【文章內容簡介】 新造城市運動項目品牌——城市名片第一居所①樹立江寧區(qū)—南京新城市名片的新形象，通過城市經營策劃，充分挖掘江寧區(qū)的潛在優(yōu)勢，明確先導產業(yè)與支柱產業(yè)，確定江寧區(qū)在南京以及華東經濟圈的地位，調動國內宣傳資源，大造聲勢，讓江寧區(qū)大幅增值。②成為江寧區(qū)乃至南京市人居標志性項目，第一居所和新概念SHOPPINGMALL商業(yè)休閑中心；③形成強大的項目品牌力，實現“三動”效應：即在市場和同行中產生“震動”，與周邊項目及市政條件形成有機“互動”；對江寧區(qū)整體區(qū)域價值產生極大的“帶動”。商業(yè)部分整體定位及核心價值選擇①大型一站式、可享性購物、觀光和消閑娛樂商業(yè)中心，“南京第一MALL，商業(yè)迪斯尼”。②核心價值：周全而創(chuàng)新的業(yè)態(tài)選擇，一站式購物滿足；創(chuàng)新的都市消閑、觀光娛樂、文藝欣賞、生命健康、人生體驗等附加階值創(chuàng)造；獨特的商業(yè)主題號召力，優(yōu)質的服務和整體的經營管理水平；便捷的交通組織；極大的投資潛力和多向度投資的機會。③鑒于項目還存在不確定因素，建議在項目健康養(yǎng)生、江蘇文化展示、休閑娛樂與景觀方面進行重大創(chuàng)新，只有成為南京市江寧人乃至外地游客消閑的好去處，才能真正發(fā)揮ＭＡＬＬ的優(yōu)勢，不僅要考慮南京江寧開發(fā)區(qū)的高新技術產業(yè)發(fā)展前景，而且要考慮旅游業(yè)對本項目的要求。如果該項目成為江蘇最具有特色的休閑娛樂與健康服務中心，那么本項目的成功就有了非常堅實的基石。住宅部分整體定位及核心價值選擇①以多層為主，兼有板式小高層、TOWNHOUSE情景花園洋房的超大型、低密度健康休閑住宅區(qū)，南京市及江寧區(qū)中高收入階層首次或二次置業(yè)者首先的“第一居所”。②核心價值：生態(tài)消閑的園林環(huán)境，國家康居示范樣板小區(qū)；豐盛、溫馨、人情味十足的社區(qū)文化創(chuàng)建；復合社區(qū)的生命健康概念，尊貴生活方式的引領者；以人為本、盡善盡美的高水準物業(yè)管理；品牌社區(qū)的附加價值，身份和品位的象征；日常生活及交通組織的便捷。整體營銷策略①現造勢后做事，首先推廣江寧區(qū)南京新城新形象，促進區(qū)域價值的提升，將本項目作為城市運營的點睛之筆推出。②商、住作為一個整體概念進行推廣，打造項目整體強勢品牌；以商促住，商住互動，項目總體推廣建議以“新造城運動”概念統(tǒng)領商業(yè)和住宅項目的推廣。③以聚人氣及創(chuàng)造聚人氣的條件為營銷主要指導思想和投入準則，高起點、大手筆開展銷營活動；以大型公關活為主體，以適當高效的新聞炒作為輔，進行整合營銷傳播推廣。營銷推廣系統(tǒng)、緊湊有力。④低價入市，低開高走。⑤商業(yè)先行，通過新型主題SHOPPINGMALL推出，創(chuàng)造獨特的消閑商業(yè)街氛圍，購物娛樂休閑一體化，同時啟動住宅認購高潮。開發(fā)策略選擇①先啟動商業(yè)，但前期規(guī)模意味著風險。建議商業(yè)部分（整體規(guī)劃先行）先期啟動MALL購物中心+將軍路和勝太西路兩條主題商業(yè)街，商業(yè)總面積16萬平方米左右，先啟動8萬平方米以內；同期啟動住宅一期部分，純多層，面積控制在68萬平米。②住宅部分分四期開發(fā)，各個組團有相對明顯的定位及個性子案名，為降低運營風險，商業(yè)部分隨住宅開發(fā)，保持調整余地，小高層類別在后兩期開發(fā)。適當提前啟動如幼兒園、泛會所、醫(yī)務中心等設施。銷售、成本、收益等財務總體目標商業(yè)部分：實現銷售收入46億元，利潤23億元；年租金收益1400萬元。住宅部分：實現銷售收入1618億元，利潤34億元?！镯椖科摹㈨椖縎WOT與動態(tài)競爭分析項目主要威脅①需要面對的主要不是市場競爭的問題，而是消費習慣的引導和消費水平的準確把握問題，核心是要將本項目變成南京居民的第一居所。②生活配套資源明顯不足，人氣不旺，大規(guī)模商業(yè)項目按常規(guī)啟動風險較大，需要豐富的商業(yè)操作經驗進行創(chuàng)新。③江寧區(qū)板塊的住宅項目目前在南京市民心里基本上是一個投資概念。項目優(yōu)勢與主要機會點①舊城改造、拆遷而形成的巨大直接需求，南京房地產市場的蓬勃發(fā)展直接帶動家居、裝飾市場的飛速發(fā)展。