【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 徑過大將引起運(yùn)輸費(fèi)用的增加導(dǎo)致成本過高。因而，水泥的銷售物流主要解決的是做一定范圍內(nèi)，如何通過合理有效的物流系統(tǒng)以最低的成本將產(chǎn)品送達(dá)客戶手中。(三)水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀及存在問題分析1．水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀分析水泥企業(yè)的物流業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1） 部門之間溝通比計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期進(jìn)步較大，目前傳統(tǒng)水泥企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)更加關(guān)注組織的工作效率、人工成本和利潤(rùn)，但部分還是以傳統(tǒng)的職能劃分，物流業(yè)務(wù)分割在各業(yè)務(wù)部門，部門之間缺乏必要的溝通。（2） 工廠開始安排物流計(jì)劃。物流計(jì)劃就是所有物流活動(dòng)的大腦，我國水泥企業(yè)從體制和意識(shí)方面，正在逐步接納物流運(yùn)作成為整體的一部分，并且開始安排適當(dāng)?shù)奈锪饔?jì)劃，行業(yè)整體已經(jīng)能夠做到憑物流計(jì)劃安排生產(chǎn)，改變了過去混亂的生產(chǎn)體制和管理體制。但在合理性方面仍有不足，給企業(yè)造成了較大的物力財(cái)力浪費(fèi)。（3） 采購成本雖然逐漸降低，采購流程日益規(guī)范。改革開放以來，我國水泥行業(yè)企業(yè)的采購成本所占比例大致是呈下降趨勢(shì)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)水泥企業(yè)的采購成本在所有成本中所占比例最大，大體在60%，平均水平在40%以上。行業(yè)整體的從業(yè)人員素質(zhì)逐漸提高，采購流程亦趨于規(guī)范。但部分企業(yè)存在著采購人員的綜合素質(zhì)低和缺少穩(wěn)定的、長(zhǎng)期保持合作關(guān)系的應(yīng)商的問題。采購部門不能及時(shí)掌握原材料的庫存信息，容易造成大量存，不能及時(shí)進(jìn)行采購。（4） 水泥企業(yè)建立了初步的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)。我國水泥企業(yè)學(xué)習(xí)并消化西方先進(jìn)的生產(chǎn)方式，建立了符合自身實(shí)際的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)，并將生產(chǎn)計(jì)劃與流程中的其他計(jì)劃相連接，結(jié)合我國的實(shí)際情況，邁出了很重要的一步。但部分企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程沒能跟隨企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)的擴(kuò)大及信息化的實(shí)施而持續(xù)改進(jìn)。 （5） 銷售業(yè)務(wù)流程逐漸規(guī)范。隨著我國水泥銷售量的大幅增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)流程也日趨規(guī)范化，初步建立了較為合理的產(chǎn)銷一體化模式，滿足了各個(gè)地區(qū)的水泥需求。但傳統(tǒng)水泥企業(yè)現(xiàn)有的銷售業(yè)務(wù)流程操作仍有不規(guī)范之處，沒有進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)定。（6） 庫存管理方面逐步完善。我國大多數(shù)傳統(tǒng)水泥企業(yè)，在庫存管理方面都開始投入資金，進(jìn)行規(guī)范化管理，也取得了很好的效果。倉庫硬件方面大幅改善，可以為水泥保存提供更好的環(huán)境；倉庫軟件方面也有突出表現(xiàn)，各類庫存管理軟件為企業(yè)的信息化管理提供了良好的工具；庫存管理的科學(xué)只是已經(jīng)成為企業(yè)庫管的基本培訓(xùn)內(nèi)容，例如基本采用與庫存相關(guān)的訂貨批量研究等等。但部分企業(yè)不能動(dòng)態(tài)性地管理庫存信息，庫存成本偏高，不能以最小的物資儲(chǔ)備滿足最佳的供貨狀態(tài)。（7） 水泥配送有所進(jìn)步。眾多企業(yè)擁有自己的水泥配送車隊(duì)，企業(yè)在水泥配送反面開始運(yùn)用物流學(xué)方面的理論，注重成本和時(shí)間的控制，并且部分企業(yè)已經(jīng)與第三方物流商合作，水泥配送流程明顯進(jìn)步。但傳統(tǒng)水泥企業(yè)的水泥配送效率稍顯低下。2. 現(xiàn)有的物流業(yè)務(wù)流程存在問題傳統(tǒng)水泥企業(yè)由于其自身的原因，沒有花過多的精力、財(cái)力去改善目前的物流業(yè)務(wù)流程狀況，使得企業(yè)業(yè)務(wù)流程存在很多明顯問題，主要表現(xiàn)如下：（1） 業(yè)務(wù)流程信息化程序低，缺乏一體化的信息平臺(tái)支撐。目前很多傳統(tǒng)水泥企業(yè)各個(gè)部門各自為政，有些已經(jīng)使用了微機(jī)管理，但也僅限于單機(jī)操作，有些卻還處于手工操作階段。