【正文】 職位人員的薪點數(shù)相加得到公司總的薪點數(shù)。計算公式為：公司總薪點數(shù)N = Σ所有職位人員的薪點數(shù)以2004年初的人頭數(shù)算的N = 64848。第二步，根據(jù)公司的歷史經(jīng)營狀況和同行市場狀況確定工資的預提比例。根據(jù)表4－4所列內(nèi)容將公司前三年的營業(yè)額之和去除工資總額之和，得到的比例作為當年的工資預提比例R。計算公式為：R =（Σ前三年工資總額）247。（Σ前三年營業(yè)額） 2002002003年的平均預提比例 R = 這個比例R有可能需要根據(jù)第三步的結果分析進行調整。第三步, 計算當年的預提工資總額度 T 。計算公式為：T = 目標營業(yè)額 * R按照這種算法，2004年的工資總額為：T = 8,820,000元。如果按照2004年的預計營業(yè)額和第二步中計算出的預提比例R，算得人均支出為27222元，在同行中應該處于中上水平，如果結合獎金部分（利潤共享方案）的發(fā)放，員工收入就可能處于行業(yè)領先水平。筆者和公司管理層認為以這個比例較為合適，可以暫時不作調整（如果不合適，可能需要結合表4－4反復通過二、三步進行調整）。表44 同收入水平有關的部分數(shù)據(jù)年度營業(yè)額營業(yè)利潤薪酬總額人均支出同行高位平均同行平均20018329萬720萬6,898,40824376280002400020028617萬830萬6,846,40024896280002450020037302萬148萬7,966,4342673330000255002004預計9800萬1000萬8,820,00027222第四步，計算職位工資的薪點值 X 。計算公式為：X = T 247。 N 247。 12（一年中的月份）按照這種算法，2004年薪點值X = 。預提20％的福利和補貼，則工資的薪點值Xs = * （1－）= 9第五步，確定職位貨幣價值 S 。計算公式為：S = Y（職位薪點數(shù)） * X表4－5 新薪酬體系中的職位收入表職類職種職位職位收入A管理類A總經(jīng)理15296B副總經(jīng)理9291C工會主席3909車隊長A6571車隊長B4929車隊長C3909業(yè)務拓展部經(jīng)理5438汽修廠廠長5438D副車隊長A4317副車隊長B3796副車隊長C3410業(yè)務拓展部副經(jīng)理4317汽修廠副廠長3796E調度班長2844B職能專業(yè)類A車管安全部經(jīng)理4283經(jīng)營管理部經(jīng)理3694人事行政部經(jīng)理4577財務部經(jīng)理4577B車管安全部副經(jīng)理3796經(jīng)營管理部副經(jīng)理3025人事行政部副經(jīng)理3410財務部副經(jīng)理3603C人力資源主管2923黨政事務主管2663財務會計2923成本會計2663經(jīng)營分析主管3184汽修采購1892安全管理員2923質量檢測員1700C操作類A內(nèi)勤1020外勤1020倉管員1020出納1564行政文員1020保安1133B修理工1869司機A2062司機B1869司機C2062乘務員1428D市場營銷類A汽修廠業(yè)務員2277俱樂部業(yè)務員2470業(yè)務拓展策劃2663業(yè)務拓展主管2923客戶服務主管2277現(xiàn)在，我們將薪酬調查的結果、該公司現(xiàn)行的薪酬方案和我們根據(jù)測評而來的職位薪酬對照的話，就會發(fā)現(xiàn)：測評出的薪酬結構線和強勢競爭對手（廣駿馬汽車公司）為代表的市場薪酬結構線走勢較吻合，但是和現(xiàn)行的薪酬方案相差很大，表現(xiàn)為層級之間的差距和同一層級不同業(yè)務性質的差距拉大。譬如說，管理高層、中層和基層，車隊長和職能部門之間的差距。筆者認為這種差距是合理的，因為這和市場薪酬狀況符合較好，說明職位測評真正科學體現(xiàn)職位之間的價值區(qū)別和層級之間的價值區(qū)別，還說明該公司原有的薪酬體系存在較大的問題，公司人才嚴重流失等現(xiàn)象的癥結可能也源于此。 薪點數(shù)和職位貨幣價值的調整以上的薪點數(shù)是針對標準職位的價值來確定的。