【文章內(nèi)容簡介】 LQ公司的經(jīng)營影響不大?？偨Y(jié)：從行業(yè)的分析中可以預知，在未來幾年中，GDZLQ公司將會面臨更為激烈的競爭，要想保持和增強GDZLQ公司現(xiàn)有的競爭地位，在市場競爭中立于不敗之地，就必須經(jīng)營好公司的客戶，忠誠的客戶才是GDZLQ公司的核心競爭力。而要想經(jīng)營好公司的客戶，就必須充分發(fā)揮公司全體員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，提高他們的凝聚力和向心力，也就是要提高員工的滿意度，做好員工的激勵工作，特別是作為主要激勵源的薪酬體系設計。 現(xiàn)行薪酬體系主要內(nèi)容⑴ 資料來源：GDZLQ公司行政部GDZLQ公司目前執(zhí)行是基于職位的薪酬模式。職能部門和行政后勤人員的薪酬完全按照定崗發(fā)放，營運的司機、乘務員和修理廠的修理工可有另外的補貼或者是業(yè)務提成。職位薪酬的分配方案如表3－1所示：具體的發(fā)放方案是：一、實行職位工資的部門 職能部門：總經(jīng)理室、工會、行政部、財務部、經(jīng)營管理部、車安部、 經(jīng)營部門：一、二、三、五車隊、汽車俱樂部、修理廠、業(yè)務拓展部。 二、方案分配部門副經(jīng)理以上人員（含部門副經(jīng)理）工資方案分“月度工資標準額度”（職位工資額度的85％）和“年度工資標準額度”（職位工資總額的15％）兩部 分（見示意表3－2）。 職能部門其他人員工資方案分為“基本保障工資”和“月度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的80％）、“年度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的20％）三部分（見示意表3－3）?！澳甓裙べY額度”：職能部門視公司年底效益情況發(fā)放，經(jīng)營部門如完成公司下達的利潤指標，如數(shù)返還；未完成不予返還。表3－1 GDZLQ公司職位工資表 單位：元/月級別職務類別工資定額1總經(jīng)理、黨總支書記60002副總經(jīng)理、工會主席50003助理總經(jīng)理46004部門經(jīng)理、工會副主席A4300B3900C36005部門副經(jīng)理A3900B3600C33006調(diào)度員、車安員、主管、質(zhì)檢A3300B3050C28007財務、經(jīng)管、行政部人員A3050B2800C25508車隊、俱樂部、修理廠業(yè)務員A2550B2300C20509行政部司機、救援中心司機A2400B2000C130010車場值班員A1300B1000C51011營運司機、乘務員51012修理廠職工510為體現(xiàn)職工的最低生活權(quán)益保障，設定510元、640元、800元、1300元的基本保障工資。 三、工資分12等級ABC不同類別，以區(qū)別不同職位、不同能力和業(yè)績的職工的工資報酬（見表3－1）。其中：部門以下人員（不含營運司機、乘務員、修理廠職工）級別分ABC三檔發(fā)放。車隊營運司機、乘務員、車場值班員、救援中心司機、修理廠職工只實行基本保障工資。 （1）車隊營運司機、乘務員、修理廠職工職位工資（基本保障工資）為510元，即原工資（含浮動）不滿510元調(diào)整為510，如超過510元（含浮動）則按其原工資標準執(zhí)行。 （2）車隊營運司機和乘務員按行車公里或出車業(yè)績發(fā)放補貼。 （3）修理廠維修工按工時提成計發(fā)動態(tài)工資，修理廠后勤人員按維修工平均動態(tài)工資乘以相應系數(shù)計發(fā)工資。