【正文】 提供服務(wù)。如果運(yùn)氣好，這件家具能在 68個(gè)星期內(nèi)送到顧客的家中。這時(shí)業(yè)務(wù)員通常亦步亦趨地陪伴顧客逛完所有陳列品，回答問(wèn)題并協(xié)助他們走出這迷宮般的選擇。 典型的家具店 展示間陳列著各種商品的樣品，這一區(qū)可能包含 25套沙發(fā)，另一個(gè)區(qū)域則展示 5張餐桌，但是這些項(xiàng)目只是客戶能選擇項(xiàng)目的一部分而已。 ..\三星繼續(xù)領(lǐng)跑美手機(jī)市場(chǎng) .doc 宜家家居 ?瑞典的全球性家具零售商宜家家居的目標(biāo)對(duì)象是年輕的家具客戶，他們?cè)诤醯氖莾r(jià)格低廉的時(shí)尚家具。 成功的原因 ? 把全部精力放在特定目標(biāo)顧客身上，并提供優(yōu)異的產(chǎn)品表現(xiàn)、有求必應(yīng)的服務(wù)與準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)送，不以低價(jià)作訴求 ? 競(jìng)爭(zhēng)者少，以專業(yè)的姿態(tài)滿足這些愿意多付一些錢(qián)的顧客，因而能獲得較高的利潤(rùn) ? 最高管理層定期與重要客戶直接聯(lián)系 ? 強(qiáng)調(diào)價(jià)值的持續(xù)創(chuàng)新 ? 不足之處：潛伏著較大的風(fēng)險(xiǎn) 啟示 “勿以善小而不為”這句老話，已為眾多企業(yè)所接受，特別是在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的形勢(shì)下，選擇“微型市場(chǎng)”進(jìn)行開(kāi)發(fā)，其潛力的發(fā)揮不可小覷。把純跑車(chē)形象深入人心，保時(shí)捷用了 76年。 保時(shí)捷：小的是美好的 ? 2022年銷(xiāo)售 9萬(wàn)輛，營(yíng)業(yè)額 64億歐元，全球員工 ，贏余 6億歐元。結(jié)果，幾年功夫，該公司生產(chǎn)的尿布就占領(lǐng)了日本市場(chǎng)，并占世界銷(xiāo)售總量的 30％。他想，每個(gè)嬰兒一年用兩條尿布，一年就需要500萬(wàn)條，如果再銷(xiāo)往國(guó)外，市場(chǎng)就更加廣闊。 日本尼西公司原是一個(gè)僅有 30多人生產(chǎn)雨衣的小公司，因產(chǎn)品滯銷(xiāo)，公司醞釀轉(zhuǎn)產(chǎn)。 在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn) 41％的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模， 1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為 450萬(wàn)臺(tái)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)”。 ? 集中化或聚焦戰(zhàn)略是要把主要力量集中在某個(gè)或某幾個(gè)特定的、相對(duì)狹小的細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)，在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，爭(zhēng)取成本領(lǐng)先或?qū)崿F(xiàn)差異化，以建立相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ? （ 1）產(chǎn)品線重點(diǎn)集中 ? （ 2）用戶重點(diǎn)集中 ? （ 3）地區(qū)重點(diǎn)集中 ? 風(fēng)險(xiǎn)：與實(shí)行低成本戰(zhàn)略的企業(yè)相比，它不具備絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)，而它的高度產(chǎn)品差異又可能被實(shí)行差別化戰(zhàn)略的企業(yè)所抵消。 ? 風(fēng)險(xiǎn)： ? （ 1） 企業(yè)可能失去一部分對(duì)價(jià)格敏感的顧客。并在商務(wù)會(huì)議室配置了大屏幕投影機(jī)和帶有同聲傳譯借口的數(shù)字化會(huì)議系統(tǒng)， 24臺(tái)多媒體電腦實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)操作，提供 Inter寬帶接入和多媒體視頻等服務(wù)，極大地方便了商務(wù)客在滬的工作與生活。發(fā)現(xiàn)我國(guó)加入 WTO后，商務(wù)客市場(chǎng)將逐漸膨脹，商務(wù)飯店需求大增，在進(jìn)行飯店改造時(shí)，大大突出了其商務(wù)功能，飯店在客房?jī)?nèi)布設(shè)了四個(gè)信息點(diǎn)，可分別接駁電話、傳真、電腦及其他信息設(shè)備。 如果企業(yè)能夠取得并保持差別化優(yōu)勢(shì) ， 并使消費(fèi)者愿意接受其產(chǎn)品的較高的價(jià)格 ， 這種溢價(jià)就可以彌補(bǔ)在創(chuàng)造自身特色時(shí)而發(fā)生的額外成本 ， 從而同樣能夠獲取充足的利潤(rùn) 。 產(chǎn)品和服務(wù)的差別化或別具一格可以滿足顧客的不同偏好 ， 可有效降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度 。 ?（ 4）易為競(jìng)爭(zhēng)者“復(fù)制”，陷入價(jià)格戰(zhàn)中。 ?（ 2）企業(yè)對(duì)成本的關(guān)注，有可能使其降低對(duì)消費(fèi)者所關(guān)心的其他利益的重視。