信息交換方式缺乏嚴(yán)格的約束力使得信息之間的傳遞存在相當(dāng)大的障礙，使得企業(yè)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、反饋、處理各職能之間不協(xié)調(diào)，因而，造成了大量的信息冗余、數(shù)據(jù)不一致，以及不能實(shí)時(shí)地進(jìn)行信息反饋。（2） 物流管理組織結(jié)構(gòu)不合理?，F(xiàn)有的物流管理組織結(jié)構(gòu)還是傳統(tǒng)的物流管理組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)功能“小而全”的思想還比較嚴(yán)重，沒有把物流業(yè)務(wù)單獨(dú)分離，造成專業(yè)化分工和協(xié)作水平很低，低水平重復(fù)建設(shè)和投入明顯。對(duì)企業(yè)內(nèi)部物流缺乏科學(xué)的規(guī)劃、管理。部門劃分主要還是按專業(yè)劃分。部門之間雖然有上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行協(xié)調(diào)，但是各個(gè)部門考慮問題都是從自身利益出發(fā)，部門之間很難達(dá)成一致，使得整個(gè)工作缺乏跨職能的協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，信息被扭曲或延遲。（3） 業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)混亂，造成不必要的延遲。業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)混亂是目前大多數(shù)傳統(tǒng)水泥企業(yè)整個(gè)物流系統(tǒng)的一個(gè)特點(diǎn)。這主要是由于信息傳遞反饋不暢造成的，以致人為地增加了傳遞環(huán)節(jié)和控制節(jié)點(diǎn)。由于沒有必要的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化績(jī)效考核制度，使得員工工作積極性不高，經(jīng)常造成業(yè)務(wù)流程拖延。（4） 業(yè)務(wù)流程之間銜接不緊湊。業(yè)務(wù)流程的銜接不夠緊湊、實(shí)時(shí)，各部門之間的單據(jù)、指令的傳遞通常通過人工的方法進(jìn)行，有些甚至由于業(yè)務(wù)流程相互銜接的延遲、延誤而造成不必要的工作失誤和經(jīng)濟(jì)損失。（5） 傳統(tǒng)組織的職能結(jié)構(gòu)缺少物流業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人和監(jiān)督人。大多數(shù)傳統(tǒng)水泥企業(yè)仍采用傳統(tǒng)組織的職能結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)的職能組織中，各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”各管一段，結(jié)果是各個(gè)部門只關(guān)心本部門的業(yè)務(wù)流程，而跨越各個(gè)部門的業(yè)務(wù)流程則沒有人負(fù)責(zé)，流程處于無人監(jiān)管狀態(tài)，缺少專門的流程完成進(jìn)度的監(jiān)督人。這樣，按職能劃分部門可能帶來職能部門的高效率與局部最優(yōu)，但是，很難保證流程整體最優(yōu)的實(shí)現(xiàn)，也容易造成責(zé)任的推諉。例如，產(chǎn)品在流通過程中出現(xiàn)了質(zhì)量問題，各部門互相推諉，難以準(zhǔn)確找到問題的根源和直接責(zé)任人。由此看來，傳統(tǒng)水泥企業(yè)進(jìn)行物流業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)，制定必要的績(jī)效考核及崗位責(zé)任制是非常必要的。第四章 水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì) l9世紀(jì)工業(yè)革命以來，企業(yè)的管理方式一直遵循亞當(dāng)斯密的勞動(dòng)分工理論和泰勒的科學(xué)管理原理，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工和專業(yè)化，并形成金字塔狀層次組織結(jié)構(gòu)。在商品供不應(yīng)求時(shí)期，它適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)發(fā)展的需要，取得了巨大成功。但隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)正處于以顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化為主要特征的新格局中，市場(chǎng)由賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，技術(shù)更新速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短，這使得傳統(tǒng)的管理模式已不能適應(yīng)發(fā)展的需要，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)提出了新的主要挑戰(zhàn)。 