表3－2 職能部門副經(jīng)理以上人員工資標準示意表職崗工資級別工資額月工資標準額度年度工資標準額度電話補貼（根據(jù)工作確定多少）每月實發(fā)經(jīng)理4A430036556456004255表3－3 職能部門部分人員工資標準示意表職崗工資級別工資額基本保障工資月工資標準額度年度工資標準額度電話補貼（根據(jù)工作確定有無和多少）每月實發(fā)主管6A330080020005002003000對經(jīng)營部門，根據(jù)資產(chǎn)經(jīng)營責任制的考核結(jié)果（目標利潤總額、資產(chǎn)保值增值情況、應收帳款等指標）為主要依據(jù)確定該部門的獎懲。采取年度獎勵與建立風險基金和考核結(jié)果掛鉤的方式。l 建立風險基金：經(jīng)營部門副經(jīng)理（享受副經(jīng)理待遇）以上人員按每月工資總額30％、其他按管理人員每月工資總額20％扣發(fā)，建立風險基金，視年度考核結(jié)果決定是否退還。l 年度獎罰：與考核結(jié)果掛鉤，分為五種情況：（1） 虧損部門：全額扣罰風險基金并上繳財務部，不能計發(fā)年度獎金。（2） 完成目標利潤總額85％以下部門，扣風險基金60％并上繳財務，不 能計發(fā)年度獎金。（3） 完成目標利潤總額達到85％――100％（不含100％）部門，全額退還風險基金。（4） 完成目標利潤總額達到100％部門，全額退還風險基金；并對其責任人按年職位工資30％計獎。（5） 超額完成目標利潤總額，對其責任人按年職位工資30％計獎。并有計提利潤獎勵，并且發(fā)放方案由部門自行決定，具體方式為：超額利潤15％以下（含15％），按超額部分30％提?。怀~利潤15％――30％（含30％），按超額部分40％提??；超額利潤超過30％，按超額部分50％提?。? 人力資源和薪酬調(diào)研基本狀況員工的需求以及他們對現(xiàn)有薪酬體系的意見是筆者進行薪酬方案設計時考慮的關(guān)鍵因素。薪酬的內(nèi)部調(diào)研是包含在公司人力資源狀況的整體調(diào)研過程中進行的，沒有單獨進行，筆者認為以這種方式進行更有利于把握公司人力資源的全貌。調(diào)查問卷和供參考的訪談提綱均附在附錄中。本次調(diào)研力求全面、深入，所做的工作主要有：對所有公司中高層領(lǐng)導采取了“面對面”式的訪談；抽樣對部分基層員工采取了集體座談；對部分離職的員工進行電話采訪；針對訪談中了解到的一些關(guān)鍵問題，設計成調(diào)查問卷，發(fā)放給50名員工，廣泛征求他們的真實意見；最后，對回收的調(diào)查問卷，在剔除無效問卷的基礎上，對有效問卷進行了統(tǒng)計分析。以下列示的是本次調(diào)研的數(shù)據(jù)結(jié)果以及簡要分析。公司近60％的員工年齡在 40歲以上。說明公司員工的年齡結(jié)構(gòu)偏大，應該考慮吸引年輕員工加入。圖33 公司員工的學歷狀況公司員工中 90％的人為高中學歷或者以下，本科以上學歷的僅占3％，公司員工學歷水平偏低。圖3－4 公司員工的職稱狀況公司員工中90％的人沒有職稱，中級職稱以上的人員僅占3％，公司員工職稱水平太低。無論從公司員工的年齡結(jié)構(gòu)、知識層次構(gòu)成還是職稱水平來講，GDZLQ公司的現(xiàn)狀都令人擔憂，出于公司持續(xù)發(fā)展和核心競爭力建設的考慮，高素質(zhì)人才的吸引、激勵和留用應該是公司的當務之急。 滿意度僅僅為35％，說明公司薪酬的內(nèi)部公平性存在問題，需要進行改善。說明公司的薪酬狀況的外部公平滿意度也不高，結(jié)合圖3－5的分析可以看出，該企業(yè)的情況比較符合筆者在第2章中所講述的國企薪酬的普遍狀況。公司內(nèi)部門與部門之間工資的橫向差異非常小，, 分配中的平均現(xiàn)象較嚴重。近三年公司員工的流失率較高，特別是高學歷人員的流失令人擔憂，本科以上學歷的員工流失竟達到70％，而且基本上是年輕的大學畢業(yè)生，公司應該針對這種狀況采取措施。 