如調(diào)整內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理， 加大技術(shù)創(chuàng)新力度降低綜合成本等。 格蘭仕計(jì)劃提高空調(diào)出口單價(jià) 4%，但風(fēng)險(xiǎn)是 有可能喪失海外客戶，尤其是大單客戶。 格蘭仕空調(diào)出口平均單價(jià)為 180美元（合 1480 元人民幣），每臺(tái)利潤(rùn)為 4%左右。 家電行業(yè)中空調(diào)業(yè)首當(dāng)其沖。受此影響，家電產(chǎn)品的 出口退稅率下調(diào)了 4%。 進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)： 利潤(rùn)空間大； 與企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)相關(guān)性非常強(qiáng)； 空調(diào)業(yè)不是寡頭壟斷，易于進(jìn)入； 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生命力不強(qiáng)。 例如： 3000元，利潤(rùn)在 750元左右。 今后做什么？ 要發(fā)展第二支柱產(chǎn)業(yè)，并能在三、五年做成第一 。 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 四 .多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 2022年，格蘭仕投資 20億元人民幣進(jìn)入空調(diào)生產(chǎn)領(lǐng)域。 到了格蘭仕就是 600萬(wàn)個(gè) /年，成本降到 4美元多一點(diǎn)。 就這樣， 1億多美元的生產(chǎn)線，再加上全部的生產(chǎn)技術(shù)，格蘭仕只用幾百萬(wàn)美元就買(mǎi)回來(lái)了。 法國(guó)人非常吃驚，因?yàn)樗麄兊纳a(chǎn)成本是 20美元 /個(gè)。 于是，日本企業(yè)也把生產(chǎn)線搬到格蘭仕了 三 .關(guān)于 OEM—— About the OEM 法國(guó)： 格蘭仕曾經(jīng)到法國(guó)一家公司購(gòu)買(mǎi)用于生產(chǎn)微波爐的核心部件，價(jià)格是 38美元 /個(gè)。 日本： 中國(guó)的人力、土地成本都比日本低， 壓得日本人痛苦不堪。 格蘭仕對(duì)日本企業(yè)說(shuō)： 我的生產(chǎn)成本是 400元 /臺(tái)。 日本變壓器的價(jià)格是 23美元 /個(gè) 美國(guó)變壓器的成本是 30美元 /個(gè) 格蘭仕經(jīng)核算，是 10美元 /個(gè) 格蘭仕擁有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力， 并能認(rèn)清自己的目標(biāo)和底線 美國(guó)： 格蘭仕與美國(guó)公司談判：將最 先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到格蘭仕，由格蘭仕 生產(chǎn)，以 8美元 /個(gè)的成本價(jià)供貨； 但設(shè)備的使用權(quán)歸格蘭仕，在保證 供貨需求之后，剩余時(shí)間歸格蘭仕。 要想讓對(duì)方交出設(shè)備和技術(shù)， 就必須有不可抗拒的誘惑力 —— 低到他們無(wú)法達(dá)到的價(jià)格。 那么，多出來(lái)的 5%— 6%從何而來(lái)呢？ —— 這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，新興產(chǎn)業(yè)是帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要因素，例如美國(guó)，每年 3%。 自蒸汽機(jī)發(fā)明之后，全球性的制造中心一直立足于歐美，直到 二次大戰(zhàn)；二戰(zhàn)后，全球性的制造中心開(kāi)始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路，即 轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞； 90年代以后，全球性的制造中心轉(zhuǎn)移 到中國(guó)。 格蘭仕之所以進(jìn)行這樣的企業(yè)定位，是為了避免進(jìn)入低附加值的 行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)中沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，在中國(guó)沒(méi)有 規(guī)?；纳a(chǎn)，就不可能消化巨額的技術(shù)投資形成技術(shù) 壁壘是不現(xiàn)實(shí)的。格蘭仕 2022年投資 技術(shù)開(kāi)發(fā)的資金是 4億人民幣，而當(dāng)年的生產(chǎn)總量是 1000多 萬(wàn)臺(tái)，平均每臺(tái)增加成本 。 格蘭仕不靠技術(shù)壁壘的方式保住利潤(rùn)空間。降了以后，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)容量很大，所以， 擴(kuò)容以后就拼命擴(kuò)大規(guī)模；規(guī)模擴(kuò)大以后，才降 低成本，再降價(jià)。 進(jìn)入障礙——規(guī)模 1996年，雪花打響了價(jià)格第一槍。 