【文章內(nèi)容簡介】 少要7%— 8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。 那么，多出來的 5%— 6%從何而來呢？ —— 這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長。 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM O—— original E—— equipment M—— manufacturer 4 ? 6 貼牌 自有 格蘭仕： 為跨國公司打工做“貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己， 而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風(fēng)險、 固定資產(chǎn)投資的風(fēng)險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)， 獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。 要想讓對方交出設(shè)備和技術(shù)， 就必須有不可抗拒的誘惑力 —— 低到他們無法達到的價格。 格蘭仕： 堅持要對方將成套的、 最先進的設(shè)備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 格蘭仕沒有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線。 日本變壓器的價格是 23美元 /個 美國變壓器的成本是 30美元 /個 格蘭仕經(jīng)核算，是 10美元 /個 格蘭仕擁有質(zhì)優(yōu)價廉的生產(chǎn)能力， 并能認清自己的目標(biāo)和底線 美國： 格蘭仕與美國公司談判：將最 先進的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕 生產(chǎn)，以 8美元 /個的成本價供貨； 但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證 供貨需求之后，剩余時間歸格蘭仕。 于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 日本在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是 800元 /臺。 格蘭仕對日本企業(yè)說： 我的生產(chǎn)成本是 400元 /臺。 日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐， 而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。 日本： 中國的人力、土地成本都比日本低， 壓得日本人痛苦不堪。于是，格蘭仕又 找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭 仕做，供貨價格是 5美元 /個， （實際成本是 4美元 /個）。 于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 法國： 格蘭仕曾經(jīng)到法國一家公司購買用于生產(chǎn)微波爐的核心部件，價格是 38美元 /個。俞堯昌對法國人說：把技術(shù)、設(shè)備搬到格蘭仕，我給你生產(chǎn)， 5美元 /個賣給你。 法國人非常吃驚，因為他們的生產(chǎn)成本是 20美元 /個。馬上簽合同。 就這樣， 1億多美元的生產(chǎn)線，再加上全部的生產(chǎn)技術(shù)，格蘭仕只用幾百萬美元就買回來了。 這條生產(chǎn)線在法國的年產(chǎn)量是 100萬個 /年。 到了格蘭仕就是 600萬個 /年，成本降到 4美元多一點。 格蘭仕 600萬個的年產(chǎn)量中， 100萬個以 5美元 /臺賣回給法國，余下的 500萬個，一部分賣給外國公司貼牌銷售（ OEM）；另一部分掛自己的牌子銷售。 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 四 .多種經(jīng)營戰(zhàn)略 2022年，格蘭仕投資 20億元人民幣進入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域。 微波爐在 1998年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。 今后做什么？ 要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一 。 空調(diào) 被稱為是家電業(yè)中的 “ 最后一塊肥肉 ” ，利潤率達 20%— 30%， 大大超過家電業(yè) 10%的平均利潤率。 例如： 3000元，利潤在 750元左右。 在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價格應(yīng)該是 2022元。 