【正文】 職位人員的薪點(diǎn)數(shù)相加得到公司總的薪點(diǎn)數(shù)。計(jì)算公式為：公司總薪點(diǎn)數(shù)N = Σ所有職位人員的薪點(diǎn)數(shù)以2004年初的人頭數(shù)算的N = 64848。第二步，根據(jù)公司的歷史經(jīng)營狀況和同行市場(chǎng)狀況確定工資的預(yù)提比例。根據(jù)表4－4所列內(nèi)容將公司前三年的營業(yè)額之和去除工資總額之和，得到的比例作為當(dāng)年的工資預(yù)提比例R。計(jì)算公式為：R =（Σ前三年工資總額）247。（Σ前三年?duì)I業(yè)額） 2002002003年的平均預(yù)提比例 R = 這個(gè)比例R有可能需要根據(jù)第三步的結(jié)果分析進(jìn)行調(diào)整。第三步, 計(jì)算當(dāng)年的預(yù)提工資總額度 T 。計(jì)算公式為：T = 目標(biāo)營業(yè)額 * R按照這種算法，2004年的工資總額為：T = 8,820,000元。如果按照2004年的預(yù)計(jì)營業(yè)額和第二步中計(jì)算出的預(yù)提比例R，算得人均支出為27222元，在同行中應(yīng)該處于中上水平，如果結(jié)合獎(jiǎng)金部分（利潤共享方案）的發(fā)放，員工收入就可能處于行業(yè)領(lǐng)先水平。筆者和公司管理層認(rèn)為以這個(gè)比例較為合適，可以暫時(shí)不作調(diào)整（如果不合適，可能需要結(jié)合表4－4反復(fù)通過二、三步進(jìn)行調(diào)整）。表44 同收入水平有關(guān)的部分?jǐn)?shù)據(jù)年度營業(yè)額營業(yè)利潤薪酬總額人均支出同行高位平均同行平均20018329萬720萬6,898,40824376280002400020028617萬830萬6,846,40024896280002450020037302萬148萬7,966,4342673330000255002004預(yù)計(jì)9800萬1000萬8,820,00027222第四步，計(jì)算職位工資的薪點(diǎn)值 X 。計(jì)算公式為：X = T 247。 N 247。 12（一年中的月份）按照這種算法，2004年薪點(diǎn)值X = 。預(yù)提20％的福利和補(bǔ)貼，則工資的薪點(diǎn)值Xs = * （1－）= 9第五步，確定職位貨幣價(jià)值 S 。計(jì)算公式為：S = Y（職位薪點(diǎn)數(shù)） * X表4－5 新薪酬體系中的職位收入表職類職種職位職位收入A管理類A總經(jīng)理15296B副總經(jīng)理9291C工會(huì)主席3909車隊(duì)長A6571車隊(duì)長B4929車隊(duì)長C3909業(yè)務(wù)拓展部經(jīng)理5438汽修廠廠長5438D副車隊(duì)長A4317副車隊(duì)長B3796副車隊(duì)長C3410業(yè)務(wù)拓展部副經(jīng)理4317汽修廠副廠長3796E調(diào)度班長2844B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理4283經(jīng)營管理部經(jīng)理3694人事行政部經(jīng)理4577財(cái)務(wù)部經(jīng)理4577B車管安全部副經(jīng)理3796經(jīng)營管理部副經(jīng)理3025人事行政部副經(jīng)理3410財(cái)務(wù)部副經(jīng)理3603C人力資源主管2923黨政事務(wù)主管2663財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)2923成本會(huì)計(jì)2663經(jīng)營分析主管3184汽修采購1892安全管理員2923質(zhì)量檢測(cè)員1700C操作類A內(nèi)勤1020外勤1020倉管員1020出納1564行政文員1020保安1133B修理工1869司機(jī)A2062司機(jī)B1869司機(jī)C2062乘務(wù)員1428D市場(chǎng)營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員2277俱樂部業(yè)務(wù)員2470業(yè)務(wù)拓展策劃2663業(yè)務(wù)拓展主管2923客戶服務(wù)主管2277現(xiàn)在，我們將薪酬調(diào)查的結(jié)果、該公司現(xiàn)行的薪酬方案和我們根據(jù)測(cè)評(píng)而來的職位薪酬對(duì)照的話，就會(huì)發(fā)現(xiàn)：測(cè)評(píng)出的薪酬結(jié)構(gòu)線和強(qiáng)勢(shì)競爭對(duì)手（廣駿馬汽車公司）為代表的市場(chǎng)薪酬結(jié)構(gòu)線走勢(shì)較吻合，但是和現(xiàn)行的薪酬方案相差很大，表現(xiàn)為層級(jí)之間的差距和同一層級(jí)不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的差距拉大。