當(dāng)規(guī)模到 300萬(wàn)臺(tái)時(shí)，就將出廠價(jià)下調(diào)到規(guī)模為 200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下，使規(guī)模在 200萬(wàn)臺(tái)的企業(yè)以及沒(méi)有明顯技術(shù)或營(yíng)銷(xiāo)差異的企業(yè) 陷入虧本的境地。 如果成本領(lǐng)先，采用低價(jià)，但質(zhì)量低于競(jìng)爭(zhēng)者，消費(fèi)者從 低價(jià)中得到的利益不足以彌補(bǔ)其在質(zhì)量上的損失的價(jià)值， 則競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就無(wú)法建立。 有些跨國(guó)公司說(shuō)：我們就是不和你們打，若要?jiǎng)悠鹫娓竦膩?lái)，我們把你們的產(chǎn)品、你們的企業(yè)全買(mǎi)下來(lái)，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你們的市場(chǎng)。 電焊工的工資： 美國(guó) —— 14美元 /天 墨西哥 — /天 中國(guó) —— /天 他們不打的原因就在于： 這里已經(jīng)沒(méi)有什么利潤(rùn)了， 不值得打了。 格蘭仕 一條生產(chǎn)線等于歐美企業(yè)的 6— 7條生產(chǎn)線。 格蘭仕：?jiǎn)T工平均年齡 30歲以下，每天三班制， 24小時(shí) 連續(xù)開(kāi)工，整個(gè)格蘭仕就象一個(gè)巨大的蜂房。每周工作 4— 5天，工作時(shí)可隨意休息 例如：勞動(dòng)生產(chǎn)率高出歐美 8— 10倍； 單位產(chǎn)品工資含量比歐美低幾十倍。 歐美企業(yè)（日韓）在勞動(dòng)力制造成本上很難與中國(guó)相比。 而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件 我國(guó)家電產(chǎn)品屬于： 產(chǎn)品成熟、技術(shù)成熟、市場(chǎng)成熟的“三熟”產(chǎn)品。 格蘭仕是如何取得這樣的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢 ? 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 —— cost leadership strategy 二 .格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 —— cost leadership strategy 。 這里所說(shuō)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是一個(gè)“可持續(xù)成本領(lǐng)先”的概念。 這一戰(zhàn)略首先是美國(guó)著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 —— Corporation Introduction 目前的格蘭仕： 占地面積： 60萬(wàn)平方米 員工人數(shù)： 11000人 大專以上畢業(yè)的專業(yè)人員占 28% 平均年齡 27歲 品種數(shù)量： 480多種 電風(fēng)扇： 800萬(wàn)臺(tái) 微波爐： 1200萬(wàn)臺(tái) 電飯煲： 1200萬(wàn)只 空調(diào)： 150萬(wàn)臺(tái) 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 —— Corporation Introduction 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 —— Corporation Introduction 格蘭仕的精神：團(tuán)結(jié) 拼搏 求實(shí) 創(chuàng)新 格蘭仕的哲學(xué)：偉大 ，在于創(chuàng)造 格蘭仕的觀念：人是第一資本 格蘭仕的目標(biāo)：為人類創(chuàng)造財(cái)富 格蘭仕的管理：用數(shù)字說(shuō)話 格蘭仕的口號(hào)：格蘭仕永遠(yuǎn)屬于您 格蘭仕的危機(jī)：離我們不遠(yuǎn) —— 昨天的輝煌不足以抵抗明天的危機(jī) 今天必須拼搏才可能消除明天的危機(jī) 一 .格蘭仕簡(jiǎn)介 —— Corporation Introduction 格蘭仕的宗旨：努力，讓顧客感動(dòng) 格蘭仕的戰(zhàn)略：在涉足的領(lǐng)域中， 迅猛做大、做強(qiáng)、做精、做透， 構(gòu)筑世界一流企業(yè)。 2022年，生產(chǎn)總量為 1500多萬(wàn)臺(tái)。 2022年，生產(chǎn)總量 1000多萬(wàn)臺(tái)。成為中國(guó)單項(xiàng)產(chǎn)品出口最大的家電產(chǎn)品。經(jīng)評(píng)估，格蘭仕無(wú)形資產(chǎn)達(dá) 101億元。同年出口創(chuàng)匯超一億美元。 1998年，微波爐年產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模達(dá)到 450萬(wàn)臺(tái)，達(dá)到全球最大。 成功地占領(lǐng)了中國(guó)市場(chǎng)的半壁江山。 1996年， 格蘭仕面臨著戰(zhàn)略選擇：是利潤(rùn)最大化還是市場(chǎng)最大。（年產(chǎn)值八千萬(wàn)元、年利潤(rùn)八百萬(wàn)，全部賣(mài)掉。 1995年， 格蘭仕國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率為 %，超過(guò)了蜆華，居全國(guó)第一。 1993年， 第一臺(tái)格蘭仕微波爐誕生， 當(dāng)