【正文】 “ 物流 ” 等 。 ? 市場多元化是指進入與企業(yè)目前業(yè)務無關其他業(yè)務擴展 ， 實行多元化經營 。 收縮防御也稱戰(zhàn)略撤退，即主動放棄某些疲弱的市場陣地，把資源集中到更有潛力的市場陣地上。該放棄的放棄。 如松下公司 1988年將其產品大類由 5000個降為1200個；五十鈴公司則放棄轎車市場，轉而集中生產占優(yōu)勢地位的卡車。 IBM出售 PC部；帥康電器生產吸油煙機、熱水器、灶具、空調、燈具、家具，決定退出空調市場。可口可樂公司在 80年代放棄了公司曾經新進入的房地產業(yè)和電影娛樂業(yè)，以收縮公司力量對付飲料業(yè) 80年代中越來越激烈的競爭。 市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略 ? 市場挑戰(zhàn)者 (market challenger)：是指那些在市場上處于次要地位 (第二 、 第三甚至更低地位 )， 決心向市場領導者叫板 ， 以獲得更大的市場份額或成為市場領導者的企業(yè) 。 ? 市場挑戰(zhàn)者如果要向市場主導者和其他競爭者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象，然后還要選擇適當的進攻戰(zhàn)略 。 ? 確定戰(zhàn)略目標和挑戰(zhàn)對象 ? 主要戰(zhàn)略目標是擴大市場份額成為行業(yè)老大 ? 選定進行攻擊的競爭對手 ?攻擊市場領先者 ?攻擊目前經營不良和財力拮據、且與自己規(guī)模相仿的公司 ?攻擊當地和地區(qū)的小公司 ? 進攻戰(zhàn)略：正面進攻 、 側翼進攻 、 包圍進攻 、迂回進攻和游擊進攻 。 選擇一個總體進攻戰(zhàn)略 進攻者 防守者 (3) 包圍進攻 (4) 迂回進攻 (2) 側翼進攻 (5) 游擊戰(zhàn)進攻 (1) 正面進攻 ? 正面進攻是指攻擊者集中所有力量向對手的主要市場陣地發(fā)動進攻的策略 。 正面進攻的勝負取決于雙方實力的對比 ， 進攻者必須在產品 、 廣告 、 價格等主要方面大大超過對手 ， 才有可能成功 ， 否則不可采取這種進攻戰(zhàn)略 。 一般來講選擇正面進攻要具備三個條件： 首先企業(yè)必須擁有足夠的資源 。 其次 ， 挑戰(zhàn)者必須在市場中顯示自己獨一無二的特色 。 第三 ， 發(fā)動攻擊必須首戰(zhàn)告捷 ， 給予市場領導者致命的打擊 。 百事可樂攻擊可口可樂 第二戰(zhàn)間 ， 百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量 。 戰(zhàn)后 ， 百事的銷售與可口可樂相比開始下降 。百事可樂的問題是有很多因素造成的 ， 包括它的不良形象 、 較差的口味 、 馬虎的包裝和差勁的質量管理 。 而且 ， 由于成本增加 ，百事不得不提高售價 ， 這使它的成交條件不如從前 。 在 40年代末期 ， 百事的士氣相當低落 。 在這關頭上 ， 商界素享盛譽的艾爾弗雷德 N斯蒂爾出任百事可樂的總經理 。 他認為 ， 他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變?yōu)榈谝涣鞯能涳嬃?。 他們也承認這個轉變需要若干年的時間 。 他們設想了一個向可口可樂發(fā)動的大攻勢 ， 這個攻勢分兩個階段進行 。 第一個階段 ， 從 1950年到 1955年 ， 采取下列步驟： 第一 ， 改進百事的口味 。 第二 ， 重新設計和統(tǒng)一百事的瓶子和商標 。 第三 ， 重新設計廣告活動以提高百事的形象 。 第四 ， 斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的市場 。 最后 ， 斯蒂爾選定 25個城市進行特別的推銷以爭取市場份額 。 