【文章內(nèi)容簡介】 織系統(tǒng)的鐵三角模型，如圖 1所示。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 組織系統(tǒng)優(yōu)化的重要性 在圖 1中，以業(yè)務流程為基礎、管理的跨度和層次要適中、責權(quán)利對等這三大要素構(gòu)成了企業(yè)組織系統(tǒng)的鐵三角。這種鐵三角的內(nèi)部關系最為穩(wěn)定。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 以業(yè)務流程為基礎 建立組織結(jié)構(gòu)的第一個要素是以業(yè)務流程為基礎。 （ 1）簡化流程 任何一項公司活動都是由流程構(gòu)成的，只不過有的流程較短，有的流程較長，有的流程環(huán)節(jié)較少，有的流程環(huán)節(jié)較多而已?？傮w來說，流程越簡單，環(huán)節(jié)越少，執(zhí)行起來就越容易。 作為經(jīng)銷商老板，一定要把復雜的事情簡單化，盡可能將業(yè)務流程簡化。如果流程能用三步解決，絕對不分五步；能一步到位的流程，絕對不用兩步完成。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 （ 2）梳理流程 在建立企業(yè)組織系統(tǒng)之前，首先要了解公司原有的所有流程，包括訂貨流程、入庫流程、出庫流程、運輸流程、銷售流程、服務流程、財務流程等，只有梳理完這些流程，才能找出組織系統(tǒng)的錯漏之處，才能建立更加清晰、更加明確、更加有利于公司運營的新的組織系統(tǒng)。 對于公司來說，梳理流程的時機也有講究。以家居建材行業(yè)為例，如果家具經(jīng)銷商雇傭了三四十名員工，則需要每年梳理一次企業(yè)流程。因為無論企業(yè)人數(shù)、業(yè)務關系還是市場環(huán)境，每年都會發(fā)生變化，所以每年都需要梳理企業(yè)流程。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 （ 3）流程再造 很多經(jīng)銷商老板發(fā)現(xiàn)運營情況沒有往年順利，原因在于沒有樹立良好的企業(yè)流程，沒有及時改進企業(yè)流程。如果經(jīng)銷商老板每年用兩三天的時間與企業(yè)高管開會探討，減掉多余的企業(yè)流程，補充必須的流程，進行流程再造，就能提高工作效率。 當然，梳理流程不能忽視必要的細節(jié)，如果期望一步到位，把重要的細節(jié)簡化掉，就不會梳理好流程。因此，流程梳理要簡化，但不能盲目地簡化。為了追求簡單而簡化企業(yè)流程，這也是不對的。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 跨度及層次要適中 建立組織系統(tǒng)的第二件事情是管理跨度和層次要適中。 所謂管理跨度，就是一個上級直接指揮的下級數(shù)目。在組織結(jié)構(gòu)的每一個層次上，根據(jù)任務的特點、性質(zhì)以及授權(quán)情況，決定相應的管理跨度。管理層次也稱管理層級，是指組織的縱向等級結(jié)構(gòu)和層級數(shù)目。 管理跨度構(gòu)成組織系統(tǒng)的橫向結(jié)構(gòu)，管理層次構(gòu)成組織系統(tǒng)的縱向結(jié)構(gòu)。在組織條件不變的情況下，管理跨度與管理層次通常成反比例關系，即管理幅度寬，則管理層次少，反之亦然。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 跨度及層次要適中 案例 工廠的管理跨度 一家企業(yè)在福建衛(wèi)浴行業(yè)中名列前茅，這家企業(yè)內(nèi)部有三千多名員工，其廠長是從工人、組長、車間主任、副廠長一步一步升上來的。 一次在酒桌上，我問這位廠長：“你們現(xiàn)在有多少個車間？每個車間有多少管理者？” 廠長說：“我們現(xiàn)在有 N個車間，高層車間主任管理幾百人，基層車間主任管理幾十人。” 我問：“那薪酬是如何分配的呢？” 廠長回答：“因為管理要分類別，如果管理者的工作簡單，比如安裝，就可以管理很多人，但是工資不一定比銷售主管的工資高?！? 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 跨度及層次要適中 從上述案例可以看出，車間主任的管理跨度是不一樣的。