【文章內(nèi)容簡介】 批發(fā)商、零售商和消費者扮演怎樣的角色呢？ 　　從傳統(tǒng)的觀念以及營銷理論的框架上分析，分銷渠道的各個成員所扮演的角色好象十分簡單。企業(yè)是生產(chǎn)者，總經(jīng)銷是販賣者，分銷商、批發(fā)商是二道販子，消費者是“買單”的。但是，隨著市場的發(fā)展，競爭的激烈和流通的多元化局面的出現(xiàn)，簡單地界定分銷渠道成員的角色已經(jīng)過時了，已經(jīng)不能滿足競爭和創(chuàng)新的需求。 在　　新的市場環(huán)境中，分銷渠道的成員在銷售職能上出現(xiàn)了模糊交叉的現(xiàn)象。例如，很多原來做批發(fā)起家的分銷成員開始建立自己的終端隊伍，開始了進入終端的嘗試；而很多在終端做得十分優(yōu)秀的分銷渠道成員嘗試著進入批發(fā)環(huán)節(jié)；還有更大膽的做法——一些有資金實力，有網(wǎng)絡(luò)能力的經(jīng)銷商干脆將原有的合作廠家、企業(yè)變成自己的生產(chǎn)車間，開始了品牌定制（又稱OEM）。角色的模糊導致了分銷渠道的局面更加撲朔迷離。于是，膽子大的分銷渠道成員就狠心“賭一把”；膽子小的分銷渠道成員就更加迷惑了。企業(yè)在這種局面中也漸漸地迷失了方向。在白酒行業(yè)中這種現(xiàn)象十分普遍。例如： 　　——有的白酒企業(yè)企業(yè)干脆自己進入市場，既當教練，又當球員，自己干，總省得惹麻煩吧！很多地方的小酒廠就是這樣，在分銷過程中碰得頭破血流后，就集中所有火力，自己去操作市場。如酒鄉(xiāng)邛崍的“巴口香”“錦官城”等白酒品牌就是這樣操作的。 　　——有的企業(yè)迷失了方向，以為終端的競爭是那樣的火暴，就把終端作為企業(yè)的最核心戰(zhàn)略。當企業(yè)被終端分銷拖進滅亡的泥潭時，企業(yè)才發(fā)現(xiàn)自己掉進一個致命的陷阱。白酒行業(yè)的終端費用上漲，分銷渠道費用倍增就是由于企業(yè)在市場上迷失了戰(zhàn)略方向造成的。 　　——有的企業(yè)由于缺乏應(yīng)變能力，干脆就把企業(yè)變成一個公用車間，為各種各樣的分銷渠道成員生產(chǎn)五花八門的產(chǎn)品，失去了自己掌握市場的主動權(quán)。2001年開始，在成都周邊縣市掀起一輪OEM的大潮——眾多的釀酒廠由于沒有能力經(jīng)營品牌，便轉(zhuǎn)向為經(jīng)銷商加工產(chǎn)品，于是爆發(fā)了白酒行業(yè)的OEM大潮：大量沒有經(jīng)營管理能力，沒有品牌規(guī)劃能力的分銷渠道成員涌進白酒行業(yè)。OEM的始作俑者當數(shù)“五糧液”，而后在四川各地演變成一個運動——白酒原酒生產(chǎn)企業(yè)好象找到了出路。連“瀘州老窖”都將OEM當作今年的戰(zhàn)略重點，可以想象，有多少白酒名企成為分銷渠道商的加工車間？ 　　我們知道，分銷渠道是由一系列相對獨立的環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)而成的鏈條，不同環(huán)節(jié)的渠道成員在不同的時期扮演著不同的角色，時間、地點、實力、勢力和環(huán)境的改變都將導致角色的變換。分銷渠道成員的角色是相對的，是一個變量。相對和變量是為了讓分銷渠道的各個環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)得更加緊密，以保證分銷渠道的高效與順暢。認清分銷渠道成員的角色定位，我們首先必須從“上帝”入手。 　　