譬如說，管理高層、中層和基層，車隊(duì)長和職能部門之間的差距。筆者認(rèn)為這種差距是合理的，因?yàn)檫@和市場(chǎng)薪酬?duì)顩r符合較好，說明職位測(cè)評(píng)真正科學(xué)體現(xiàn)職位之間的價(jià)值區(qū)別和層級(jí)之間的價(jià)值區(qū)別，還說明該公司原有的薪酬體系存在較大的問題，公司人才嚴(yán)重流失等現(xiàn)象的癥結(jié)可能也源于此。 薪點(diǎn)數(shù)和職位貨幣價(jià)值的調(diào)整以上的薪點(diǎn)數(shù)是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)職位的價(jià)值來確定的。同一職位中不同的員工所具有的資質(zhì)會(huì)不同，對(duì)公司的價(jià)值也會(huì)有所不同，因而他們具有的薪點(diǎn)數(shù)也應(yīng)有所不同；另外，外部市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r也需要對(duì)現(xiàn)有的職位薪點(diǎn)（薪酬）進(jìn)行調(diào)整?？梢圆扇∫韵聝煞N方式。 通過橫向調(diào)整薪點(diǎn)數(shù)對(duì)員工薪酬額度進(jìn)行調(diào)整。這種方法是通過水平調(diào)整職位薪點(diǎn)數(shù)在薪點(diǎn)表中的的位置來實(shí)現(xiàn)的。標(biāo)準(zhǔn)職位薪酬是利用海氏測(cè)評(píng)法來實(shí)現(xiàn)職位的內(nèi)部薪酬公平的，理想情況下可按標(biāo)準(zhǔn)職位價(jià)值來向在崗員工發(fā)放薪酬。但我們可以根據(jù)實(shí)際需要對(duì)某些職位的薪點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。譬如說，如果某一職位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬高于市場(chǎng)價(jià)格，則可以取相鄰的低段級(jí)，如果低于市場(chǎng)價(jià)格，則取高段級(jí)；如果入職的人資質(zhì)較高，潛力很大，在也可以就高段級(jí)，資質(zhì)較勉強(qiáng)勝任或者是新的從業(yè)人員可以就低段級(jí)；如果持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的在職員工，則可以進(jìn)行晉級(jí)調(diào)到高一段級(jí)。一般來說，運(yùn)作良好的公司內(nèi)部，同一職種類別內(nèi)，員工的薪點(diǎn)段級(jí)分布是有一定規(guī)律的。譬如說，大部分員工在7段級(jí)內(nèi)，優(yōu)良的員工在9段級(jí)內(nèi)，明星員工要在11段級(jí)內(nèi)，試用期和面臨被淘汰的員工在2段級(jí)內(nèi)，需要工作改進(jìn)的員工在4段級(jí)內(nèi)。這樣，同一職種類別內(nèi)拉大差距，更能增強(qiáng)員工的信服度和激勵(lì)力，鼓勵(lì)他們?cè)诒韭毬毼簧献龊霉ぷ鳎非笞吭?，這也是現(xiàn)今“寬帶薪酬”理論的出發(fā)點(diǎn)。 通過補(bǔ)貼的發(fā)放進(jìn)行職位人員收入的調(diào)整。有些職位雖然薪點(diǎn)數(shù)不高，但是由于勞動(dòng)強(qiáng)度過高，這一類主要是指長途客運(yùn)的司機(jī)（C類），目前，此類員工的行業(yè)收入水平高出按照職位測(cè)評(píng)得出的職位貨幣價(jià)值許多。此類員工的收入調(diào)整按照同行普遍認(rèn)同的方式以行車補(bǔ)貼發(fā)放的形式進(jìn)行。這一點(diǎn)在補(bǔ)貼和福利方案中給出。通過以上的工作，該方案的設(shè)計(jì)基本可以做到：以職位價(jià)值為主，既向外看市場(chǎng)（勞動(dòng)力的市場(chǎng)價(jià)格），又向內(nèi)看人（資格能力要素和勞動(dòng)強(qiáng)度），較好的去貫徹前面提出的薪酬設(shè)計(jì)的原則。