BPR徹底地拋棄了傳統(tǒng)的職能管理模式，對(duì)員工角色、管理觀念、組織結(jié)構(gòu)帶來巨大變革，BPR的實(shí)施使企業(yè)發(fā)生根本性的變革，增強(qiáng)企業(yè)的活力，給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，也是企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的途徑。[11]傳統(tǒng)企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長(zhǎng)，勢(shì)必借助于新的管理模式，于是業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)運(yùn)而生。從我國水泥企業(yè)的物流業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀和遇到的問題來看，如若不進(jìn)行有效的改進(jìn)，物流的運(yùn)作必將阻礙水泥企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，因而進(jìn)行物流業(yè)務(wù)的完善或者改革勢(shì)在必行。同時(shí)，國外的業(yè)務(wù)流程再造思想為我們提供了一種非常行之有效的思路，盡管企業(yè)實(shí)施BPR具有較高的風(fēng)險(xiǎn)性，但是，業(yè)務(wù)流程再造的思路的確可供我國企業(yè)借鑒，并加以應(yīng)用。（一）水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的總體思路、設(shè)計(jì)步驟1. 水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的總體思路所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)該以某種方式向客戶傳遞大于價(jià)格的價(jià)值，并在價(jià)值傳遞過程中追求企業(yè)的效益。系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程或重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有流程的工作重點(diǎn)，就是要消除價(jià)值傳遞鏈中的非增值活動(dòng)和調(diào)整核心增值活動(dòng)。系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的思路，可以概括為ESIRA。[12]（1） 清除（Eliminate） 發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動(dòng)和不需要的功能，如過量的生產(chǎn)、過度的供應(yīng)、不必要的等待時(shí)間、運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移和移動(dòng)、不增值或失控中的加工處理環(huán)節(jié)、庫存與文檔，缺陷、故障與返工，重復(fù)任務(wù)、信息格式重排或轉(zhuǎn)移、調(diào)停、檢驗(yàn)、監(jiān)視和控制等。（2） 簡(jiǎn)化（Simply） 把復(fù)雜的流程變?yōu)楹?jiǎn)單的流程。主要是通過對(duì)部門、崗位職責(zé)進(jìn)行重新界定，減少或避免職能交叉，同一種職責(zé)由一個(gè)部門或崗位承擔(dān)。在盡可能清除了不必要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對(duì)剩下的必要活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化，如程序和流程、溝通流程、技術(shù)分析流程和問題區(qū)域設(shè)置流程等。（3） 整合（Integrate） 經(jīng)過簡(jiǎn)化的任務(wù)需要進(jìn)一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要。如為實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)接觸的全程服務(wù)，由一位員工獨(dú)立承擔(dān)一系列任務(wù)的工作任務(wù)整合；為了高效優(yōu)質(zhì)地滿足顧客需要，組建單個(gè)成員無法承擔(dān)的系列任務(wù)；整合顧客和供應(yīng)商的資源等。（4） 重排（Rearrange） 改變同一流程中某些活動(dòng)的工作順序，使工作流程更為合理，減少不必要的往返溝通，或者將現(xiàn)有流程中串行的流動(dòng)改為并行或同步流動(dòng)，節(jié)約時(shí)間，提高效率。（5） 自動(dòng)化（Automate） 在完成了流程與任務(wù)的清除、簡(jiǎn)化和整合的基礎(chǔ)上，充分運(yùn)用和發(fā)揮信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務(wù)準(zhǔn)確性為目標(biāo)的自動(dòng)化。通常，重新設(shè)計(jì)后的業(yè)務(wù)流程將體現(xiàn)出以下特點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)偏平化，相應(yīng)的決策權(quán)下放或外移；流程中的審核與控制環(huán)節(jié)明顯減少；同步工作代替了順序工作方式；管理者的工作職責(zé)轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)、幫助和支持。