②地鐵、大學城等大配套項目將對商業(yè)和住宅產生巨大的需求拉動。②江寧板塊是南京未來城市發(fā)展的新興城區(qū)，有相對獨立的經濟和消費力支撐。項目動態(tài)競爭分析房地產企業(yè)之間競爭加劇，不同企業(yè)之間在競爭中互相學習，房地笠導啪赫鉸閱Ｊ椒⑸謀洌?br第一、動態(tài)競爭戰(zhàn)略的制定是以重視動態(tài)競爭互動為基本前提的。第二、過去制定戰(zhàn)略的另一個出發(fā)點就是揚長避短，以自己的競爭優(yōu)勢打擊競爭對手的弱點，然后對手在博弈中增強學習能力，優(yōu)勢發(fā)生變化或逆轉。第三、靜態(tài)條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是保持長期競爭優(yōu)勢。而在動態(tài)競爭條件下，制定競爭戰(zhàn)略的目的是創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，特別是善于利用多個學科優(yōu)勢，通過知識壁壘加大對手抬高競爭的門欄。第四、動態(tài)競爭條件的分析方法不同于靜態(tài)分析，把博弈論和行為科學的分析方法用于對競爭對手的行為和反應的分析；把聯動分析方法用于對競爭對手的分析；運用情景描述、戰(zhàn)爭虛擬現實游戲和仿真分析等方法運用于競爭戰(zhàn)略評價與選擇。第五、在動態(tài)競爭條件下，人們更加注意環(huán)境、市場和行業(yè)結構對企業(yè)行為與效益的影響和企業(yè)的資源條件；而在動態(tài)競爭環(huán)境下，人們越來越關注企業(yè)的能力、核心專長以及企業(yè)戰(zhàn)略的作用。在具體營銷策略執(zhí)行過程中，我們將詳細分析競爭對手情況，制定出符合動態(tài)競爭的營銷新模式，注重商業(yè)與房地產同步發(fā)展的新模式。例如我們成功地完成了深圳茂業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢服務案例，根據動態(tài)競爭戰(zhàn)略指導思想，茂業(yè)集團制定了房地產與零售業(yè)同步發(fā)展的競爭戰(zhàn)略，在與深圳同類競爭對手的競爭中脫穎而出。在深圳特區(qū)成長起來的茂業(yè)集團，已經走過八年不平凡的奮斗歷程，如同在沙灘上走過的清晰腳印，茂業(yè)集團的發(fā)展完全憑借嚴謹細致的實干精神，憑借領先同行的市場理念。1997年香港回歸，茂業(yè)集團滿懷創(chuàng)業(yè)激情推出茂業(yè)百貨商廈，作為東門百貨旗艦走向零售業(yè)市場，房地產商經營百貨業(yè)失敗率極高，甚至血本無歸。這是因為百貨業(yè)投資回收周期較長，人力資本投入巨大，工作強度大，競爭空前激烈，利潤微薄，茂業(yè)百貨開業(yè)之初虧損1000萬元，公司領導大膽改變經營思路，降低成本，在女裝經營特色方面下功夫，成功實現扭虧為贏。它是深圳商業(yè)房地產投資成功的典范，東門茂業(yè)百貨奠定了茂業(yè)集團百年大業(yè)的根基，實干務實的茂業(yè)人成功探索出商業(yè)與房地產同步發(fā)展的茂業(yè)新模式，通過房地產為百貨業(yè)連鎖經營提供新空間，通過百貨的發(fā)展為公司創(chuàng)造更多現金收益，提升房地產價值?？嘈慕洜I，在動態(tài)競爭中謀求企業(yè)發(fā)展的獨特優(yōu)勢，茂業(yè)集團成功走出一條新路。五、商業(yè)項目構思定位與初步分析商業(yè)主題定位及業(yè)態(tài)選擇①主題定位：“南京?新天地——南京第一MALL，商業(yè)迪斯尼”②業(yè)態(tài)選擇：第一業(yè)態(tài)，家俱、家居、建材、家私飾品、汽車；第二業(yè)態(tài)：時裝、百貨、精品店；第三業(yè)態(tài)：演藝、康樂、風俗文化、特產、運動用品、各地（全國）名吃、特色品牌店。如果可能，建議與旅游機構聯盟，規(guī)劃少量產權式酒店公寓（需做進一步調研論證）。通過規(guī)劃安排和強有力和經營整合，三種業(yè)態(tài)有機統(tǒng)一，共同組成一個有著巨大感召力的購物、休閑娛樂購物中心。商業(yè)規(guī)劃安排及經營、租售方案根據市場調查與分析的結果及同類項目經驗，可以比較準確地分析出總的適宜面積是10—16萬平方米之間的準確數字。