以下的工作就是繼續(xù)沿著這個(gè)方向前進(jìn)。 確定職位工資 確定職位工資結(jié)構(gòu)比例各職類職種職級(jí)人員的固定收入和浮動(dòng)收入應(yīng)該以多大的比例來發(fā)放呢？雖然沒有一個(gè)適合于所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，但還是有一般的原則可遵循：一、 不同層級(jí)的人員應(yīng)該有不同的固定收入和浮動(dòng)收入的比例，就是說應(yīng)該有不同的固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)的比例。譬如說，企業(yè)高層對(duì)企業(yè)整體的業(yè)績影響最為深遠(yuǎn)，承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，因此他們的報(bào)酬應(yīng)該與業(yè)績緊密掛鉤，浮動(dòng)收入的比例應(yīng)該大些；相反，基層員工的收入應(yīng)該穩(wěn)定些；中層員工則介于二者之間。因此，整體的思路是：從高層到基層，浮動(dòng)收入的比例應(yīng)越來越小，收入越來越穩(wěn)定。二、 不同職類的人員也應(yīng)當(dāng)有不同的固定收入和浮動(dòng)收入。不同職類的人員由于工作性質(zhì)的不同，承擔(dān)的職責(zé)不同，對(duì)企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響和作用的方式也不一樣。那些對(duì)企業(yè)的經(jīng)營成果有直接責(zé)任的人員，譬如說，市場(chǎng)營銷類和駕乘人員的浮動(dòng)收入的比例應(yīng)該大些，以此來督促和激勵(lì)他們盡力擴(kuò)大公司的業(yè)績；而專業(yè)類工作，譬如財(cái)務(wù)、行政、人力資源管理人員的工作，不直接面對(duì)客戶，而是通過生產(chǎn)（服務(wù)）、銷售等一級(jí)部門來完成自己的職能，收入中的浮動(dòng)部分應(yīng)該小些。這樣做，既不會(huì)因一線人員的工作對(duì)其收入的影響過大，又可以激勵(lì)他們更好的向一線人員提供支持和服務(wù)。三、 以上是兩個(gè)通用的原則，在實(shí)際操作中還要充分考慮到GDZLQ公司各類員工的承受能力和以往公司的薪酬實(shí)踐，以免新方案在員工中引起不滿和抵觸情緒，適得其反，違背我們的初衷。在問卷調(diào)查和訪談?wù){(diào)研的基礎(chǔ)上，經(jīng)過我們和公司高層的充分討論，最終確定的比例：表4－6 固定工資和浮動(dòng)工資的發(fā)放比例職類職種ABCDA、B、CD、EA、B、CABA固定比例40％50％70％80％60％50％浮動(dòng)比例60％50％30％20％40％50％ 確定職位工資發(fā)放數(shù)額按照表46所示的比例確定的職位固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)，如同表4－7所示。固定薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值就是固定工資，浮動(dòng)薪點(diǎn)乘以薪點(diǎn)值就是浮動(dòng)工資。固定工資部分按月固定發(fā)放，浮動(dòng)工資部分和職位人員的經(jīng)營績效掛鉤，浮動(dòng)工資部分分為兩類進(jìn)行發(fā)放。第一類人員為AA,AB,AC職位的人為公司的經(jīng)營管理者，由于其績效很難按月進(jìn)行考核，所以實(shí)行年薪制，浮動(dòng)工資部分在年終考核結(jié)束后按照考核結(jié)果進(jìn)行核算發(fā)放。月度工資的發(fā)放額度＝月度固定工資年度浮動(dòng)收入＝浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)值12年度考核結(jié)果系數(shù)公司除AA,AB,AC職位的人員為第二類人員，因?yàn)樗麄兊目冃軌蜉^好的反映在月度考核中，因此按照月度發(fā)放。發(fā)放月度績效工資的目的在于對(duì)員工日常的工作表現(xiàn)起到規(guī)范、督促、引導(dǎo)和激勵(lì)的作用。月度工資的發(fā)放額度＝月度固定工資+月度浮動(dòng)工資月度浮動(dòng)工資＝浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)值月度考核結(jié)果系數(shù)工資的發(fā)放如表4－8所示。