【文章內(nèi)容簡介】 . 確定活動方向和內(nèi)容方法 . SWOT分析法 :幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢 (Strengths)和劣勢 (Weaknesses)，以及外部環(huán)境的機會 (Opportunities)和威脅 (Threats)的動態(tài)結合分析中，確定相應的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法 。第 Ⅰ 類型企業(yè)具有良好的外部機會及有利的內(nèi)部條件，可以采用增長型戰(zhàn)略，第 Ⅱ 類型企業(yè)雖有良好的外部機會，卻受內(nèi)部劣勢的限制，可采取扭轉型戰(zhàn)略；第 Ⅲ 類型企業(yè)，內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅，可以采取防御型戰(zhàn)略；第 Ⅳ 類型企業(yè)，具有強大的內(nèi)部實力，但外部環(huán)境存在威脅，宜采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 . 經(jīng)營業(yè)務組合分析法 在確定企業(yè)經(jīng)營業(yè)務發(fā)展方向時，應綜合考慮到該項經(jīng)營業(yè)務的市場增長情況以及企業(yè)在該市場上的相對競爭地位。相對競爭地位通過相對市場份額來表示，它決定了企業(yè)在該項業(yè)務經(jīng)營中獲得現(xiàn)金回籠的能力及速度 ；該項業(yè)務的市場增長情況通過整個行業(yè)最近兩年 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 39 頁 平均的市場銷售增長率來表示。（ 10%為高增長， 10％為低增長） 1） 金牛 業(yè)務：特點是企業(yè)擁有較高市場占有率，相對競爭地位強，能從經(jīng)營中獲得高額利潤和高額現(xiàn)金回籠。應該將當前市場份額的維護和增加作為經(jīng)營的主要方向，其目的是使該類業(yè)務成為企業(yè)發(fā)展的重要資金來源。 2） 明星 業(yè)務：市場增長率和企業(yè)相對競爭地位都較高，能給企業(yè)帶來較高利潤。 3） 幼童 業(yè)務：市場增長率較高，但市場占有率相對較低，企業(yè)需要將由其它渠道獲得的大量現(xiàn)金投入該項業(yè)務，使 幼童 盡 快轉變成 明星 ，如果認為不可能轉化，則應及時放棄。 4） 瘦狗 業(yè)務：市場銷售增長率較低，市場相對競爭地位也較低，應采取縮小規(guī)模和清算、放棄策略。 比較理想的經(jīng)營業(yè)務組合情況：企業(yè)有較多的 明星 和 金牛 類業(yè)務，同時有一定數(shù)量的 幼童 類和極少量的 瘦狗 類業(yè)務。企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展戰(zhàn)略：把 金牛 類業(yè)務作為企業(yè)近期利潤和資金的主要來源來加以保護，但不作為重點投資的對象；本著有選擇和集中運用企業(yè)有限資源的原則，將資金重點投放到進來有希望的 明星 或 幼童 類上，并根據(jù)情況，有選擇地拋棄 瘦狗 類和無轉化希 望的 幼童 類業(yè)務。 . 目標管理法 1) 傳統(tǒng)的目標設定方法：又上級給下級單方面分派目標，不免要出現(xiàn)目標扭曲問題。 2) 目標管理 MBO方法：實質是員工參與制定目標，實行自我管理和自我控制。企業(yè)制定總目標，各部門和全體員工根據(jù)總目標的要求，采取 自上而下 、 自下而上 相結合及各部門相互配合方式來協(xié)商確定各自分目標，形成以企業(yè)總目標為中心的，緊密銜接和協(xié)調一致的目標體系；在目標執(zhí)行中實行逐級充分授權，使執(zhí)行者權責一致，自我管理；員工自檢、互檢與上級成果檢查相結合，實行基于工作成果評價 的管理控制。 3) 目標管理的實施，要求企業(yè)有相應組織文化的支持，同時企業(yè)面臨的環(huán)境相對穩(wěn)定。 圖例：企業(yè)經(jīng)營單位分類組合圖 . 有關行動方案選擇的分析評價方法 . 確定性決策的方案選擇法：量本利分析、投資回報率評價法、現(xiàn)金流量分析法 . 量本利分析（教材 P4345） 量本利分析也稱保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和銷售量三者的關系，掌握盈虧變化的臨界點（即保本點），從而定出能產(chǎn)生最大利潤的經(jīng)營方案。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 39 頁 . 風險型決策的方案選擇法：決策樹 和決策表法 決策樹由決策點、方案枝、自然狀態(tài)點和概率（狀態(tài)）分枝構成。 利用決策樹方法的步驟： 1） 根據(jù)決策備選方案數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。 2） 計算各方案的期望值，包括： =各自然狀態(tài)損益值 X該自然狀態(tài)的概率； ，結果寫在相應的自然狀態(tài)點上。 