【正文】 全面預(yù)算管理與控制技巧 從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行 許多成功和失敗的案例 聯(lián)想、海爾、中集、許繼等等 ——他們?yōu)槭裁闯晒?？有哪些?jīng)驗(yàn)？ 秦池、巨人、三九 ——他們?yōu)槭裁词?？有哪些教?xùn)？ 他們?yōu)槭裁闯晒?？為什么失?？ 從財(cái)務(wù)角度看 ——制度重于技術(shù)！ ? 國無法不寧，路無規(guī)不暢，司無制不康（一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話） 。 ? 制度第一，經(jīng)理人第二。（吳敬璉） ? 依法治國、依德治國。 ? 企業(yè)依制度管理、依文化管理。 授課目標(biāo) ? 預(yù)算 管理的概念和思路 ? 實(shí)施 預(yù)算 管理需要考慮的關(guān)鍵因素 ? 掌握 預(yù)算 管理 編制、執(zhí)行與控制技巧 ? 理解預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的“龍骨” ? 掌握預(yù)算對責(zé)任單位和個(gè)人進(jìn)行考核的方法 協(xié)助您們了解 預(yù)算管理 制度的框架 。 包括 ： 戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系 公司戰(zhàn)略 戰(zhàn)略行動 計(jì)劃 戰(zhàn)略行動 計(jì)劃 戰(zhàn)略行動 計(jì)劃 年度公司經(jīng)營計(jì)劃 年度部門 經(jīng)營計(jì)劃 年度部門 經(jīng)營計(jì)劃 年度部門 經(jīng)營計(jì)劃 年度預(yù)算目標(biāo) 部門預(yù)算 部門預(yù)算 部門預(yù)算 公司預(yù)算 一、經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，預(yù)算的必要性 ? 以公司整體經(jīng)營目標(biāo)為基礎(chǔ)的預(yù)算，已經(jīng)成為企業(yè)不可或缺的管理手段，在公司的經(jīng)營管理中起著目標(biāo)激勵(lì)、過程控制及有效獎(jiǎng)懲的重要作用。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大環(huán)境下，企業(yè)又怎樣通過全面預(yù)算更好地應(yīng)對危機(jī)？ ? 在經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，我們必須實(shí)施戰(zhàn)略性的預(yù)算管理控制策略，預(yù)算管理控制的關(guān)鍵不是簡單的降低成本，削減費(fèi)用，而是通過強(qiáng)制的預(yù)算管理在開源的同時(shí)，控制費(fèi)用總額，通過精細(xì)化管理降低隱性成本，優(yōu)化流程，合理配臵資源，從而有效地全面降低企業(yè)運(yùn)營成本，順利走出經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬。 什么是有效的控制？ 衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 1 任何組織都有自己的目標(biāo)，組織的活動都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開的。 2 對企業(yè)的認(rèn)識是從事企業(yè)管理活動最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)。沒有對企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識，所有的管理活動都失去了根基。 3 預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對企業(yè)的認(rèn)識。 4 有效的控制是要達(dá)到？ 預(yù)算的作用 ? 整合四流 ， 創(chuàng)造一流 ? 明確今后的奮斗目標(biāo)：目標(biāo)具體化，了解任務(wù)。 ? 調(diào)控各部門日常工作； ? 控制經(jīng)濟(jì)活動。 ? 評估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ)，實(shí)際與預(yù)算對比，考核業(yè)績。 ? 案例分析：組織流程的整合 企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)與難點(diǎn) ?預(yù)算內(nèi)容不同 ?預(yù)算的編制期間不同 ?集團(tuán)公司預(yù)算的上報(bào)下批流程與單一企業(yè)的預(yù)算編制不同 ?如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的控制 ?全面的預(yù)算分析 預(yù)算控制對利潤的貢獻(xiàn) ? 企業(yè)管理的基礎(chǔ)：投入產(chǎn)出矛盾 ? 控制：利潤來源的另一半 ? 從利潤表認(rèn)識預(yù)算控制的意義 全面的計(jì)劃預(yù)算體系 業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 銷售計(jì)劃 庫存計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購計(jì)劃 設(shè)備投資計(jì)劃 設(shè)備維修計(jì)劃 專項(xiàng)計(jì)劃 人力資源計(jì)劃 成本計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 損益預(yù)算 各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營狀況 。 