同時作出有針對性的招商策劃方案與商鋪營銷方案，最后通過實際的招商工作確定最終定位。16萬商業(yè)總體劃分舉例：家俱與家居批發(fā)市場８萬平方米，核心商場５萬平方米精品百貨（銷售金額６億元），標準超市１萬平方米，綠色農貿超市１萬平方米，餐飲５０００平方米，娛樂休閑會所５０００平方米，內設大型演藝表演中心。超市部分建議放在住宅１—２層，靠近將軍路邊１５萬平方米優(yōu)先建設。根據主題定位，統(tǒng)一規(guī)劃：12個大賣場+12個大的百貨精品店+貫通的23條主題商業(yè)步行街。商業(yè)部分財務指標預測（1）購物中心銷售與出租分析購物中心商場部分采用產權式商鋪方式發(fā)售，將商場變成投資品種，在南京率先啟動產權式商場營銷方式。假設商業(yè)總面積為16萬平方米，分二期開發(fā)，首期開發(fā)8萬平方米，則一期商業(yè)項目投入產出如下：8萬平方米，兩棟商場中間連接方式，中間進行藝術化過渡，中檔與中高檔混合設施配備，；5層餐飲5000平方米采用出售方式，休閑娛樂會所采用自己經營。１層商場采用出售方式，設計方案一層商業(yè)面積爭取達到２萬平方米，圍繞電梯公共出入口一樓留自己出租用。２、３、４樓出售一半，其中一半非常規(guī)范留用自己經營。做好自己經營４萬平方米精品百貨的思想準備。地下一層采用經營農貿超市和標準超市各占一半。銷售收入計算：。*=二層1萬平方米＊＝三層１萬平方米＊＝四層１萬平方米＊＝，實際完成2億元，銷售成本：按１％計算，255萬元。租金隨著商業(yè)氣氛的增強而穩(wěn)步提升：第一年出租收入：一層４０００平方米＊1000元/年租金＝400萬元二層５０００＊900元/年租金＝450萬元三層４０００＊８５０/年租金＝３４０萬元出租年收入合計1140萬元南京江寧商場年租金比較低，預計地鐵通車后，商業(yè)鋪位租金將上升50%，并且以后的升值空間也較大。（2）創(chuàng)辦聯營或自營核心百貨店財務分析預測按照銷售額４億元計算，其中預計女裝６０００萬元，男裝３０００萬元，精品化妝品５０００萬元，皮鞋皮具３０００萬元，體育運動用品１０００萬元，家居、家俱廣場銷售５０００萬元，家電銷售４０００萬元，標準超市銷售５０００萬元，農貿超市銷售４０００萬元，兒童世界４０００萬元。毛利潤６０００萬元。開店資金５０００萬元，第一年流動資金２０００萬元，第二年流動資金１０００萬元，知名度與品牌建立后只需依賴供應商資金就可以了。成本預計如下：人力資源成本預計１０００萬元，招商投資宣傳經費３００萬元，營銷費用７００萬元（含公益活動），工程與裝修費用８００萬元，開辦費用２５０萬元（辦公車輛１００萬元，電腦ＰＯＳ投入１５０萬元），電費１０００萬元每月，小計４０５０萬元。利潤６０００—４０５０萬元，利潤等于１９５０萬元。預計解決普通員工就業(yè)人數５００人。整體人力資源與項目需求評估：工資計算過程：普通員工５００人＊=600萬元，經理人員工資１名總經理兩名副總，８０萬元，招商總監(jiān)六名１２０萬元，其它管理層人員工資獎金２００萬元。六、住宅部分產品定位 產品定位①主題：新天地?花城——第一居所的生活?、诘兔芏?、健康休閑、中高檔園林式復合住宅區(qū)；③目標客戶為首次置業(yè)的白領、二次置業(yè)的中高收入階層、部分拆遷戶、老年公寓，大社區(qū)內形成錯位相對明顯、獨立的“品質白領（系列）”、“尊貴TOWNHOUSE情景洋房（系列）”、“健康養(yǎng)生園（系列）”等幾個細分定位組團。住宅產品類別、比例、分布及開發(fā)①類別：多層住宅，占45%；小高層住宅，占25%；TOWNHOUSE洋房，占20%；別墅及其它，占10%。②分布及開發(fā)建議：第一期啟動“品質白領多層系列”（與商業(yè)同期啟動）；第二期在社區(qū)中心景觀帶啟動TOWNHOUSE系列；第三、四期時，社區(qū)基本成熟，啟動小高層和老年公寓等其它系列。戶型、面積、比例戶型以經濟適用，反對超前消費、浪費為整體準則。多層品質白領系列：戶型二室二廳、三室二廳、四室二廳、小復式（后期小高層試驗品），面積70㎡145㎡。其中三室二廳（細分小的系列）為主力戶型，占45%。小高層（金領系列）：戶型三室二廳、復式樓及少量四室二廳，面積控制在120㎡240㎡，其中三室二廳、復式樓比例占80%。TOWNHOUSE洋房、別墅及其它，可參考萬科四季花城系列成熟戶型，通過進一步本地需求調研后調整。規(guī)劃建議、要點、園林建議①組團以圍合式