【正文】 、 1998年先后推出康富來洋參含片及腦輕松健腦產(chǎn)品，均獲成功。面對紅桃 K生血劑牢固的市場地位，康富來通過仔細研究，打出了“ 補血功效持久 ” 的口號，爭奪市場消費者潛在的新需要，搶占補血保健品的新特性定位，提出自己的獨特價值，逐步贏得“功效持久”的認知，建立起與紅桃 K相抗衡的強勢品牌。 血爾成功關(guān)鍵有兩點，攻打紅桃 k的軟肋 —— 城市市場和定位女性消費人群。 血爾的城市攻略非常成功，銷量直線上升，逼迫紅桃 k從農(nóng)村市場轉(zhuǎn)向城市市場，在城市血爾與紅桃 k直接競爭中絲毫不遜色，甚至還略勝一籌。在這一彈丸之地，各類銀行多達幾千家，競爭異常激烈。 匯豐 —— 定位于分行最多，全港最大的銀行。 90年代以來，為拉近與顧客之間的距離，匯豐改變了定位策略。旨在與顧客建立同舟共濟，共謀發(fā)展的親密朋友關(guān)系。通過走感性路線贏得顧客的心。 香港銀行如何利用定位謀取市場 渣打 —— 定位于歷史悠久，安全可靠的英資銀行。 中國銀行 —— 定位于強大后盾的中資銀行。 廖創(chuàng)興 —— 定位于助你創(chuàng)業(yè)興家的銀行。香港中小工商業(yè)者有很大的潛在市場。據(jù)此，廖創(chuàng)興將自身定位在專為這一目標顧客群服務，給予他們在其它大銀行和專業(yè)銀行所不能得到的支持和幫助，從而牢牢占有了這一市場。波特 的競爭戰(zhàn)略模型 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差別化戰(zhàn)略 市場集中化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略基礎(chǔ) 成本 差別 全部 局部 市場范圍 通過有效途徑 實現(xiàn)成本降低 以建立一種不敗的競爭優(yōu)勢 。 如果一個企業(yè)能夠取得并保持全面的成本領(lǐng)先優(yōu)勢 ， 它只要能夠使自己的價格等于或接近行業(yè)的平均價格水平 ， 這種低成本的優(yōu)勢就會轉(zhuǎn)化為企業(yè)的高收益 。 格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應用 一 .格蘭仕簡介 格蘭仕發(fā)展史 現(xiàn)狀 /年產(chǎn)銷規(guī)模 /企業(yè)理念 /人物簡介 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1 .行業(yè)分析 2 .勞動力成本 3 .成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 4 .世界家電生產(chǎn)基地 四 .多種經(jīng)營戰(zhàn)略 五 .格蘭仕的問題與發(fā)展 三 .關(guān)于 OEM 一 .格蘭仕簡介 —— Corporation Introduction 1978年， 梁慶德 帶領(lǐng)十幾個人開始創(chuàng)業(yè)。 1992年， 改名為格蘭仕， 從日本東芝引進生產(chǎn)線，轉(zhuǎn)產(chǎn)微波爐。 1994年，在遭遇特大洪水的情況下，年產(chǎn)量為十萬臺。 梁慶德決定放棄毛紡廠，集中生產(chǎn)微波爐。） 格蘭仕位于廣東省中山和順德的交界處容桂鎮(zhèn)。格蘭仕選擇了市場最大化。 1997年，在美國建立世界一流的電器研究中心。 1999年，第一個海外分公司格蘭仕北美分公司成立。中國家電出口第二 強的品牌。 2022年， 微波爐國內(nèi)市場占有率達 74%，銷售收入達到 58億元；出口創(chuàng)匯近 2億美元。斥資 20億元進軍空調(diào)制冷行業(yè)（設(shè)計規(guī)模 800萬臺 /年）預計年產(chǎn)量 180萬臺，其中， 2/3內(nèi)銷； 1/3外銷。投資 4億元用于技術(shù)開發(fā)。其中 2/3銷往歐美。 格蘭仕的方針：精益求精，永創(chuàng)第一 格蘭仕的定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 就是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、 生產(chǎn)銷售、服務廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè) 中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。波特提出的。 是指企業(yè)通過低成本的地位以獲得持久的競爭優(yōu)勢。 目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是： 市場容量大；替代風險小；標準化；成熟產(chǎn)品等。 