工廠中有高級管理者、中層管理者、基層管理者，各級管理者選擇多大的管理跨度，應視實際情況而定。一般而言，基層管理者的“神經(jīng)末梢”只有七八個。 這時要注意，人的精力、智力、腦力有限，一個人在一段時間內(nèi)做一件事情最容易成功。因此，在企業(yè)運營過程中，要盡量讓一個人在一段時間內(nèi)做一件事情。很多老板總是抱有僥幸心理，讓一個員工在一個時間內(nèi)做多件事情，往往最終效果不如讓員工做一件事情。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 跨度及層次要適中 從組織管理角度看，考量一個國家的成熟程度，主要是看它的社會分工：社會分工越粗糙，這個國家越稚嫩；社會分工越精細，這個國家越成熟。 公司在發(fā)展過程中一般會經(jīng)歷四個階段 ① 一人多能； ② 一人專能； ③ 多人專能； ④ 系統(tǒng)運營。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 跨度及層次要適中 當然，我們也不能忽視人文對公司管理的影響。分配工作任務時必須與人文結(jié)合，必須結(jié)合具體的人員，選擇具體的方式。在這種情況下，可以把缺乏動力的人放在公司發(fā)展的第二個階段，把動力十足的人放在第一個階段，這樣比較容易得到成功。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 跨度及層次要適中 就管理層次而言，最簡單的就是“老板 — 員工”的二層結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的執(zhí)行力最好，執(zhí)行效果最快。 隨著公司規(guī)模擴大，就可以設置中間管理模式為“老板 — 經(jīng)理 — 員工”。這時公司的辦事速度就相應放慢了。因為員工必須先找經(jīng)理，經(jīng)理再找老板，無形之中就有兩個循環(huán)。 如果公司發(fā)展得更大，就可以用“老板 — 總監(jiān) — 經(jīng)理 — 員工”的四層結(jié)構(gòu)進行管理。 管理層次越多，信息流、時間流就越長，辦事的工作效率則更慢。原來半天能解決的問題，可能現(xiàn)在一天都解決不了。因此，我們必須把大組織變成小組織，一級一級分化，實行單元作戰(zhàn)。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 林彪的管理戰(zhàn)略 林彪打仗時，提出了兩種特別“牛”的打法，稱為“三猛一原則”。 在遼沈、平津、淮海三大戰(zhàn)役中，林彪首先建立“三猛原則”，即“猛追、猛打、猛沖” —— 見著穿黃大衣就打，見著開汽車就打，一路沖過去。 結(jié)果士兵拿著機關槍沖上去，打著打著往往發(fā)現(xiàn)身邊一個人都沒有了，處境非常危險。于是林彪馬上提出建立“三三制”，即“猛追、猛打、猛沖”之后，三個人一組再往里打。無論沖到哪里，都是三個人，互相呼應，十分勇猛。 林彪把管理單元縮小，采用三三制犄角之勢，形成了第四野戰(zhàn)軍的獨特風格。因此，無論遼沈戰(zhàn)役、平津戰(zhàn)役，還是淮海戰(zhàn)役，第四野戰(zhàn)軍都能所向披靡。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 公司作戰(zhàn)與此案例類似，無論企業(yè)有幾個分公司，在分公司運作時永遠不要超過四層管理結(jié)構(gòu)，即“老板 — 總監(jiān) — 經(jīng)理 — 員工”。如果管理層次過多，就要簡化層次，否則管理就會失控。一旦管理失控，公司的事情就無法向下推行。 四、組織系統(tǒng)優(yōu)化 切記權(quán)責利對等 責權(quán)利對等是建立組織結(jié)構(gòu)的第三件事情，也是最重要的一件事情。如果說以業(yè)務流程為基礎、跨度和層次要適中是企業(yè)硬性的問題，那么責權(quán)利對等則是企業(yè)軟性的問題。下面通過電視劇《亮劍》分析什么是責、權(quán)、利。 （ 1） 責任與權(quán)力對等 在《亮劍》里，主人公李云龍是中國人耳熟能詳?shù)娜宋?。李云龍是團長，在這個片段中，他要派一個營長去萬家鎮(zhèn)打劫一批軍馬，但是沒有遵循作戰(zhàn)流程，沒有找政委趙剛商量，在自己行動之前被趙剛發(fā)現(xiàn)了，于是趙剛來找李云龍興師問罪。 四、組