé)任預(yù)算報(bào)表編制的中難點(diǎn)說明 ◇ 滾動(dòng)預(yù)算如何 “ 滾 ” ◇ 資本支出預(yù)算如何編制 ◇ 預(yù)算編制需要格式化嗎 ◇ 如何在不同部門進(jìn)行費(fèi)用分配 ◇ 預(yù)算績效標(biāo)桿如何厘定 （執(zhí)行）審批規(guī)則 ① 實(shí)踐中預(yù)算執(zhí)行存在的幾個(gè)突出問題 ② 建立預(yù)算啟動(dòng)審批制度的重大意義 ③ 預(yù)算啟動(dòng)審批須遵循的基本原則 ④ 預(yù)算啟動(dòng)審批權(quán)限劃分 ⑤ 預(yù)算啟動(dòng)審批程序 ⑥ 預(yù)算啟動(dòng)審批書及其內(nèi)容格式 ① 預(yù)算的剛性與彈性 ② 實(shí)踐中預(yù)算調(diào)整存在的突出問題 ③ 建立預(yù)算調(diào)整審批制度的重大意義 ④ 預(yù)算調(diào)整審批的基本原則 ⑤ 預(yù)算調(diào)整方法 ⑥ 預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限 ⑦ 預(yù)算調(diào)整審批程序 ⑧ 預(yù)算調(diào)整審批書及其內(nèi)容格式 ① 預(yù)算執(zhí)行中的矛盾與利益糾紛 ② 預(yù)算糾紛協(xié)調(diào)的基本對策 ③ 預(yù)算糾紛仲裁規(guī)則 ①預(yù)算信息報(bào)告主體 ②預(yù)算信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) ③預(yù)算信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) ④預(yù)算信息報(bào)告格式 ⑤預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容 ⑥預(yù)算信息反饋方式 ⑦預(yù)算信息報(bào)告牽制機(jī)制 ⑧預(yù)算信息報(bào)告責(zé)任問咎制 附注：預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容設(shè)計(jì) a適時(shí)監(jiān)控報(bào)告 —日報(bào) /旬報(bào) ◇關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績?nèi)眨ㄑ﹫?bào) ◇現(xiàn)金流量日（旬）報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)日（旬）報(bào) b階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告 —月報(bào) /季報(bào) /中報(bào) ◇利潤預(yù)算月（季 /中）報(bào) ◇現(xiàn)金流量月（季 /中）報(bào) ◇資產(chǎn)負(fù)債月（季 /中）報(bào) ◇資本支出月（季 /中）報(bào) ◇關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績月（季 /中）報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)月（季 /中） c周期總結(jié)評價(jià)報(bào)告 —年報(bào) /竣工報(bào)告 ◇利潤預(yù)算年報(bào) ◇現(xiàn)金流量年報(bào) ◇資本支出年報(bào) ◇非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算年報(bào) ◇重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)年報(bào) ◇資產(chǎn)負(fù)債年報(bào) ◇關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績年報(bào) (KPI)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 ①關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警頻率與組織程序 ②各層級責(zé)任中心關(guān)鍵業(yè)績預(yù)警指標(biāo)體系及種類（財(cái)務(wù)業(yè)績 /管理責(zé)任） ③關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)取數(shù) ④關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警標(biāo)桿 ⑤關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績指標(biāo)預(yù)警分值計(jì)算 ⑥關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)等級表 ⑦關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警臺(tái)歷 ⑧關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與考核掛鉤方式 ①預(yù)算績效考核體系 —依據(jù) 《 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 》 ② 預(yù)算績效考核指標(biāo)取數(shù) ③預(yù)算績效考核指標(biāo)分值（權(quán)重） 依據(jù)戰(zhàn)略 /管理側(cè)重點(diǎn)變化，按年實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整 ④預(yù)算績效考核標(biāo)桿 ⑤預(yù)算績效考核分值計(jì)算 ⑥預(yù)算績效考核與薪酬掛鉤方式 ⑦管理性責(zé)任中心預(yù)算績效考核規(guī)則 ⑧管理性責(zé)任中心對業(yè)務(wù)性責(zé)任中心績效考核與獎(jiǎng) 罰掛鉤方式 七、連鎖藥店預(yù)算實(shí)施的關(guān)鍵配套保障制度 ◇《 薪酬計(jì)劃 》 （管理層 /員工） ◇ 《 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略綱要與管理體制 》 ◇《 現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一管理制度 》 ◇《 藥品采購 /配送 /儲(chǔ)存 /退還管理制度 》 ◇《 非經(jīng)營性資產(chǎn)采購管理制度 》 ◇《 成本費(fèi)用管理制度 》 ◇《 業(yè)務(wù)開發(fā)與市場進(jìn)入決策規(guī)程 》 ◇《 審計(jì)監(jiān)察管理制度 》 ◇《 收入與商業(yè)信用管理制度 》 ◇《 工程項(xiàng)目及資本支出決策控制制度 》 ◇ 《 經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議制度 》 ◇ 《 財(cái)務(wù)組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度 》 ◇《 融資與抵押擔(dān)保管理制度 》 ◇ 《 創(chuàng)新建議提案獎(jiǎng)勵(lì)制度 》 ◇《 關(guān)鍵及突出貢獻(xiàn)人員“無憂慮計(jì)劃” 》 ◇《 崗位任務(wù)細(xì)化指導(dǎo)規(guī)范 》 ◇《 重大投融資 /研發(fā)項(xiàng)目及實(shí)施方案論證規(guī)程 》