收 入 費(fèi)用與成本 現(xiàn)金流量 利 潤 專 項(xiàng) 預(yù)算內(nèi)容 主要業(yè)務(wù)流程 預(yù)算執(zhí)行與控制 預(yù)算編制 基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理 預(yù)算分析 全面預(yù)算管理 ：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略與目標(biāo) 預(yù) 算 計(jì)劃與資源配置 員工激勵(lì) 評價(jià)與適應(yīng) 管理控制系統(tǒng) 戰(zhàn) 略 預(yù)算體系 財(cái)務(wù)預(yù)警 績效考評 KPI／ BSC 薪酬制度 CSF的預(yù)算控制線 波動區(qū)域 預(yù)防 校正 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動因素 以 CSF及其波動為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧 有效的預(yù)算控制體系 預(yù)算 分析 反饋 報(bào)告 預(yù)算 調(diào)整 預(yù)算 執(zhí)行 預(yù)算 編制 組織 保證 全面 預(yù)算 管理 全面預(yù)算管理體系的基本框架 全面預(yù)算管理 是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理： 全過程預(yù)算管理 是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營活動的事前、事中和事后都必須納入到預(yù)算管理。 全方位預(yù)算管理 是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營活動必須全部納入到預(yù)算管理。 全員預(yù)算管理 是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必須全員參與預(yù)算管理。 預(yù)算 范圍 二、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法 ? 經(jīng)濟(jì)周期波動對預(yù)算的影響 ? 中國經(jīng)濟(jì)周期：通貨緊縮 ———政府主導(dǎo)型投資 ———成本推進(jìn)型通貨膨脹 ———產(chǎn)能過剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環(huán)。 預(yù)算 ： 總目標(biāo)和階段性目標(biāo)：總目標(biāo)應(yīng)與公司戰(zhàn)略相一致，階段性目標(biāo)應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實(shí)施、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，切忌一蹴而就心態(tài)。 ? 預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)： 收入還是控制成本？ ? 例：中石油 2022年 7月 成本控制： 嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出、有效壓減招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用； ? 成本措施 ：裁員 8萬（ 5%的員工總量） 鞍鋼 2022年 成本措施 ：普遍降薪，額度在 20%左右，部分生產(chǎn)線準(zhǔn)備停產(chǎn)， ? 資源規(guī)劃 ：鞍山寶得鋼鐵一半生產(chǎn)線停產(chǎn) ? 太鋼 2022年 成本措施 ：考核崗位，不合格者降薪 ? 資源規(guī)劃 ：邊緣業(yè)務(wù)分離改制 確定目標(biāo)的原則 1 不能太高 2 不能太低 3 目標(biāo)分階段 ：研究企業(yè)所處狀況 4 對應(yīng)于獎(jiǎng)懲 5 目標(biāo)的靈活性：按高中低檔上報(bào) 6 目標(biāo)的公平性 ： 實(shí)施：現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算，忽視了他能否實(shí)行 1 公司目標(biāo)到部門目標(biāo) 針對不同的對象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo)。 分權(quán)式：下級根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo)。 集權(quán)式：由上級直接確定。 2 上級如何做？ 3 下級如何做？ 可能產(chǎn)生問題的地方？ （ 1）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定 公司目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度預(yù)算 季度預(yù)算 經(jīng)營進(jìn)度 長期 35年 每年 每季 每天 目標(biāo) 管理 從需求分析開始的預(yù)算編制 銷售 預(yù)測 ? 根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額 ? 根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額 ? 