首先，消費者在分銷渠道中是什么角色？ 　　消費者是分銷渠道的重要組成部分，是分銷的終點，但卻是品牌忠誠的起點； 　　消費者是分銷渠道的裁判，是產(chǎn)品是否暢銷的裁決人，他具有完全的權(quán)威和發(fā)言的分量； 　　消費者是分銷渠道的維護者，他保證了分銷系統(tǒng)的運行和健康進步； 　　消費者是分銷渠道的受益者，他分享產(chǎn)品的利益，雖然他付出了金錢，但是他的消費欲望得到滿足； 　　消費者是分銷渠道中信息的提供者，消費者的信息直接反應(yīng)了分銷渠道的成敗興衰； 　　消費者是分銷渠道中最強的談判者，是真正的“上帝”； 　　第二，批發(fā)商在分銷渠道中是什么角色？ 　　新業(yè)態(tài)的發(fā)展迫使早期在分銷渠道中占有重要地位的批發(fā)商的市場地位受到挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)來自大制造商、大零售商和企業(yè)的密集分銷或者直銷。那么在渠道越來越短，速度越來越快的今天，批發(fā)商的角色是怎樣的呢？ 　　彌補企業(yè)在城鄉(xiāng)結(jié)合部市場空間，成為企業(yè)在區(qū)域市場的分支機構(gòu)或者物流中心； 　　掌控的網(wǎng)絡(luò)資源以及區(qū)域市場的社會資源成為大制造商的輔助分銷力量； 　　實現(xiàn)的是整買整賣的大型販賣者功能； 　　成為各類型企業(yè)的外部倉庫，承擔區(qū)域市場一定范圍內(nèi)的倉儲職能； 　　成為區(qū)域市場（特別是農(nóng)村城鎮(zhèn)市場）的信息提供者； 　　逐步成為區(qū)域市場的分銷商，既實現(xiàn)整體銷售，又兼顧終端控制和網(wǎng)點建設(shè)； 第三，零售商在分銷渠道中是什么角色？ 　　絕大多數(shù)的商品是在零售環(huán)節(jié)被消費者買去的。如果你無法在你們產(chǎn)品銷售范圍內(nèi)的零售點看到商品，讓消費者買得到，買得方便，愿意再次購買，那么，分銷渠道的建設(shè)就是失敗的。由此可見，零售商在分銷渠道中的角色是如何的重要！ 　　零售商是終端商品的占有者，占有越大的貨架空間，就意味著減少競爭對手的競爭機會； 　　零售商是吸引消費者的“磁鐵”； 　　零售商是最直接、最有效的商品信息源； 　　零售商是企業(yè)最好的傳播媒介； 　　零售商是企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的神經(jīng)末梢； 　　第四，代理商，總經(jīng)銷在分銷渠道中是什么角色？ 　　代理商、總經(jīng)銷商雖然在概念和分銷渠道管理模式中有很大差異，但是對于分銷渠道的整體來說，他們的角色定位是相同的。他們在成為企業(yè)在區(qū)域市場的貨物、信息、資金中轉(zhuǎn)中心的同時，他們還是： 　　企業(yè)的區(qū)域市場指揮中心和控制中心，是分銷渠道的橋頭堡； 　　代理商、總經(jīng)銷商是企業(yè)的風險分擔者； 　　代理商、總經(jīng)銷商的選擇是建立分銷渠道的關(guān)鍵。不論是代理，還是經(jīng)銷，渠道模式的選擇決定了渠道的效率和網(wǎng)絡(luò)的深度。