認為公司分配平均程度不太嚴重的占25％，結(jié)合圖3－7可以看出該公司的“大鍋飯”情況較嚴重。公司將近78％員工認為收入提高是對他們最有效的激勵方式，還有40％員工認為應該改進福利。可見，設計有效的薪酬方案對員工激勵的重要性。員工對福利項目的需求較高，而且大部分項目具有合理性，這與福利空白的現(xiàn)行薪酬方案形成很大的反差，在福利方面的改進應該會取得良好的效果。 現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問題結(jié)合公司的薪酬策略定位、現(xiàn)行的薪酬制度和人力資源狀況的調(diào)研分析結(jié)果可以得知，GDZLQ公司的現(xiàn)行薪酬方案存在的問題主要有：一、 薪酬模式過于簡單，屬于簡單的職位職級薪酬模式，在這樣的薪酬模式下，不能體現(xiàn)不同職種、不同部門、同職級不同職位所需知識、技能、經(jīng)驗等任職資格的差異和所負責任大小差異等因素。二、 薪酬的確定缺乏科學的標準，沒有經(jīng)過科學的工作分析和職位評估工作就憑主要領(lǐng)導的想法確定了各個職位職級的薪酬額度，這樣的薪酬確定方式不能夠充分體現(xiàn)不同職位對公司貢獻的價值。三、 分配中的平均主義現(xiàn)象較重，不能夠有力區(qū)分工作實際績效的高低并做出相應的激勵措施。雖然普通員工回答他們的收入在集團和同行業(yè)中處于中上水平，但是對收入的滿意度并不高。因為在這種薪酬模式下，缺乏激勵，其實就是鼓勵員工偷懶和產(chǎn)生消極情緒，一個本來工作努力、業(yè)績出色的員工發(fā)現(xiàn)那些工作平庸的同事的收入并不比自己低時，他的一個理性選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此，他的收入也不會受到任何影響。四、 不利于激勵人才發(fā)揮專業(yè)才能。顯而易見，在這種薪酬模式下，收入的多少主要決定于級別和職位的高低，如果得不到職位升遷，工資、獎金、補貼只能維持大致固定的水平，不能得到提高。這樣，自以為有升遷希望的員工就會緊緊盯住目標職位極力表現(xiàn)，甚至不惜動用各種手段，而對升遷不抱希望的員工則得過且過。因此，最終導致的結(jié)果是各類員工都不重視本職位、本人知識、技能、經(jīng)驗等優(yōu)勢的發(fā)揮，不能夠發(fā)揮自身的積極性和創(chuàng)造力做好本職工作。五、 沒有和人才市場接軌，不利于吸引、保留和激勵關(guān)鍵人才。經(jīng)過我們的更深一步的調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)對此種薪酬模式最為不滿意的是那些在人才市場較為“搶手”的、綜合素質(zhì)高、對公司的經(jīng)營和未來發(fā)展至關(guān)重要的那部分中青年骨干力量。這部分人員開拓意識強、對工作高度投入、善于學習和創(chuàng)新并且具有一定的風險意識。然而，少部分的這種人和大部分的安于現(xiàn)狀、不思進取、勉強維持的中老年職工相比，不僅收入低，而且不能形成主流反而受其牽制。在這種情景下，近幾年很大比例的這種骨干力量選擇了跳槽離開。如果繼續(xù)維持這種薪酬模式，很可能會使公司在激烈的人才競爭中陷入困境。六、 福利空白。要想發(fā)揮薪酬體系的激勵和導向作用，僅僅憑一套單一的職位職級工資是遠遠不夠的。一套科學、實用的薪酬體系必須要根據(jù)公司經(jīng)營和發(fā)展的需要、針對員工的需求提供恰當?shù)母＠椖?，以此來體現(xiàn)企業(yè)對員工的責任意識和關(guān)懷，增強員工的認同感和歸屬感，從而激發(fā)他們的能動性、提高企業(yè)凝聚力和向心力、增強公司的市場競爭力。七、 關(guān)注于短期激勵，忽視對公司長期發(fā)展?jié)摿σ氐募?。