同一職位中不同的員工所具有的資質會不同，對公司的價值也會有所不同，因而他們具有的薪點數(shù)也應有所不同；另外，外部市場的薪酬狀況也需要對現(xiàn)有的職位薪點（薪酬）進行調整。可以采取以下兩種方式。 通過橫向調整薪點數(shù)對員工薪酬額度進行調整。這種方法是通過水平調整職位薪點數(shù)在薪點表中的的位置來實現(xiàn)的。標準職位薪酬是利用海氏測評法來實現(xiàn)職位的內(nèi)部薪酬公平的，理想情況下可按標準職位價值來向在崗員工發(fā)放薪酬。但我們可以根據(jù)實際需要對某些職位的薪點進行調整。譬如說，如果某一職位的標準薪酬高于市場價格，則可以取相鄰的低段級，如果低于市場價格，則取高段級；如果入職的人資質較高，潛力很大，在也可以就高段級，資質較勉強勝任或者是新的從業(yè)人員可以就低段級；如果持續(xù)表現(xiàn)優(yōu)秀的在職員工，則可以進行晉級調到高一段級。一般來說，運作良好的公司內(nèi)部，同一職種類別內(nèi)，員工的薪點段級分布是有一定規(guī)律的。譬如說，大部分員工在7段級內(nèi)，優(yōu)良的員工在9段級內(nèi)，明星員工要在11段級內(nèi)，試用期和面臨被淘汰的員工在2段級內(nèi)，需要工作改進的員工在4段級內(nèi)。這樣，同一職種類別內(nèi)拉大差距，更能增強員工的信服度和激勵力，鼓勵他們在本職職位上做好工作，追求卓越，這也是現(xiàn)今“寬帶薪酬”理論的出發(fā)點。 通過補貼的發(fā)放進行職位人員收入的調整。有些職位雖然薪點數(shù)不高，但是由于勞動強度過高，這一類主要是指長途客運的司機（C類），目前，此類員工的行業(yè)收入水平高出按照職位測評得出的職位貨幣價值許多。此類員工的收入調整按照同行普遍認同的方式以行車補貼發(fā)放的形式進行。這一點在補貼和福利方案中給出。通過以上的工作，該方案的設計基本可以做到：以職位價值為主，既向外看市場（勞動力的市場價格），又向內(nèi)看人（資格能力要素和勞動強度），較好的去貫徹前面提出的薪酬設計的原則。以下的工作就是繼續(xù)沿著這個方向前進。 確定職位工資 確定職位工資結構比例各職類職種職級人員的固定收入和浮動收入應該以多大的比例來發(fā)放呢？雖然沒有一個適合于所有企業(yè)的標準，但還是有一般的原則可遵循：一、 不同層級的人員應該有不同的固定收入和浮動收入的比例，就是說應該有不同的固定薪點和浮動薪點的比例。譬如說，企業(yè)高層對企業(yè)整體的業(yè)績影響最為深遠，承擔更大的責任和風險，因此他們的報酬應該與業(yè)績緊密掛鉤，浮動收入的比例應該大些；相反，基層員工的收入應該穩(wěn)定些；中層員工則介于二者之間。因此，整體的思路是：從高層到基層，浮動收入的比例應越來越小，收入越來越穩(wěn)定。二、 不同職類的人員也應當有不同的固定收入和浮動收入。不同職類的人員由于工作性質的不同，承擔的職責不同，對企業(yè)經(jīng)營結果的影響和作用的方式也不一樣。那些對企業(yè)的經(jīng)營成果有直接責任的人員，譬如說，市場營銷類和駕乘人員的浮動收入的比例應該大些，以此來督促和激勵他們盡力擴大公司的業(yè)績；而專業(yè)類工作，譬如財務、行政、人力資源管理人員的工作，不直接面對客戶，而是通過生產(chǎn)（服務）、銷售等一級部門來完成自己的職能，收入中的浮動部分應該小些。這樣做，既不會因一線人員的工作對其收入的影響過大，又可以激勵他們更好的向一線人員提供支持和服務。三、 以上是兩個通用的原則，在實際操作中還要充分考慮到GDZLQ公司各類員工的承受能力和以往公司的薪酬實踐，以免新方案在員工中引起不滿和抵觸情緒，適得其反，違背我們的初衷。在問卷調查和訪談調研的基礎上，經(jīng)過我們和公司高層的充分討論，最終確定的比例：表4－6 固定工資和浮動工資的發(fā)放比例職類職種ABCDA、B、CD、EA、B、CABA固定比例40％50％70％80％60％50％浮動比例60％50％30％20％40％50％ 確定職位工資發(fā)放數(shù)額按照表46所示的比例確定的職位固定薪點和浮動薪點，如同表4－7所示。固定薪點乘以薪點值就是固定工資，浮動薪點乘以薪點值就是浮動工資。固定工資部分按月固定發(fā)放，浮動工資部分和職位人員的經(jīng)營績效掛鉤，浮動工資部分分為兩類進行發(fā)放。