其中的績效考核系數(shù)來源于該職位人員的績效考核結(jié)果，為了便于評(píng)閱者的理解，在這里拿“車隊(duì)長”，表4－表4－表4－11中作了簡要的列示。表中4－12中的BBBBBBCC2都是事先確定的值，AAAAAA6則是考核周期的調(diào)查數(shù)據(jù)。B1≡800、B2≡B3≡8B4≡80、B5≡80、B6≡80、C1≡C4≡4A1＝980、A2＝9A3＝8A4＝6A5＝8A6＝90將以上數(shù)值帶入各計(jì)算公式中得出的數(shù)值在表4－11中列出。表4－7 職位固定薪點(diǎn)和浮動(dòng)薪點(diǎn)示意表職類職種職位套段薪點(diǎn)數(shù)固定比例浮動(dòng)比例固定薪點(diǎn)數(shù)浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)A管理類A總經(jīng)理1350 540810B副總經(jīng)理820 328492C工會(huì)主席345 138207車隊(duì)長A580 232348D副車隊(duì)長A381 191191E調(diào)度班長251 126126B職能專業(yè)類A財(cái)務(wù)部經(jīng)理404 283121B財(cái)務(wù)部副經(jīng)理318 22395C人力資源主管258 18177C操作類A內(nèi)勤90 7218B修理工165 9966D市場(chǎng)營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員201 101101俱樂部業(yè)務(wù)員218 109109表4－8 工資發(fā)放示意表職類職種職位固定薪點(diǎn)數(shù)浮動(dòng)薪點(diǎn)數(shù)薪點(diǎn)值考核系數(shù)固定工資浮動(dòng)工資A管理類A總經(jīng)理5408109486078732(年)B副總經(jīng)理3284929295250479(年)C工會(huì)主席1382079124222356(年)車隊(duì)長A2323489208841342(年)D副車隊(duì)長A191191917151372（月）E調(diào)度班長126126911301073（月）　A財(cái)務(wù)部經(jīng)理28312192545982（月）B財(cái)務(wù)部副經(jīng)理2239592003773（月）C人力資源主管1817791625662（月）C操作類A內(nèi)勤72189648170（月）B修理工99669891713（月）D市場(chǎng)營銷類A汽修廠業(yè)務(wù)員10110199051040（月）俱樂部業(yè)務(wù)員1091099981687（月）系數(shù)的得出請(qǐng)看下表表4－9 車隊(duì)長的職位KPI表KPI考核周期考核標(biāo)準(zhǔn)KPI說明權(quán)重計(jì)算方式信息來源考核目的 營業(yè)收入季度（可分解到月度）B1萬元發(fā)出且開票的貨物金額25%100+（A1B1）/3C1財(cái)務(wù)部保證市場(chǎng)的占有率營業(yè)利潤率季度（可分解到月度）B2財(cái)務(wù)術(shù)語25%100+（A2/A1 B2）*10財(cái)務(wù)部保證投資收益顧客滿意度半年度B3 滿意度調(diào)查15%100+（A3 B3）客戶服務(wù)關(guān)注企業(yè)的品牌和長期發(fā)展應(yīng)收帳款期末余額季度（可分解到月度）B4萬元財(cái)務(wù)術(shù)語15%100+（B4 A4）/ C4財(cái)務(wù)部避免壞賬風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用率下屬員工滿意度年度B5滿意度調(diào)查10%100+（A5 – B5）滿意度調(diào)查保證員工士氣公司滿意度年度B6滿意度調(diào)查10%100+（A6 – B6）滿意度調(diào)查保證公司內(nèi)部協(xié)調(diào)配合表4－10 車隊(duì)長KPI各變量值列表參數(shù)A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C4值980988567859080088580808054表4－11 車隊(duì)長的考核系數(shù)計(jì)算示意表KPI項(xiàng)123456單項(xiàng)得分112120100103105110比重綜合得分