3） 將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需投資額，比較余值后選出經(jīng)濟效果最佳的方案。 4） 剪除期望收益值較小的方案分枝，保留下來的方案作為備選實施的方案。 . 非確定型 決策的方案選擇法 1）樂觀原則（最大收益值原則）： 大中取大 或 好中求好 法。找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，進行比較，找出在最有利自然狀態(tài)下能夠帶來最大收益的方案作為決策實施方案 2）悲觀原則（小中取大原則或最大最小收益值原則）： 小中取大 或 壞中求好 法。選擇在最差自然狀態(tài)下仍帶來 最大收益 （最小損失）的方案。 3）折衷原則：根據(jù)決策者的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù) α ，給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù) β(α+β=1), 求加權期望值，從中選出期望值最大的方案。 4） 最大后悔 值 最小化原則：力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法，先計算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值（用某自然狀態(tài)下各方案的最大收益值 該自然狀態(tài)下各方案收益值），從每個方案在各狀態(tài)的后悔值中找出最大后悔值，選擇最大后悔值最小的方案。 3. 6. 計劃的含義和作用： 計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。任何計劃的制定都離不開做出決策，決策是計劃的先期工作，計劃則是決策的邏輯延續(xù)。計劃的作用： 1）為落實和協(xié)調組織活動提供保證 2）明確組織成員行動的方向和方式 2） 為組織資源籌措和整合提供依據(jù) 3）為檢查與控制組織活動奠定基礎。 17. 計劃的種類 . 戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃：根據(jù)計劃對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同。戰(zhàn)略計劃是關于 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 39 頁 企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。其基本特點是：計劃所包含的時間跨度長，涉及范圍廣；計劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù)；方案往往是一次性的，很少能在進來得到再次或重復的使用；計劃的前提多是不確定的，計劃結果也往往帶有高程度的不確定性。戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃，是指各項 業(yè)務活動開展的作業(yè)計劃。戰(zhàn)術計劃的主要特點是：計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋范圍也較窄；計劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計劃的任務主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標；戰(zhàn)術計劃的風險程度較低。 . 長期計劃和短期計劃：根據(jù)計劃跨越的時間間隔長短來劃分。長期計劃（三年或五年以上），短期計劃（一年、半年甚至更短時間） . 綜合性計劃和專業(yè)性計劃：從空間上劃分，綜合性計劃是對業(yè)務經(jīng)營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排；專業(yè)性計劃是對某一專業(yè)領域職能 工作所做的計劃，它通常是對綜合性計劃某一方面內(nèi)容的分解和落實。 . 指向性計劃和具體計劃：從計劃內(nèi)容的詳盡程度來劃分。與具體計劃不同，指向性計劃只規(guī)定一些一般性的方針，它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上。 18. 決定不同類型計劃有效性的因素： 1） 組織的規(guī)模和管理層次：基層管理者：具體作業(yè)計劃；高層管理者：主要是指向性戰(zhàn)略計劃 2） 所經(jīng)營業(yè)務的產(chǎn)品壽命周期：投入期：指向性計劃；成長期：明確的短期計劃；成熟期：長期的具體計劃；衰退期：指向性計劃 3） 環(huán)境的不確定性。面臨高度不 確定性環(huán)境的組織，計劃應當是指向性的，期限也應盡量短。 19. 計劃工作的程序 1） 收集資料 ，確定計劃的基本前提條件； ① 外部和內(nèi)部的前提條件 ② 定量和定性的前提條件 ③可控和不可控的前提條件。