第一類人員為AA,AB,AC職位的人為公司的經(jīng)營管理者，由于其績效很難按月進行考核，所以實行年薪制，浮動工資部分在年終考核結束后按照考核結果進行核算發(fā)放。月度工資的發(fā)放額度＝月度固定工資年度浮動收入＝浮動薪點數(shù)薪點值12年度考核結果系數(shù)公司除AA,AB,AC職位的人員為第二類人員，因為他們的績效能夠較好的反映在月度考核中，因此按照月度發(fā)放。發(fā)放月度績效工資的目的在于對員工日常的工作表現(xiàn)起到規(guī)范、督促、引導和激勵的作用。月度工資的發(fā)放額度＝月度固定工資+月度浮動工資月度浮動工資＝浮動薪點數(shù)薪點值月度考核結果系數(shù)工資的發(fā)放如表4－8所示。其中的績效考核系數(shù)來源于該職位人員的績效考核結果，為了便于評閱者的理解，在這里拿“車隊長”，表4－表4－表4－11中作了簡要的列示。表中4－12中的BBBBBBCC2都是事先確定的值，AAAAAA6則是考核周期的調查數(shù)據(jù)。B1≡800、B2≡B3≡8B4≡80、B5≡80、B6≡80、C1≡C4≡4A1＝980、A2＝9A3＝8A4＝6A5＝8A6＝90將以上數(shù)值帶入各計算公式中得出的數(shù)值在表4－11中列出。表4－7 職位固定薪點和浮動薪點示意表職類職種職位套段薪點數(shù)固定比例浮動比例固定薪點數(shù)浮動薪點數(shù)A管理類A總經(jīng)理1350 540810B副總經(jīng)理820 328492C工會主席345 138207車隊長A580 232348D副車隊長A381 191191E調度班長251 126126B職能專業(yè)類A財務部經(jīng)理404 283121B財務部副經(jīng)理318 22395C人力資源主管258 18177C操作類A內(nèi)勤90 7218B修理工165 9966D市場營銷類A汽修廠業(yè)務員201 101101俱樂部業(yè)務員218 109109表4－8 工資發(fā)放示意表職類職種職位固定薪點數(shù)浮動薪點數(shù)薪點值考核系數(shù)固定工資浮動工資A管理類A總經(jīng)理5408109486078732(年)B副總經(jīng)理3284929295250479(年)C工會主席1382079124222356(年)車隊長A2323489208841342(年)D副車隊長A191191917151372（月）E調度班長126126911301073（月）　A財務部經(jīng)理28312192545982（月）B財務部副經(jīng)理2239592003773（月）C人力資源主管1817791625662（月）C操作類A內(nèi)勤72189648170（月）B修理工99669891713（月）D市場營銷類A汽修廠業(yè)務員10110199051040（月）俱樂部業(yè)務員1091099981687（月）系數(shù)的得出請看下表表4－9 車隊長的職位KPI表KPI考核周期考核標準KPI說明權重計算方式信息來源考核目的 營業(yè)收入季度（可分解到月度）B1萬元發(fā)出且開票的貨物金額25%100+（A1B1）/3C1財務部保證市場的占有率營業(yè)利潤率季度（可分解到月度）B2財務術語25%100+（A2/A1 B2）*10財務部保證投資收益顧客滿意度半年度B3 滿意度調查15%100+（A3 B3）客戶服務關注企業(yè)的品牌和長期發(fā)展應收帳款期末余額季度（可分解到月度）B4萬元財務術語15%100+（B4 A4）/ C4財務部避免壞賬風險，提高資金使用率下屬員工滿意度年度B5滿意度調查10%100+（A5 – B5）滿意度調查保證員工士氣公司滿意度年度B6滿意度調查10%100+（A6 – B6）滿意度調查保證公司內(nèi)部協(xié)調配合表4－10 車隊長KPI各變量值列表參數(shù)A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4B5B6C1C4值980988567859080088580808054表4－11 車隊長的考核系數(shù)計算示意表KPI項123456單項得分112120100103105110比重綜合得分