到 1955年 ， 百事可樂所有的主要缺點都被克服 ， 銷售大量上升 ， 于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃 。 第二階段計劃包括對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻 。 另一個決策是引入新規(guī)格的瓶子 ， 使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便 。 最后 ， 百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助 。 從 1955年到 1960年 ， 百事的這些行動大幅度地增加了銷售量 。 十年之中 ， 百事的銷售已增長了四倍 。 側翼進攻 ? 側翼進攻是指在競爭對手力量最薄弱或在其幾乎勢所未及的產品市場尋求突破口 。 這種策略往往為實力相對薄弱的攻擊者所推崇 。 其目的是集中自身有限的力量攻擊對手的弱點 ， 且避免與之發(fā)生正面的交鋒 。 ? 從某種程度上看 ， 側翼進攻體現了現代營銷的哲學思想 ， 即識別與發(fā)現需求并滿足之 。 側翼進攻也是一種最有效和經濟的戰(zhàn)略形式 ， 比正面進攻有更多的成功機會 。 ? 側翼進攻可為兩種情況： ? 地理性的側翼進攻； ? 細分性側翼進攻 。 非常可樂利用可口 、 百事對農村市場的忽略 ， 在渠道和價格上發(fā)起進攻 。 日本豐田以經濟型轎車進入美國市場 。 美國微軟公司的比爾 蓋茨 ， 當年就是利用了各個大型電腦公司 DOS操作系統(tǒng)互不兼容的特點 ， 創(chuàng)立出通用性很好的個人微機 DOS操作系統(tǒng)而發(fā)展起來的 。 實際上 ， 當年微軟公司的DOS產品 ， 是向所有市場領先者發(fā)動攻擊 。 但蓋茨并沒有專門針對任何特定競爭對手產品 ， 而攻擊的是這些對手的共同弱點所在 。 因此使這些各自為陣的大公司都 “ 束手無策 ” ， 以致使微軟公司 “ 坐大 ” 為世界電腦軟件產品的領袖地位 。 ? 包抄進攻：是指攻擊者對競爭者市場的各個方面實施攻擊 ， 如產品品種 、 款式 、 品牌 、價格 、 服務等等 ， 迫使其全方位防御 ， 且處處防不勝防 。 ? 一般來講 ， 當攻擊者在資源和競爭實力明顯優(yōu)于對方 ， 并確信圍堵計劃的完成足以打垮對手時 ， 往往采用合圍進攻策略 。 例如 ： 精工表根據各階層顧客的不同需要 ， 從低級到高級 ， 包括機械式 、 模擬式 、 數字式 、 帶擺式等 ， 向市場提供幾百種不同款式的石英表 。 迂回進攻是一種不發(fā)生正面沖突 ， 在現階段回避競爭對手的最為隱蔽的攻擊方式 。 回避正面沖突的目的是為了保存自身實力 ， 并尋求尚未出現的市場領域 。 具體辦法有三種：時間錯位迂回戰(zhàn)略 、細分領域迂回戰(zhàn)略 、 后發(fā)制人迂回戰(zhàn)略 。 美國高露潔公司面對寶潔公司競爭壓力時，加強公司在海外的領先地位，在國內實行多元化經營，向寶潔沒有占領的市場發(fā)展，迂回包抄寶潔公司。該公司不斷收購了紡織品、醫(yī)藥產品、化妝品及運動器材和食品公司，結果獲得了極大成功。 市場追隨者與市場利基者的戰(zhàn)略 ? （ 一 ） 市場追隨者戰(zhàn)略 ? 市場跟隨者 (market follower)是指那些在行業(yè)中實力居后 ， 無意向市場主導者發(fā)動進攻并圖謀取而代之 ， 而是跟隨在主導者之后自覺地維持共處局面的一類競爭者 。 而市場領導者和挑戰(zhàn)者也有時對這種追模仿并不排斥 ， 彼此相安無事 。 這種 “ 自覺共處 ” 狀態(tài)在資本密集且產品同質的行業(yè) (鋼鐵 、 化工等 )中是很普遍的現象 。 這些行業(yè)中的企業(yè)通常自覺地不互相爭奪客戶 ， 不以短期的市場占有率為目標 ， 即效法主導者為市場提供類似的產品 ， 因而市場占有率相當穩(wěn)定 。 三種可供選擇的跟隨戰(zhàn)略： ? 