要注意： ① 合理選擇關鍵性的前提條件 ② 提供多套備選的計劃前提條件 ③ 保證計劃前提條件的協(xié)調一致 2） 確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃， 實質就是決策，① 根據(jù)前述對計劃基本前提條件的認識，估量組織發(fā)展的機會，確定組織的目標。 ② 進一步調查研究，明確計劃的具體前提條件 ③ 提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。 3） 分解目標 ，形成合理的目標結構； 4）綜合平衡； 5）編制并下達執(zhí)行計劃。執(zhí)行計劃可分為單一用途計劃和常用計劃。單一用途計劃包括工作計劃 (Program)、項目計劃 (Project)和預算 (Budget)；常用計劃由政策 (組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規(guī) 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 39 頁 定 )、程序（規(guī)定一個具體問題應該按照怎樣的時間順序來進行處理）、規(guī)則（是執(zhí)行程序中的每一步驟工作時所應遵循的原則和規(guī)章）等構成。 第三章 組織 1. 組織 的含義： 1）作為組織工作對象的 組織 （ Organizations）； 2）作為組織工作或組織職能的 組織(Organazing)； 3）作為組織工作成果的 組織 (Organization) 2. 組織設計的任務：組織設計，就是對企業(yè)（或其它組織）開展工作、實現(xiàn)目標所必須的各種資源進行安排，以便在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c把工作所需的各方面力量有效地組合到一起的一項管理活動過程。有三項具體任務： 1）職務分析與設計： 是組織設計的最基礎的工作 2） 部門劃分與層次設計 ：根據(jù)各個職務工作性質、內(nèi)容及職務間的相互聯(lián)系，依照一定的原則，將各職務組合成 部門 ，進而形成組織的層次； 3） 結構 形成： 通過職責權限的分配和各種聯(lián)系手段的設置，使組織的各構成部分聯(lián)結成一個有機的整體，使各方面行動協(xié)調。通過組織設計工作，形成兩份書面文件： ① 組織機構系統(tǒng)圖（組織圖或組織結構圖）， ② 職務說明書： a)工作內(nèi)容、職責和權力； b)與其它部門和職務的關系； c)擔任該項職務者必備的條件 3. 組織設計的原則是什幺？ 1） 目標至上、職能領先原則 2） 管理幅度原則 3） 統(tǒng)一指揮原則 4） 權責對等原則 5） 因事設職與因人設職相結合原則 4. 管理幅度與管理層次 . 一個組織由最高層到基層作業(yè) 人員間的管理層次越多，越傾向于高聳，管理層次較少的組織相對是扁平型的。扁平型組織配備的管理人員少于高聳型 . 管理層次的影響因素：組織規(guī)模和管理幅度。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織規(guī)模大小成正比；在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。 . 有效管理幅度的影響因素： 1）工作能力：主管工作能力強，可縮短與下屬接觸占用時間；下屬工作能力強，可減少占用上司時間的頻率。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 39 頁 管理幅度可以適當寬些。 2）工作內(nèi)容和性質： 1）主管所處的管理層次，越是接近組織高層的主管人員，其決策功能越 重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越?。?2）下屬工作的相似性； 3）計劃的完善程度； 4）非管理性事務的多少 3）工作條件： 1）助手的配備情況； 2）信息手段的配備情況； 3）工作地點的相近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。 5. 集權與分權 . 集權與分權用來描述組織中職權分布。 職權 指組織設計中給某一管理職位所賦予的做出決策、發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。職權與組織中的一定職位有關，而與占據(jù)這個職位的人無關。職權的分散化，稱為分權 ，指決策權在很大程度上 分散到處于較低管理層次的職位上；職權的集中化即 集權 ，指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。既不存在絕對的分權，也不存在絕對的集權。 . 影響集權與分權程度的主要因素 1） 經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務活動性質：環(huán)境不確定，分權；環(huán)境穩(wěn)定，集權 2） 組織的規(guī)模和空間分布廣度：規(guī)模小，集權；規(guī)模大，分布廣，分權 3）決策的重要性和管理者的素質：重要決策宜集權；不重要決策