一般說來，代理制模式比較容易執(zhí)行企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，比較容易迅速地占領(lǐng)市場，建立龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)；經(jīng)銷模式在拓展市場的前期比較痛苦，也容易在執(zhí)行營銷戰(zhàn)略的時候出現(xiàn)分歧，但是一旦合作穩(wěn)定，經(jīng)銷模式對于企業(yè)的資金、網(wǎng)絡(luò)和管理都有莫大的幫助。 　　第五，企業(yè)在分銷渠道中是什么角色？ 　　企業(yè)是分銷渠道的決策者，建設(shè)者，維護者，但是企業(yè)并不能以自己的意志來左右分銷渠道。從某種意義上說，渠道在建設(shè)的初期是按照企業(yè)的意志來運作的，因為： 　　企業(yè)是分銷渠道中產(chǎn)品的提供者，產(chǎn)品的服務(wù)者； 　　企業(yè)是分銷渠道中游戲規(guī)則的制訂者； 　　企業(yè)是分銷渠道中舵手，執(zhí)行分銷渠道管理和監(jiān)控的職能； 　　企業(yè)是分銷渠道中的培訓師，他協(xié)助分銷成員更加合理、科學地執(zhí)行營銷戰(zhàn)略； 　　在分銷渠道中，企業(yè)和渠道的各個成員總是不斷地爭奪渠道的主動權(quán)，控制權(quán)。大多數(shù)企業(yè)都希望能夠成為自己建設(shè)起來的分銷渠道的主宰者，希望能夠控制渠道，使渠道按照自己的意志去運作，但是由于分銷渠道的種種力量在互相作用，企業(yè)往往不能對分銷渠道隨心所欲。例如幾年前濟南十大商場聯(lián)合拒銷“長虹”就是一個鮮明的例證。也正是如此，“長虹”才狠下苦功，投入巨資來建設(shè)屬于自己的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)。 　　值得注意的新現(xiàn)象是分銷渠道成員和企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟模式。今年，家電大鱷“國美”“蘇寧”向海爾、樂華發(fā)出大量的定制定單，以大量的定單來降低家電成本，創(chuàng)造了分銷渠道和企業(yè)合作的新模式，這是一個國際化的趨勢。 　　總之，在分銷渠道中，各個成員扮演著各自重要的角色，同時，他們又互相作用，互相牽制，共同發(fā)展。企業(yè)在分銷渠道中作用不可低估，但也不能過高地評價企業(yè)在分銷渠道中的效用。分銷渠道突圍系列（六）－－修煉積跬步，不成千里。分銷渠道的突圍需要企業(yè)修煉各種各樣的功夫，明確分銷渠道設(shè)計建設(shè)的指導思想、制約因素，網(wǎng)絡(luò)布局目標以及網(wǎng)絡(luò)運作的流程，然后在分析、決策、控制等方面進行修煉，以加強企業(yè)的分銷渠道管理能力。 　　修煉是每一個成功企業(yè)的必經(jīng)之路。國內(nèi)的企業(yè)在發(fā)展中修煉分銷渠道的功力，如IT業(yè)的聯(lián)想，家電業(yè)的TCL、長虹和美的，無不在發(fā)展到一定的規(guī)模之后重新思考分銷渠道的建設(shè)問題；國際巨頭在中國的分銷歷程也存在著適應(yīng)性的修煉問題——如可口可樂、寶潔的分銷渠道建設(shè)和調(diào)整。修煉是大、小企業(yè)共同的功課。那么，如何進行系統(tǒng)的修煉，以完成企業(yè)的分銷突圍？ 　　一、修煉分銷渠道建設(shè)、管理基本功。 　　分銷渠道分析。分銷渠道分析是針對分銷渠道的各種角色定位，影響分銷渠道的各種可控因素與非可控因素進行細致分析，以便及時、準確地把握分銷渠道建設(shè)、管理的各種優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在這個修煉單元中，企業(yè)必須正確地看待市場機會——市場機會是經(jīng)常存在的，但也是一種公用資源。