進入空調(diào)生產(chǎn)： 利潤空間大； 與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關(guān)性非常強； 空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進入； 競爭對手的生命力不強。 格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了 美、歐、日、韓 等 8個國家最新的生產(chǎn)線 —— 被稱為 2022年 10月，國務(wù)院發(fā)布了關(guān)于改革現(xiàn)行 出口退稅機制的決定。受此影響，家電產(chǎn)品的 出口退稅率下調(diào)了 4%。 出口退稅率下調(diào) 1%，相當(dāng)于貿(mào)易出口成本增加 1%， 意味著企業(yè)利潤減少 1%。 家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務(wù)和市場營銷費用，一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場，海外市場已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來源。 格蘭仕空調(diào)出口平均單價為 180美元（合 1480 元人民幣），每臺利潤為 4%左右。（內(nèi)銷空調(diào)的 平均價格為 1300— 1400元人民幣）如果出口退稅 下調(diào) 4%，則出口利潤損失巨大。 格蘭仕計劃提高空調(diào)出口單價 4%，但風(fēng)險是 有可能喪失海外客戶，尤其是大單客戶。 美的 則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度， 從內(nèi)部消化政策的影響。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營管理， 加大技術(shù)創(chuàng)新力度降低綜合成本等。 ?存在風(fēng)險 ： ?（ 1）由于規(guī)模經(jīng)濟形成的低成本優(yōu)勢極易被技術(shù)上的革新所抵消，使得以往的投資和獲得的經(jīng)驗喪失。 ?（ 2）企業(yè)對成本的關(guān)注，有可能使其降低對消費者所關(guān)心的其他利益的重視。 ?（ 3）市場需求發(fā)生較大變化時，由于規(guī)模經(jīng)濟等原因造成企業(yè)的產(chǎn)業(yè)退出或縮減障礙加大。 ?（ 4）易為競爭者“復(fù)制”，陷入價格戰(zhàn)中。 低成本戰(zhàn)略的適用條件 ； ，價格競爭決定企業(yè)的市場地位； ； ； 差別化戰(zhàn)略的實施 ， 是指企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計 、 工藝 、品牌 、 特征 、 款式和顧客服務(wù)等方面創(chuàng)造與競爭者相比更顯著的核心競爭優(yōu)勢 。 產(chǎn)品和服務(wù)的差別化或別具一格可以滿足顧客的不同偏好 ， 可有效降低消費者對價格的敏感度 。 一旦消費者對企業(yè)或者品牌形成較高的忠誠度 ， 就會構(gòu)筑較高的市場進入壁壘 。 如果企業(yè)能夠取得并保持差別化優(yōu)勢 ， 并使消費者愿意接受其產(chǎn)品的較高的價格 ， 這種溢價就可以彌補在創(chuàng)造自身特色時而發(fā)生的額外成本 ， 從而同樣能夠獲取充足的利潤 。 2. 差別化戰(zhàn)略 資料：差別化戰(zhàn)略改造老飯店 地處上海市中心的揚子飯店始建于三十年代，到九十年代，飯店因設(shè)施設(shè)備陳舊，業(yè)績出現(xiàn)大規(guī)?；拢埖赆槍κ袌龅淖兓鞍l(fā)展趨勢，決定運用差異化戰(zhàn)略，在進行大量市場調(diào)研的同時，還發(fā)放了近千份征詢意見表，了解顧客對飯店設(shè)施設(shè)備的需求。發(fā)現(xiàn)我國加入 WTO后，商務(wù)客市場將逐漸膨脹，商務(wù)飯店需求大增，在進行飯店改造時，大大突出了其商務(wù)功能，飯店在客房內(nèi)布設(shè)了四個信息點，可分別接駁電話、傳真、電腦及其他信息設(shè)備。商務(wù)客在客房內(nèi)可同時上網(wǎng)、收發(fā)傳真、打電話。并在商務(wù)會議室配置了大屏幕投影機和帶有同聲傳譯借口的數(shù)字化會議系統(tǒng)， 24臺多媒體電腦實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)操作，提供 Inter寬帶接入和多媒體視頻等服務(wù)，極大地方便了商務(wù)客在滬的工作與生活。 差異化戰(zhàn)略的實施逐步使飯店出租率、平均房價逐年提升，賓客滿意率、回頭率顯著提高，確立了揚子飯店市場競爭優(yōu)勢地位。 ? 風(fēng)險： ? （ 1） 企業(yè)可能失去一部分對價格敏感的顧客。 ? （ 2）當(dāng)產(chǎn)品進入成熟期后，競爭者的模仿使其已建立的差異縮小、特色消失，差異難以持久保持。 ? 