家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中， 我國的家電可以稱為“組裝家電”。 法 國： 員工平均年齡 40歲以上， 每天工作 6小時。 在全球產(chǎn)業(yè)鏈中，格蘭仕的制造成本優(yōu)勢突出。員工 一天的 工作時間等于法國工人一周的工作時間。 雙方在工資水平、土地使用成本、水電費、勞動 生產(chǎn)率等方面的差別也非常大。所以，我們就 可以在這種勞動密集型產(chǎn)業(yè) 中發(fā)揮比較優(yōu)勢，進入發(fā)達 國家準備放棄的、薄利的、 歐美無法消化勞動成本的行業(yè)。 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 —— cost leadership strategy 成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化 為競爭優(yōu)勢的前提： 就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近。 3.成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 格蘭仕采用的是后一種戰(zhàn)略 即：在規(guī)模上每上一個臺階，就大幅度下調(diào)價格。 作為行業(yè)霸主的格蘭仕，這種剛性的營銷戰(zhàn)略最合適了。格蘭仕在 三個月后跟進，而且一降就是 40%，以后每年都 降 40%。久而久之，構(gòu)成了成本壁壘。因為， 巨額開發(fā)的技術(shù)成本要有消化的平臺。如果年產(chǎn)量是 10萬臺的話， 4億元的投資，其成本就是 4000元 /臺。諾基亞每年的技術(shù)開發(fā)投資高達 幾十億美元，中國哪個手機廠能夠消化掉這么大的成本？ 進入障礙——成本 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 —— cost leadership strategy 格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標。所以就要摧毀產(chǎn)品的附 加值，保護自己的產(chǎn)品。 家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，仍然具有一定的發(fā)展前景。 而對于發(fā)展中國家來說，就不能滿足 3%的增長速度，至少要7%— 8%才能縮短與發(fā)達國家之間的差距。 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM O—— original E—— equipment M—— manufacturer 4 ? 6 貼牌 自有 格蘭仕： 為跨國公司打工做“貼牌”，不僅用洋槍洋炮武裝了自己， 而且巧妙地避開了反傾銷、反壟斷的嫌疑；甩掉了市場風險、 固定資產(chǎn)投資的風險，不花錢或花小錢就收購了別人的資產(chǎn)， 獲得了別人現(xiàn)成的市場，鎖定了自己的利潤空間。 格蘭仕： 堅持要對方將成套的、 最先進的設(shè)備或生產(chǎn)線拿到格蘭仕 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 格蘭仕沒有微波爐里的變壓器生產(chǎn)線。 于是，美國人就把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 日本在美國設(shè)廠生產(chǎn)微波爐的成本是 800元 /臺。 日本人聽說以后就不再自己生產(chǎn)微波爐， 而是將技術(shù)、設(shè)備整套地搬到了格蘭仕。于是，格蘭仕又 找到日本企業(yè)談判：把變壓器交給格蘭 仕做，供貨價格是 5美元 /個， （實際成本是 4美元 /個）。俞堯昌對法國人說：把技術(shù)、設(shè)備搬到格蘭仕，我給你生產(chǎn)， 5美元 /個賣給你。馬上簽合同。 這條生產(chǎn)線在法國的年產(chǎn)量是 100萬個 /年。 格蘭仕 600萬個的年產(chǎn)量中， 100萬個以 5美元 /臺賣回給法國，余下的 500萬個，一部分賣給外國公司貼牌銷售（ OEM）；另一部分掛自己的牌子銷售。 微波爐在 1998年已經(jīng)是國內(nèi)第一；電飯煲今年肯定是第一。 空調(diào) 被稱為是家電業(yè)中的 “ 最后一塊肥肉 ” ，利潤率達 20%— 30%， 大大超過家電業(yè) 10%的平均利潤率。 在企業(yè)壓縮成本后，空調(diào)合理的價格應該是 2022元。 格蘭仕的空調(diào)生產(chǎn)集中了 美、歐、日、韓 等 8個國家最新的生產(chǎn)線 —— 被稱為 2022年 10月，國務院發(fā)布了關(guān)于改革現(xiàn)行 出口退稅機制的決定。 