你的企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)這個機會，別人的企業(yè)同樣也可以發(fā)現(xiàn)這一機會，可以利用這一機會。對待市場機會的主要方式是依據(jù)企業(yè)的資源，能否迅速地將市場機會轉(zhuǎn)化為企業(yè)獨占的資源。 　　企業(yè)資源分析。企業(yè)的分銷渠道建設(shè)和管理不是紙上談兵，而必須依照企業(yè)的資金、規(guī)模、管理能力和可借助的市場資源進行分析。分銷渠道的建設(shè)是為了給企業(yè)創(chuàng)造利潤通路，創(chuàng)造長期維系的客情網(wǎng)絡(luò)，如果企業(yè)的資源不能夠駕馭分銷渠道，甚至受分銷渠道之累，分銷渠道將成為企業(yè)巨大的負擔。當年“腦黃金”“秦池”的失敗都屬于此列。 　　分銷渠道建設(shè)管理目標分析。分銷渠道的建設(shè)管理目標以什么為參照、為依據(jù)呢？在目前的市場環(huán)境中，企業(yè)往往以競爭對手的分銷渠道體系為目標來進行設(shè)計、管理——吸取競爭對手分銷渠道建設(shè)維護的優(yōu)點，改造競爭對手分銷渠道的缺點，這是分銷渠道設(shè)計、建設(shè)和管理的基礎(chǔ)。同時，在分析競爭對手的基礎(chǔ)上，分銷渠道建設(shè)、管理的目標還體現(xiàn)在： 　　分銷順暢目標； 　　分銷流量最大化目標； 　　分銷便利化目標； 　　分銷開放化目標； 　　提高市場占有率目標； 　　擴大品牌知名度目標； 　　分銷成本最低化目標； 　　覆蓋面最廣和密度最大的目標； 　　擠占競爭對手的目標； 　　控制渠道的目標； 　　分銷成員的選擇與評定。分銷渠道成員雖然角色不同而分工不同，但是在分銷渠道的實際運行中，渠道成員的關(guān)系也有所分別。同樣角色的分銷成員會由于實力的不同而產(chǎn)生分銷能力的差異。在分銷渠道管理建設(shè)中，企業(yè)對于核心的分銷渠道領(lǐng)袖和分銷渠道的跟隨者、扶持對象以及機會主義者的策略是不同的。下面我們列舉分銷渠道成員的各種類型： 　　分銷渠道領(lǐng)袖。分銷渠道的主宰，例如象家電業(yè)的“蘇寧”“國美”，零售業(yè)的“家樂?！薄拔譅柆敗薄胞湹慢垺?。作為分銷渠道的主宰者，他們的分銷速度和分銷規(guī)模是一般的分銷渠道成員做不具備的，他們的能力強過企業(yè)，因此對于分銷領(lǐng)袖，企業(yè)必須制訂系統(tǒng)的合作計劃，有步驟、有準備地和他們發(fā)生關(guān)系。 　　分銷渠道跟隨者。分銷渠道的跟隨者分布在廣大的區(qū)域市場，是大部分企業(yè)建立分銷渠道的核心成員——他們既是渠道的有機組成部分，又是分銷渠道的最大受益者。他們能夠完成分銷的各項任務(wù)，但是不希望分銷渠道變革，在分銷變革的時候，他們成為渠道創(chuàng)新的最大阻礙者。 　　分銷渠道扶持對象。分銷渠道的扶持對象是游離于分銷渠道的核心層之外，他們能夠經(jīng)營產(chǎn)品，可以執(zhí)行分銷的政策，但是他們由于實力的限制，往往不容易獲取企業(yè)的支持，不容易得到政策的照顧，他們希望通過努力來獲得渠道領(lǐng)袖或者企業(yè)的青睞——對于這種分銷成員，企業(yè)應(yīng)該予以注意，加以扶持。 　　分銷渠道機會主義者。