【文章內(nèi)容簡介】 前，北興公司工資管理的主要問題來自兩個方面，現(xiàn)實的問題是，由于機構尚未健全，崗位沒有設定，而人員增加速度越來越快，導致核算困難。從長遠看，不論是集團公司還是北興公司，還缺乏明確有效的考核標準和考核手段，因此現(xiàn)行的績效工資不能真實反映企業(yè)的效益以及員工個人的績效，所以不能起到足夠的激勵作用。薪酬設計的重要性在我國，制造業(yè)的人工成本占總成本的比重平均為 10%以上，所以企業(yè)的總體工資支付成為反映企業(yè)競爭能力的一項重要指標。從動態(tài)上看，員工隊分配水平的滿意程度，以及分配公平性的認同比例還直接決定著企業(yè)的命運。而對于員工而言，工資無疑是其維持生活、進行簡單再生產(chǎn)和擴大再生產(chǎn)的必要前提，因此會極大地影響他們的行為何工作績效。因此，企業(yè)的薪酬制度是一把“雙刃劍” ，如果設計得當，可以成為提高和調(diào)動企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性的強大動力；反之，則會導致士氣低落，人心不穩(wěn)，效率下降。16 / 34薪酬體系的概念并不簡單等同于工資，其主體是原有概念的工資(或者稱為薪水)，但還有相應的其他內(nèi)容：非 貨 幣 報 酬187。 249。177。 190。185。 164。202。 189。177。189。240。 178。 185。204。 249。214。177。189。211。185。 164。202。208。221。188。217。 185。 201。200。168。 184。 163。192。188。228。189。211。202。213。200。235。貨 幣 報 酬208。189。179。 234。圖一：薪酬結構圖表薪酬制度的劃分目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：(1) 自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標準，即“工資隨著員工走” 。一般包括年功工資制、技術等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻也越大。它能最大限度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強員工對企業(yè)的認同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才(特別是青年人才)的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎過于模糊。由于這種弊端的存在，90 年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標準，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工資可以促進員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源17 / 34總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術等級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負面效應。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術等級工資制就是典型的實例。(2) 崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走” ，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標準。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應該達到 60%以上。(3) 業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走” 。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴大銷售額，促進企業(yè)的市場份額不斷擴大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市場的風險完全轉化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。(4) 結構工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結構組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位(職務)工資、技能工資、效益工資。津(補)貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合18 / 34理地確定各自的比例關系，可以最大地調(diào)動各方面的積極性，所以應用得最為普遍。根據(jù)北興公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主要形式的結構工資體系。? 北興公司控股股東北興集團目前已經(jīng)使用的工資考核體系也是一種結構形式，也融入了考核的手段，因此對于薪點制、結構工資制的接受能力可以得到保證；? 北興公司的員工有相當部門來自于原有的集團，長期經(jīng)歷傳統(tǒng)國企的工資模式，因此保持一定的連續(xù)性有助于員工隊伍的穩(wěn)定；? 北興公司面對的是市場化的競爭環(huán)境，薪酬設計必須有足夠的彈性以應對可以出現(xiàn)的各種經(jīng)營情況，確保員工在不同的經(jīng)營環(huán)境下都能保持良好的歸屬感及熱情。崗位工資的確定崗位工資的主導思路是以崗位責任、勞動強度、勞動條件等因素確定崗位系數(shù)，由此作為支付工資報酬的依據(jù)。其中的崗位薪點工資是指采用一定的程序和方法，按職工崗位的崗位因素測出每個崗位的點數(shù)(即崗位測評)，然后將其與職工的勞動報酬相聯(lián)系。崗位測評的主要方法是評分法。其主要做法是先確定影響崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義、配點，以建立評價標準。根據(jù)這一標準，組織人員對所有崗位打分、統(tǒng)計、分析，得出每一個崗位的總分數(shù)。將企業(yè)所有崗位的分數(shù)匯總，得到企業(yè)的總分數(shù)，以先行企業(yè)工資總額除以企業(yè)的總分數(shù)，可以得到“點值” ，即每一分的工資含量。用點值乘以每個崗位的得分，就可以得到各個崗位的工資標準?？茖W的崗位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級技術工程師并不一定比技術部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。19 / 34大型企業(yè)的職位等級有的多達 17 級以上，中型企業(yè)多采用 11~15 級，小型企業(yè)在 610 級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。薪酬體系的實施和修正 在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財務部門在做此測算。而科學的方法是由人力資源部做此測算。因為按照慣例，財務部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。 在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。 20 / 34表一：行政管理崗位定崗定員表部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 部 門 崗 位 名 稱 定 員 辦 公 室 主 任 1 企 管 部 經(jīng) 理 1 質(zhì) 保 部 經(jīng) 理 1 文 秘 主 管 企 管 部 副 經(jīng) 理 質(zhì) 量 體 系 專 員 后 勤 主 管 1 企 劃 主 管 1 質(zhì) 檢 員 8 黨 團 干 事 運 營 主 管 化 驗 室 主 管 1 總 機 管 理 員 1 監(jiān) 察 審 計 主 管 1 質(zhì) 檢 主 管 文 書 人 力 資 源 主 管 化 驗 員 4 秘 書 1 法 律 顧 問 （ 兼 ） 1 質(zhì) 保部 打 字 員 2 統(tǒng) 計 分 析 員 合 計 16 保 安 （ 臨 ） 10 培 訓 專 員 1 清 潔 工 （ 臨 ） 8 勞 資 員 2 機 電 裝 備 部 經(jīng) 理 1 小 車 司 機 （ 臨 ） 3 企 管部 設 備 主 管 4 公 司辦 公室 設 備 技 術 員 12 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 10 設 備 檔 案 管 理 員 合 計 （ 正 式 ） 合 計 （ 兼 職 ） 9 21 財 務 部 經(jīng) 理 1 銷 售 部 經(jīng) 理 1 資 金 主 管 會 計 機 電裝 備部 銷 售 部 副 經(jīng) 理 出 納 員 2 合 計 18 行 政 主 管 1 成 本 主 管 會 計 1 文 員 2 財 務 核 算 主 管 會 計 保 供 部 經(jīng) 理 1 銷 售 計 劃 員 1 會 計 人 員 3 廢 鋼 料 場 主 管 業(yè) 務 經(jīng) 理 3 財 務 綜 合 主 管 會 計 1 原 輔 料 倉 庫 主 管 1 業(yè) 務 員 6 電 算 會 計 /檔 案 員 化 工 油 料 庫 主 管 市 場 主 管 1 財 務部 備 品 備 件 庫 主 管 1 售 后 服 務 人 員 2 合 計 1 器 材 工 具 庫 主 管 銷 售部 成 品 倉 庫 主 管 1 合 計 19 采 購 部 經(jīng) 理 1 運 輸 主 管 廢 鋼 采 購 主 管 車 庫 管 理 員 （ 臨 ） 3 生 產(chǎn) 技 術 部 經(jīng) 理 1 原 輔 材 料 采 購 主 管 1 司 機 （ 正 式 ） 10 調(diào) 度 主 管 備 品 備 件 采 購 主 管 司 機 （ 臨 時 ） 4 調(diào) 度 員 8 燃 油 動 力 采 購 主 管 1 維 修 工 工 藝 主 管 1 器