出口退稅率下調(diào) 1%，相當于貿(mào)易出口成本增加 1%， 意味著企業(yè)利潤減少 1%。與彩電、電冰箱等產(chǎn)品不同由于節(jié)省了安裝、服務和市場營銷費用，一般空調(diào)企業(yè)的出口利潤要高于內(nèi)銷市場，海外市場已經(jīng)成為空調(diào)企業(yè)的盈利來源。（內(nèi)銷空調(diào)的 平均價格為 1300— 1400元人民幣）如果出口退稅 下調(diào) 4%，則出口利潤損失巨大。 美的 則寄希望于加大控制生產(chǎn)成本的力度， 從內(nèi)部消化政策的影響。 ?存在風險 ： ?（ 1）由于規(guī)模經(jīng)濟形成的低成本優(yōu)勢極易被技術(shù)上的革新所抵消，使得以往的投資和獲得的經(jīng)驗喪失。 ?（ 3）市場需求發(fā)生較大變化時，由于規(guī)模經(jīng)濟等原因造成企業(yè)的產(chǎn)業(yè)退出或縮減障礙加大。 低成本戰(zhàn)略的適用條件 ； ，價格競爭決定企業(yè)的市場地位； ； ； 差別化戰(zhàn)略的實施 ， 是指企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計 、 工藝 、品牌 、 特征 、 款式和顧客服務等方面創(chuàng)造與競爭者相比更顯著的核心競爭優(yōu)勢 。 一旦消費者對企業(yè)或者品牌形成較高的忠誠度 ， 就會構(gòu)筑較高的市場進入壁壘 。 2. 差別化戰(zhàn)略 資料：差別化戰(zhàn)略改造老飯店 地處上海市中心的揚子飯店始建于三十年代，到九十年代，飯店因設(shè)施設(shè)備陳舊，業(yè)績出現(xiàn)大規(guī)?；?，飯店針對市場的變化及發(fā)展趨勢，決定運用差異化戰(zhàn)略，在進行大量市場調(diào)研的同時，還發(fā)放了近千份征詢意見表，了解顧客對飯店設(shè)施設(shè)備的需求。商務客在客房內(nèi)可同時上網(wǎng)、收發(fā)傳真、打電話。 差異化戰(zhàn)略的實施逐步使飯店出租率、平均房價逐年提升，賓客滿意率、回頭率顯著提高，確立了揚子飯店市場競爭優(yōu)勢地位。 ? （ 2）當產(chǎn)品進入成熟期后，競爭者的模仿使其已建立的差異縮小、特色消失，差異難以持久保持。 格蘭仕：把所有“雞蛋”放在微波爐里 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)?；癁橹攸c發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。 1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 1O萬臺， 1995年達 20萬臺，市場占有率為 25． 1％； 96年產(chǎn)量為 65萬臺，市場占有率為 34． 85％； 97年產(chǎn)量接近 200萬臺，市場占有率為 47． 6％，高居全國國內(nèi)外品牌第一位。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將成為全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。有一次，公司董事長多川博偶爾看到一份人口普查資料，得知日本每年出生嬰兒 250萬。于是他果斷決策：轉(zhuǎn)產(chǎn)尿布。多川博由此成為世界著名的 “ 尿布大王 ” 。每量車稅前利潤 7350美元。 ? 2022年大眾汽車營業(yè)額 890億歐元，全球員工 34萬，贏利 7億歐元 ，每量車稅前利潤 853美元。 ? 用競爭手段進行經(jīng)營 ? 超強競爭 ? 超強競爭的特點是競爭不斷升級，其表現(xiàn)形式為：產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代；產(chǎn)品生命周期和設(shè)計周期變短；以價格和適銷對路為基礎(chǔ)的競爭非常激烈；企業(yè)嘗試各種滿足顧客需求的新方法等。讓這個營銷概念轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略性定位，靠的是打造出一套能有效運作的活動。當然他們不定期會提供幾大本貼著不同布料、木質(zhì)或不同設(shè)計的樣品，提供數(shù)以千計的產(chǎn)品讓顧客選擇。一旦顧客選擇了某項產(chǎn)品，接著訂單就被送往制造廠。這是將顧客和服務予以最大化的價值鏈，但是成本相對也很高。它不以業(yè)務員一路尾隨顧客的銷售方式，而采取明亮、店內(nèi)展示的自助式服務；它相信與其依賴制造商，不如自己設(shè)計專