分銷渠道的機會主義者大量地散布在市場中，他們以獲得短期利益為準則，缺乏渠道忠誠，企業(yè)應(yīng)該提高警惕。管理控制好了，機會主義者將為分銷渠道貢獻巨大的力量，管理控制不得法，機會主義者將成為分銷渠道的掘墓人。在白酒行業(yè)，這些分銷成員特別多，他們倒賣產(chǎn)品，竄貨，甚至制造假冒偽劣產(chǎn)品，給分銷渠道帶來很大的麻煩。 二、修煉分銷渠道建設(shè)、管理的技能與技巧。 　　分銷渠道結(jié)構(gòu)與層次的處理。 　　分銷渠道的結(jié)構(gòu)與層次涉及到長到和短渠道、寬渠道和窄渠道。分銷渠道的長短、寬窄通常依據(jù)行業(yè)特性、商品特性、分銷成員的數(shù)量和企業(yè)的自身資源和管理能力來區(qū)分。 表一：長渠道與短渠道的比較分銷渠道類型優(yōu)點缺點管理技能技巧長渠道市場覆蓋面廣；占有的分銷資源多；可以借用分銷渠道的資源；適用于顧客密度較小、較分散的區(qū)域控制程度低，管理難度大；服務(wù)難度大，容易造成渠道成員之間的矛盾適合粗放型生產(chǎn)資料、一般消費品及工業(yè)品的經(jīng)營；加強層級管理，加強渠道傳播；短渠道市場密集；企業(yè)對渠道的控制程度高；適宜時尚商品、專用商品以及顧客密度較大的市場區(qū)域企業(yè)的外部組織承擔了大部分分銷渠道的職能；需要大量的資源投入；市場覆蓋面較窄執(zhí)行標準化的深度分銷管理；教育、引導分銷渠道成員承擔部分分銷職能；網(wǎng)絡(luò)和電子商務(wù)以及現(xiàn)代物流技術(shù)的運用表二：寬渠道與窄渠道的比較分銷渠道類型優(yōu)點缺點管理技能技巧寬渠道同一層次的分銷渠道成員較多，利于保證商品的價格體系；市場密集度高；競爭激烈；極容易爆發(fā)分銷渠道沖突；完整的分銷渠道管理、控制和利益分配戰(zhàn)略；良好的分銷政策執(zhí)行能力和兌現(xiàn)能力窄渠道同一層次的分銷渠道成員較少；多為壟斷性獨家經(jīng)營；競爭程度不高，不利于企業(yè)和分銷渠道的進步；市場覆蓋率較低；增加賣點，增強分銷渠道的核心競爭力，成為窄渠道的領(lǐng)袖；　　獨家分銷、密集分銷與選擇分銷的處理。 分銷渠道類型優(yōu)點缺點管理技能技巧獨家分銷價格容易控制；政策容易實施企業(yè)和分銷成員的關(guān)系緊密；缺乏競爭，顧客的滿意度受到影響；分銷商對企業(yè)的反控制力較強，企業(yè)處于不利地位；適合專用產(chǎn)品的分銷；劃分明確的地域界線，預(yù)防竄貨；盡可能擴大二級分銷密集分銷市場覆蓋率高；競爭激烈，容易導致市場混亂；分銷渠道的管理成本高適合日用消費品分銷；建立系統(tǒng)的管理和嚴格的控制制度；利用現(xiàn)代科技進行管理；選擇分銷介于上兩者之間介于上兩者之間制訂完整的考核制度，扶持選擇分銷成員向?qū)I(yè)化、規(guī)范化的分銷成員演變　　粗放分銷和深度分銷的處理。 分銷渠道類型優(yōu)點缺點管理技能技巧粗放分銷管理難度??；市場投入不大；無法掌握消費者的需求變化；市場占有率、覆蓋率低；開展和分銷渠道成員的定單合作；加強市場信息的收集和整理，關(guān)注行業(yè)趨勢，在局部市場開展精細管理工作；深度分銷深入了解各個級別分銷成員的需求；切實掌握競爭對手的信息；市場的需求得到充分的滿足；市場占有率和品牌忠誠度高；管理難度大；需要一大批專業(yè)化的銷售人員；需要強大的分銷物流中心的支持；營銷費用、終端投入力度大；加強分銷渠道成員的培訓，提高成員的經(jīng)營管理能力以及配合能力；加強隊伍的管理和監(jiān)控，加大專