目前，公司實際上實行的激勵要素就是利潤，集團下達給GDZLQ公司的指標也主要是利潤，而且利潤指標的確定也存在一定的隨意性；GDZLQ公司再將集團下達的利潤指標攤派到各個經(jīng)營部門當中去。這兩個過程中討價還價的成分較多，曾有人講過指標磋商會就如同“在菜市場上侃價”。各個經(jīng)營部門接受利潤指標后，自行開拓市場、搶奪客源，而且還存在將營運車輛牌照出租給個體經(jīng)營者收取管理費的現(xiàn)象。這樣，對公司長期發(fā)展的危害就很大，其一，在客戶面前出現(xiàn)“一個公司，多種聲音講話”的現(xiàn)象，損傷公司品牌；其二，不可避免的內(nèi)部價格戰(zhàn)不僅損傷到公司的利潤，而且最終也損傷到各經(jīng)營部門的利益；其三，只盯著利潤，不注重車輛的維修保養(yǎng)，而造成車輛的過度使用；其四，由于可以向外出租牌照尋租利潤（甚至遠遠超過自身經(jīng)營所能賺取的利潤），忽視了內(nèi)部管理和運作效率的提高以及人才的培養(yǎng)和開發(fā)，損傷到未來發(fā)展和自身競爭力的打造；其五，存在安全隱患，車輛的過度使用和對個體租用經(jīng)營者規(guī)范管理的難度不能不引起管理層的高度重視。綜上所述，這樣的激勵模式忽視了諸如客戶關(guān)系和公司品牌建設、組織學習和發(fā)展能力的提升、內(nèi)部管理運作效率的提高等等有助于公司長期發(fā)展能力的打造。八、 缺乏系統(tǒng)性。我們在拿到該公司的薪酬方案時發(fā)現(xiàn)其后還附有很多份補充文件規(guī)定，三月份發(fā)的文件是關(guān)于汽車修理廠職工的工資發(fā)放調(diào)整，五月份發(fā)文答復關(guān)于一車隊的司機出車補貼，六月份就是關(guān)于二車隊的補貼問題，八月份又是某幾位同志的電話補貼。如此這般，單個批復，顧此失彼，難成系統(tǒng)，而且還會引發(fā)其他部門也希望通過打報告來改善自己的工資或補貼收入。在對各類員工進行全面而深入的調(diào)研和訪談的基礎上，筆者經(jīng)過進一步的分析后，認為出現(xiàn)以上各種問題的根源主要在：一、 長期以來形成的國有企業(yè)的文化、觀念、管理體制和行為模式等各個方面的因素是這種現(xiàn)象存在的部分深層次原因；同時，過去本行業(yè)的壁壘保護也沒有給予GDZLQ公司改變這種現(xiàn)狀的壓力和意識。二、 公司主要領(lǐng)導的領(lǐng)導風格簡單粗放，對公司的長遠發(fā)展沒有形成較完整的規(guī)劃，內(nèi)部的管理也欠規(guī)范。老總事無巨細，能管則管，還處在人治而非制度管理的階段。三、 公司目前人力資源管理環(huán)節(jié)薄弱，尚未有形成人力資源部。僅僅在行政部設有一個負責人事檔案和工資的職位。在這種狀況下，要形成科學規(guī)范的薪酬管理體系也不現(xiàn)實。四、 科學規(guī)范的績效考核體系和任聘標準尚沒有建立起來。在這兩個方面，“人情味”太重，總經(jīng)理曾講過，“公司績效第二，平衡關(guān)系第一”。五、 公司制定和管理該薪酬體系時并沒有按照科學規(guī)范的程序進行，而且缺乏目標導向和客觀依據(jù)以及同各層各類員工的有效溝通，忽視了市場薪酬和外部人才市場的調(diào)研，因而該薪酬體系在公平性、激勵性和競爭性等各個方面上缺失就不足為奇了。 薪酬體系的改進思路一、 充分利用好集團公司全面改制這一幾十年不遇的大好時機，借助GDZLQ公司組織架構(gòu)調(diào)整和流程優(yōu)化工作，強化公司人力資源管理的職能，特別是績效管理和薪酬管理方面的力度，在組織架構(gòu)中設立人事行政部，從組織和人員上保證公司的人力資源管理需要。同時，密切結(jié)合公司的文化理念和戰(zhàn)略、立足現(xiàn)實、尊重歷史、配合人力資源管理的其它模塊、遵循薪酬設計的基本原則，力爭設計出一套對內(nèi)高激勵力、對外有競爭