集中化或聚焦戰(zhàn)略是要把主要力量集中在某個或某幾個特定的、相對狹小的細分市場內(nèi)，在選定的目標(biāo)市場上，爭取成本領(lǐng)先或?qū)崿F(xiàn)差異化，以建立相對的競爭優(yōu)勢 ? （ 1）產(chǎn)品線重點集中 ? （ 2）用戶重點集中 ? （ 3）地區(qū)重點集中 ? 風(fēng)險：與實行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)相比，它不具備絕對的成本優(yōu)勢，而它的高度產(chǎn)品差異又可能被實行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)所抵消。 格蘭仕：把所有“雞蛋”放在微波爐里 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點”。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 1O萬臺， 1995年達 20萬臺，市場占有率為 25． 1％； 96年產(chǎn)量為 65萬臺，市場占有率為 34． 85％； 97年產(chǎn)量接近 200萬臺，市場占有率為 47． 6％，高居全國國內(nèi)外品牌第一位。 在市場占有率超過國際通用的壟斷點 41％的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模， 1998年設(shè)計生產(chǎn)能力為 450萬臺。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。 日本尼西公司原是一個僅有 30多人生產(chǎn)雨衣的小公司，因產(chǎn)品滯銷，公司醞釀轉(zhuǎn)產(chǎn)。有一次，公司董事長多川博偶爾看到一份人口普查資料，得知日本每年出生嬰兒 250萬。他想，每個嬰兒一年用兩條尿布，一年就需要500萬條，如果再銷往國外，市場就更加廣闊。于是他果斷決策：轉(zhuǎn)產(chǎn)尿布。結(jié)果，幾年功夫，該公司生產(chǎn)的尿布就占領(lǐng)了日本市場，并占世界銷售總量的 30％。多川博由此成為世界著名的 “ 尿布大王 ” 。 保時捷：小的是美好的 ? 2022年銷售 9萬輛，營業(yè)額 64億歐元，全球員工 ，贏余 6億歐元。每量車稅前利潤 7350美元。把純跑車形象深入人心，保時捷用了 76年。 ? 2022年大眾汽車營業(yè)額 890億歐元，全球員工 34萬，贏利 7億歐元 ，每量車稅前利潤 853美元。 成功的原因 ? 把全部精力放在特定目標(biāo)顧客身上，并提供優(yōu)異的產(chǎn)品表現(xiàn)、有求必應(yīng)的服務(wù)與準(zhǔn)時的運送，不以低價作訴求 ? 競爭者少，以專業(yè)的姿態(tài)滿足這些愿意多付一些錢的顧客，因而能獲得較高的利潤 ? 最高管理層定期與重要客戶直接聯(lián)系 ? 強調(diào)價值的持續(xù)創(chuàng)新 ? 不足之處：潛伏著較大的風(fēng)險 啟示 “勿以善小而不為”這句老話，已為眾多企業(yè)所接受，特別是在商業(yè)競爭愈演愈烈的形勢下，選擇“微型市場”進行開發(fā)，其潛力的發(fā)揮不可小覷。 ? 用競爭手段進行經(jīng)營 ? 超強競爭 ? 超強競爭的特點是競爭不斷升級，其表現(xiàn)形式為：產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代；產(chǎn)品生命周期和設(shè)計周期變短；以價格和適銷對路為基礎(chǔ)的競爭非常激烈；企業(yè)嘗試各種滿足顧客需求的新方法等。 ..\三星繼續(xù)領(lǐng)跑美手機市場 .doc 宜家家居 ?瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目標(biāo)對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。讓這個營銷概念轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略性定位，靠的是打造出一套能有效運作的活動。 典型的家具店 展示間陳列著各種商品的樣品，這一區(qū)可能包含 25套沙發(fā)，另一個區(qū)域則展示 5張餐桌，但是這些項目只是客戶能選擇項目的一部分而已。當(dāng)然他們不定期會提供幾大本貼著不同布料、木質(zhì)或不同設(shè)計的樣品，提供數(shù)以千計的產(chǎn)品讓顧客選擇。這時業(yè)務(wù)員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問題并協(xié)助他們走出這迷宮般的選擇。一旦顧客選擇了某項產(chǎn)品，接著訂單就被送往制造廠。如果運氣好，這件家具能在 68個星期內(nèi)送到顧客的家中。這是將顧客和服務(wù)予以最大化的價值鏈，但是成本相對也很高。 ? 宜家家居反其道而行，為那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客提供服務(wù)。它不以業(yè)務(wù)員一路尾隨顧客的銷售方式，而采取明亮