根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額 例：某公司上年實(shí)際銷售額為５０００萬元，本年預(yù)計(jì)增長１５％的可能性為４０％，增長５％的可能性為３０％，不增長的可能性為２０％，下降１０％的可能性為１０％。 加權(quán)平均增長率＝ 1５ % 40% +5% 30%+20％ 0％ － 10% 10% ＝ +% 本年預(yù)測銷售額＝ 5000 （ 1＋ ％）＝ 5325萬元 （ 2）企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測 銷售收入預(yù)算平衡修正 市場預(yù)測 量本利分析 因素分析 銷售預(yù)算 目標(biāo)利潤＝本期預(yù)測銷售額 （ 1－變動成本率） －固定成本 例：某公司上年實(shí)際變動成本率為６０％，本年預(yù)計(jì)降低到５８％；上年實(shí)際固定成本為１５００萬元，本年預(yù)計(jì)增加到１６００萬元。 最理想狀態(tài)的利潤＝ 5500 (1－ 58％）－ 1600＝ 710萬元 平均狀態(tài)下的利潤＝ 5325 (1－ 58％）－ 1600＝ 636萬元 最差狀態(tài)下的利潤＝ 4500 (1－ 58％）－ 1600＝ 290萬元 利潤 預(yù)測 ? 確定預(yù)測期資產(chǎn)增加額 假定該企業(yè)上年末變動性資產(chǎn)為 5000萬元，占銷售的 60％，非變動性資產(chǎn)為 5000萬元。 本年資產(chǎn)增加額＝（ 5325－ 5000） 60％＝ 195萬元 ?確定預(yù)測期負(fù)債增加額 假定該企業(yè)上年末變動性負(fù)債為 2022萬元，占銷售的 20％，非變動性負(fù)債為 2022萬元。 本年負(fù)債增加額＝（ 5325－ 5000） 20％＝ 65萬元 ?確定預(yù)測期留存收益增加額 假定該企業(yè)預(yù)測期銷售凈利潤率為 5％，股利支付率為 60％。 本年留存收益增加額＝ 5325 5％ （ 1－ 60％）＝ 106萬元 ?確定融資需求 195－ 65－ 106＝ 24萬元 資金 預(yù)測 預(yù)算的編制方式 市場進(jìn)入期 資本預(yù)算為重點(diǎn) 市場成長期 銷售預(yù)算為重點(diǎn) 市場成熟期 成本預(yù)算為重點(diǎn) 市場衰退期 現(xiàn)金流量為重點(diǎn) 籌資投資活動所 產(chǎn)生的資金流量 日常經(jīng)營 應(yīng)收管理 應(yīng)付管理 報(bào)賬中心 籌資投資 票據(jù)管理 現(xiàn)金流量 經(jīng)營活動所產(chǎn)生的資金流量 長期計(jì)劃 銷售計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 采購計(jì)劃 費(fèi)用計(jì)劃 損益表 現(xiàn)金流量表 資產(chǎn)負(fù)債表 資金流入 資金流出 資金流出 投資計(jì)劃 短期預(yù)測 資金流入 銷售定單 應(yīng)收款 應(yīng)收票據(jù) 存款到期 經(jīng)常性收入 資金流出 采購定單 應(yīng)付款 應(yīng)付票據(jù) 貸款到期 經(jīng)常性支付 資金管理的整體方案 現(xiàn)金流入流出項(xiàng)目 從當(dāng)前日期開始 ， 以天 /周為單位在時(shí)間軸上展開 10月 1日 10月 2日 10月 3日 ，， 經(jīng)營類流入 ，，， ，，， 經(jīng)營類流出 ，， ，， 小計(jì) 投資類流入 ，， ，， 投次類流出 小計(jì) ，，， 資金預(yù)測 支持資金管理的幾種組織模式 ? 結(jié)算中心模式 : ? 內(nèi)部銀行 : ? 財(cái)務(wù)公司模式 : 近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)改革向更深次發(fā)展，許多大型集團(tuán)在探索將包容于財(cái)務(wù)管理范疇的資金管理從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中分離出來，重新分別界定財(cái)務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵，并成立兩個(gè)相對獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)：財(cái)務(wù)部與資金結(jié)算中心（或企業(yè)內(nèi)部銀行），以適應(yīng)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的財(cái)務(wù)與會計(jì)改革思路。 （國辦發(fā) [2022]64號文件、粵府 [1996]52號文件、財(cái)政部財(cái)工字（ 1997） 346號文件等。） 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心 商業(yè)銀行 分公司 A 分公司 B 分公司 X 分公司在 結(jié)算中心開戶 結(jié)算中心統(tǒng)一 在銀行開戶 商業(yè)銀行 ?結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu)。 ?結(jié)算中心一般是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算主體。 ?主要職能： 結(jié)算中心模式 ?資金結(jié)算職能 。負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員單位日常的往來結(jié)算。 ?資金調(diào)控職能 。 對資金活動的流量與流向、合理與合法、時(shí)間等實(shí)施 日常調(diào)節(jié)與控制 ?資金管理職