緊跟戰(zhàn)略是指在各個子市場和市場營銷組合方面 ， 盡可能仿效主導者 。 這種策略的最大優(yōu)點在于產品開發(fā)和市場開拓的成本低 。 一旦市場領導者產品獲得市場成功 ， 即隨后迅速推出類似產品進入同一市場 。 2. 距離跟隨戰(zhàn)略 這種跟隨者是在主要方面，如目標市場、產品創(chuàng)新、價格水平和分銷渠道等方面都追隨主導者，但仍與主導者保持若干差異即創(chuàng)造自己的某些特色。如產品的差別化、服務判別化。 3. 選擇跟隨者 ? 有選擇地跟隨是指并非一味追隨市場領導者 ， 而是根據有利性和可能性的原則 ， 對追隨對象及其產品作有目的的選擇與跟進 。 ? 需要指出的是這種跟隨是合理 、 合法的 。 此外 ， 還有一種 ”跟隨者 ” 在國際市場上十分猖獗 ， 即名牌貨的偽造者或仿制者 ， 它們的存在對許多國際馳名的大公司是一個巨大的威脅 。 ? 假冒偽劣產品泛濫，已成為新的國際公害?，F在這種假冒活動的危害在我國也日益嚴重。對此，必須設法清除。 市場利基者的戰(zhàn)略 ? （ 一 ） 含義與特征 ? 市場補缺者 (market nichers)通常是指那些并不關注于整體市場甚至較大的細分市場 ， 而是集中所有資源和力量主攻某一特殊的消費者群 、 其產品領域不為人注目的小細分市場的一類競爭者 。 ? 在現代市場經濟條件下 ， 每個行業(yè)幾乎都有些小企業(yè) ， 它們專心關注市場上被大企業(yè)忽略的某些細小部分 ， 在這些小市場上通過專業(yè)化經營來獲取最大限度的收益 ， 在大企業(yè)的夾縫中求得生存和發(fā)展 。 這種有利的市場位置在西方被稱為 “ niche”，即補缺基點 。 故市場補缺者又稱之為市場利基者 。 1 市場補缺基點的特征 ? 作為市場補缺者其生存和發(fā)展的關鍵在于對特定的消費者群狹小的目標市場的選擇 。 一 ? 般說來 ， 一個最好的補缺基點應具有以下特征： ? 在該市場上有足夠的市場潛量和購買力 ， 使補缺者有利可圖； ? 在該市場上的經營利潤有增長的潛力； ? 該市場對大企業(yè)不具有吸引力； ? 企業(yè)具備占有此補缺基點所必要的資源和能力； ? 在此市場企業(yè)可以建立足夠的信譽保護自己 ， 并能夠抵押可能受到的攻擊 。 ? 市場補缺戰(zhàn)略能否成功的 關鍵在于 企業(yè) 專業(yè)化 市場營銷的選擇。具體來講，就是在市場、顧客、產品或渠道等方面如何實行專業(yè)化。 ? 最終用戶專業(yè)化，專門致力于為某類最終用戶服務，如計算機行業(yè)有些小企業(yè)專門針對某一類用戶 (如診療所、銀行等 )進行市場營銷。 ? 垂直層面專業(yè)化，專門致力于分銷渠道中的某些層面，如制鋁廠可專門生產鋁錠、鋁制品或鋁質零部件。 ? 顧客規(guī)模專業(yè)化，專門為某一種規(guī)模 (大、中、小 )的客戶服務，如有些小企業(yè)專門為那些被大企業(yè)忽略的小客戶服務。 ? 特定顧客專業(yè)化 ， 只對一個或幾個主要客戶服務 ， 如美國有些企業(yè)專門為西爾斯百貨公司或通用汽車公司供貨 。 ? 地理區(qū)域專業(yè)化 ， 專為國內外某一地區(qū)或地點服務 。 ? 產品或產品線專業(yè)化 ， 只生產一大類產品 ，如美國的綠箭 (Wrieley)公司專門生產口香糖一種產品 ， 現已發(fā)展成為一家世界著名的跨國公司 。 ? 客戶訂單專業(yè)化 ， 專門按客戶訂單生產預訂的產品 。 ? 質量和價格專業(yè)化 ， 專門生產經營某種質量和價格的產品 ， 如專門生產高質高價產品或低質低價產品 。 ? 服務項目專業(yè)化 ， 專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務項目 ， 如美國有一家銀行專門承辦電話貸款業(yè)務 ， 并為客戶送款上門 。 ? 分銷渠道專業(yè)化 ， 專門服務于某一類分銷渠道 ， 如專門生產適于超級市場銷售的產品 ，或專門為航空公司的旅客提供食品 。