2. 水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)步驟（1） 預(yù)備階段。任務(wù)是搭建團(tuán)隊(duì)，鎖定目標(biāo)。第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造小組，并賦足夠的權(quán)利。第二步，營造環(huán)境。由于人們對(duì)環(huán)境的惰性和企業(yè)文化的繼生，對(duì)于環(huán)境的變化，多組織成員并不總是能看到環(huán)境的變化或愿意看到環(huán)境變化。因此，可以采用組織大論、征文、演講、研討、筆會(huì)等有效方式，自上而下，進(jìn)行思想滲透，統(tǒng)一企業(yè)成員思想認(rèn)識(shí)，打消顧慮，消除組織成員抗拒再造的思想。第三步，制定目標(biāo)。制定一個(gè)再造目標(biāo)是企業(yè)進(jìn)行物流業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵，須明確再造目標(biāo)，才能達(dá)到事半功倍的效果。例如業(yè)務(wù)流程再造是以市場(chǎng)快速反應(yīng)為標(biāo)，還是以節(jié)省成本為目標(biāo)。（2）診斷階段。任務(wù)是對(duì)原系統(tǒng)進(jìn)行診斷分析，判定癥結(jié)所在。此階段主要是診斷現(xiàn)有流程。聘請(qǐng)外部專家參與，以內(nèi)部流程再造推進(jìn)團(tuán)隊(duì)為主，全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進(jìn)行流程效率和效能評(píng)估，判定癥結(jié)所在，定不增值流程及邊緣流程。（3）設(shè)計(jì)階段。任務(wù)是鼓勵(lì)參與，設(shè)計(jì)方案。第一步，設(shè)計(jì)運(yùn)營模式。在創(chuàng)新文化包圍下，進(jìn)行全員發(fā)動(dòng)，自下而上，引導(dǎo)員工揮積極性和原創(chuàng)精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設(shè)計(jì)，根據(jù)的適應(yīng)客戶和市場(chǎng)需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運(yùn)營模式。第二步，設(shè)計(jì)再造方案。組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標(biāo)桿企業(yè)流再造的經(jīng)驗(yàn)做法，以新的運(yùn)營模式為中心重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程和推進(jìn)流程再造的實(shí)施方。（4）推行階段。任務(wù)是以點(diǎn)帶面，強(qiáng)力推行。第一步，局部試點(diǎn)。選定試點(diǎn)單位，進(jìn)行局部試點(diǎn)，對(duì)實(shí)施方案和新流程進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)證。為了更全面驗(yàn)證實(shí)施方案的科學(xué)性和適應(yīng)性，可以選擇同時(shí)多點(diǎn)試驗(yàn)，或者進(jìn)長(zhǎng)效試驗(yàn)、多輪反復(fù)試驗(yàn)。通過試驗(yàn)，取得比較完整、可信度高的原始驗(yàn)證數(shù)據(jù)和相資料。第二步，完善方案。根據(jù)試點(diǎn)采集的信息分析情況，以及對(duì)方案預(yù)期目標(biāo)的驗(yàn)證，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行完善修訂，對(duì)預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行調(diào)校，確定方案實(shí)施順序和重點(diǎn)。第三步，交流溝通。在流程再造推進(jìn)過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉到所有組織機(jī)構(gòu)和全體員工的利益和權(quán)力調(diào)整，方案出臺(tái)前應(yīng)廣泛而充分地與全體員交流溝通，取得大多數(shù)人的理解和支持。第四步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩(wěn)妥推進(jìn)，不能冒失，但一旦條件成熟，要全面推進(jìn)時(shí)，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如過渡期設(shè)得過長(zhǎng)，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。(5) 校正階段。任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進(jìn)。第一步，流程校正。流程校正階段最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是邀請(qǐng)重要客戶和主要的相關(guān)人員參與對(duì)新流程的評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果，參與對(duì)新流程的改進(jìn)完善設(shè)計(jì)。