【文章內(nèi)容簡介】 司實際又有一定前瞻性的資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。不合適的標準會給任職資格等級評定工作帶來巨大困難，使得任職資格評定工作成為一種形式，往往會將資格變成一種資歷的體現(xiàn)，而不是能力的象征。在任職資格等級標準的建立過程中，經(jīng)常犯的錯誤有兩個。第一，標準界定的不明確。一般來說，經(jīng)驗與成果是顯性的，不同資格等級所要求的經(jīng)驗與成果相對容易界定，參與任職資格等級評定的評委可以比較容易評定申請者是否達到資格等級的要求。而專業(yè)能力則不同，專業(yè)能力是指從事某一特定職業(yè)內(nèi)的工作或任務所需要的能力，其范圍要比一般能力更為廣，專業(yè)能力應包含知識、技能、情意、態(tài)度四方面之領域。其中，知識和態(tài)度也是顯性的，其標準和評定也相對容易。技能和情意則是隱性的，比較難于界定。因此在提煉資格等級標準的時候，往往將技能定義得非?；\統(tǒng)。比如，某公司將二級工程師必須具備的系統(tǒng)維護能力定義為：具備公司一種以上產(chǎn)品的獨立維護能力。這種定義會為將來的資格評定判斷工作帶來不便。第二，標準脫離企業(yè)實際情況。有些企業(yè)在建立任職資格等級標準的過程中照搬一些行業(yè)領先企業(yè)或者規(guī)模比較大的企業(yè)的資格等級標準，沒有根據(jù)自己的實際情況進行“二次開發(fā)”，結(jié)果造成資格標準完全脫離企業(yè)實際情況，帶來的結(jié)果就是在資格評定過程中，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)員工達不到標準，只好放棄資格評定工作，半途而廢。任職資格管理體系缺乏激勵體系的支持任職資格管理體系與員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃是緊密聯(lián)系在一起的，不同的資格等級往往代表著員工職業(yè)發(fā)展的不同階段。處在不同發(fā)展階段的員工，其需求是有所不同的，相應的激勵措施也應該有所差異。哈維茨(Hurwiez)創(chuàng)立的機制設計理論中“激勵相容”是指：在市場經(jīng)濟中，每個理性經(jīng)濟人都會有自利的一面，其個人行為會按自利的規(guī)則行為行動。如果能有一種制度安排，使行為人追求個人利益的行為，正好與企業(yè)實現(xiàn)集體價值最大化的目標相吻合，這一制度安排，就是“激勵相容”。企業(yè)必須設計系統(tǒng)的激勵機制來引導員工朝企業(yè)所期望的方向去努力和發(fā)展，達到“激勵相容”。激勵機制的缺失和扭曲會造成任職資格管理體系的失敗。這方面的問題主要體現(xiàn)在以下幾方面：第一，不同任職資格等級的物質(zhì)激勵差異不明顯，沒有做到及時激勵，資格等級上升了，薪資水平并沒有及時增長，往往等到年終加薪時再增加薪資，這樣做給員工造成的印象是：不同的資格等級之間薪資沒什么差異。從而客觀上造成了任職資格體系吸引力的下降。第二，由于種種原因，權(quán)利等非物質(zhì)激勵手段分配不均，向管理通道傾斜，造成專業(yè)通道的吸引力下降，員工的職業(yè)發(fā)展道路被扭曲。第三，激勵政策的透明度有待加強，適當?shù)耐该骺梢詼p少員工不必要的猜測，從而增加專業(yè)通道的吸引力。第四，激勵措施和方法有待進一步豐富和體系化。激勵體系的概念非常廣泛，薪資僅僅是其中的一個方面，而且往往還不是最重要的方面，《華為基本法》中提到：華為可分配的價值，主要為組織權(quán)力和經(jīng)濟利益。其分配形式是：機會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，以及其他人事待遇。有效的激勵體系必須依據(jù)不同的激勵對象來進行各種激勵方式的組合，以滿足激勵對象的需求。5運用編輯任職資格管理體系能否發(fā)揮作用，達到預期目的取決于任職資格管理體系在管理實踐中的靈活運用。1員工任職資格等級的初次評定本公司新員工的見習期為半年，半年后進行初次任職資格等級評定，評定依據(jù)為:l)新員工在見習期的表現(xiàn)。2)見習期內(nèi)是否參加了規(guī)定課程的培訓并考試合格。3)見習期結(jié)束后必備知識和技能的考試結(jié)果。2任職資格等級升降任職資格等級升降是任職資格管理體系能否發(fā)揮作用、達到預期目的的關鍵所在。本公司參照任職資格管理做得較好的公司的一些做法，更著眼于本公司實際情況，反復考慮、磋商，制訂出適合本公司實際情況的任職資格等級升降方案，做到了公開、公正、公平。l)任職資格等級升降方案由企業(yè)管理部統(tǒng)一規(guī)劃，防止各部門各自為政，執(zhí)行標準不統(tǒng)一，部門間互相攀比甚至拘私的不良現(xiàn)象。2)本公司任職資格等級升降方案的要點如下:①企業(yè)管理部根據(jù)當年的綜合計劃和定員方案，經(jīng)與各部門協(xié)商，按各部門某任職資格等級人數(shù)的一定比例確定該任職資格等級升降人數(shù)。②由各部門推薦升降級人員。各部門首先根據(jù)員工年績效平均分及部門對員工的綜合評分，按一定權(quán)重算出員工的任職資格總分，依據(jù)總分高低對員工進行排序，排序靠前的推薦升級，排序靠后的推薦降級。其中員工年績效平均分占主要權(quán)重，部門對員工的綜合評分占一定權(quán)重。因為部門內(nèi)部不同工段對員工實施績效管理時可能出現(xiàn)松緊尺度不一，為消除這一影響因素，公司只給予各部門一定權(quán)重的綜合評分權(quán)力。③企業(yè)管理部審核各部門推薦的升降級人員名單，必須滿足以下條件才能參加升級考試:A、參加任職資格升級要求的所有課程的培訓且考試合格。B、閱讀晉升任職資格等級必讀書目并寫出閱讀心得(每篇不少于1(XX)字)，閱讀心得交企業(yè)管理部審核通過。此前，為了擴展員工的知識面，提高員工素質(zhì)，公司制訂了晉升任職資格等級必讀書目，以管理類書籍為主。如發(fā)現(xiàn)推薦升級的員工不符合上述條件或有不公正、不公平的現(xiàn)象，則要求該部門重新核定后再推薦。④企業(yè)管理部審核認可的參加升級和降級的員工分別參加升級和降級考試(包括理論和技能考試)，根據(jù)考試結(jié)果確定升降級員工名單并報經(jīng)理辦公會審批通過。6對策編輯首先，系統(tǒng)的規(guī)劃是任職資格管理體系能夠成功的前提。要做到系統(tǒng)規(guī)劃，就必須從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，任職資格管理體系是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。根據(jù)美國康奈爾大學斯奈爾教授的核心能力核心人才模型。首先由企業(yè)戰(zhàn)略得出企業(yè)應該具備的核心競爭能力是什么,再由核心競爭力推導出與之相應的核心人力資源的特點是什么，最后推導出企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必須具備的核心人才是什么。這個步驟是系統(tǒng)規(guī)劃的關鍵，明確了企業(yè)的核心人才，也就明確了任職資格管理體系的重點。其次，合理職位族劃分是任職資格管理體系能夠成功的基礎。分層必須遵循六大原則：與工作緊密結(jié)合原則、適應公司發(fā)展要求原則、統(tǒng)一分類原則、區(qū)分度明顯原則、垂直上升和橫向