這樣，不但可以增強(qiáng)流程對(duì)重要客戶和主要利益相關(guān)人期望值的適應(yīng)性，可以更全面地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應(yīng)性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認(rèn)知度和影響力，使客戶得到心理滿足。第二步，信息化系統(tǒng)跟進(jìn)。業(yè)務(wù)流程再造過程中，信息化應(yīng)適機(jī)跟進(jìn)。但信息化不宜過早，過早推行信息化系統(tǒng)，可能將過時(shí)流程中的一些做法通過現(xiàn)代化信息的手段固化下來。因?yàn)樵诹鞒虥]有再造以前實(shí)施信息化，只能是對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行信息描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。如果在流程再造以后，針對(duì)精簡(jiǎn)優(yōu)化后的流程，適時(shí)跟進(jìn)信息化建設(shè)，將有效地發(fā)揮新流程的功效。第三步，流程規(guī)范化。新的業(yè)務(wù)流程出臺(tái)后，經(jīng)過一段時(shí)間的循環(huán)運(yùn)行和反復(fù)修正善，逐步成熟和穩(wěn)定，被企業(yè)內(nèi)外各方面廣泛認(rèn)可后，企業(yè)要以正式流程管理文件、表等形式對(duì)其規(guī)范化、制度化，以作為企業(yè)員工業(yè)務(wù)流程的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。第四步，持續(xù)改進(jìn)。客戶需求在不斷變化，市場(chǎng)格局在不斷調(diào)整，企業(yè)也需要不斷整自己的生意模式、運(yùn)營模式。因此，業(yè)務(wù)流程再造并不是一勞永逸的，而是一個(gè)循往復(fù)，逐級(jí)遞進(jìn)的過程。企業(yè)要根據(jù)診斷情況，對(duì)流程反復(fù)完善，不斷改進(jìn)。(二) 水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)過程物流業(yè)務(wù)流程是水泥企業(yè)正常運(yùn)行的重要活動(dòng)，是企業(yè)經(jīng)營及生存的保證，其效率好壞直接影響到整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效率。當(dāng)前傳統(tǒng)水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程相當(dāng)混亂，重復(fù)，整體性和利用效率上存在明顯不足，不能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營起著很好的支撐作用，不能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此重新設(shè)計(jì)的物流業(yè)務(wù)流程必須充分體現(xiàn)系統(tǒng)性，并通過簡(jiǎn)化中間環(huán)節(jié)，提高運(yùn)行效率，減少信息失真。需要明確每個(gè)業(yè)務(wù)流程及其相互銜接關(guān)系，明確各個(gè)作業(yè)的實(shí)際內(nèi)容提要及信息傳遞流向，通過適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)流程再造、優(yōu)化、重組，規(guī)范作業(yè)，最終形成順暢的業(yè)務(wù)流程。另外，業(yè)務(wù)順序安排也會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程的效率產(chǎn)生影響，而且也要注意業(yè)務(wù)的前后順序的影響。所以，物流業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)必須摒棄職能導(dǎo)向的管理思想，確立以“最大限度滿足顧客需求”為核心的流程組織形式，將市場(chǎng)導(dǎo)向的全面質(zhì)量管理思想貫穿企業(yè)全過程。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程對(duì)于提高物流運(yùn)作的生產(chǎn)效率，降低成本，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力都具有十分重要的意義。1. 主要物流業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)水泥企業(yè)物流業(yè)務(wù)流程可以大致設(shè)計(jì)為以下幾步（1） 訂單處理作業(yè)，企業(yè)在接受訂單后開始作業(yè)。（2） 采購作業(yè)，按照水泥企業(yè)部分輔助材料的采購原則，自交易訂單接受之后，依據(jù)存量、產(chǎn)量、需求量及經(jīng)濟(jì)訂購批量，提出采購單。（3） 庫存管理作業(yè)，包括進(jìn)貨入庫作業(yè)、倉庫區(qū)管理和庫存控制、補(bǔ)貨及揀貨作業(yè)等（4） 流通加工作業(yè)，包括物品的分類、過磅、拆箱重包裝、貼標(biāo)簽及商品的組合包裝，而欲達(dá)到完善的流通加工，必須執(zhí)行包裝材料及容器的管理、組合包裝規(guī)則的訂立、流通加工包裝工具的選用、流通加工作業(yè)的排程及作業(yè)人員的調(diào)派。（5） 出貨作業(yè)處理，由排程人員決定出貨方式、選用集