【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 　　科技的更新，經(jīng)濟(jì)部門(mén)的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營(yíng)方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動(dòng)。有條件的企業(yè)為社會(huì)分擔(dān)一部分職工再就業(yè)的預(yù)先培訓(xùn)，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國(guó)政府重視的原因之一吧?！　〈笸D銀行的分支機(jī)構(gòu)遍布世界各地，員工有8萬(wàn)多人。去年，他們把在國(guó)外招來(lái)的新雇員調(diào)回國(guó)內(nèi)進(jìn)行2年崗前培訓(xùn)，并在會(huì)計(jì)、信貸等四個(gè)主要業(yè)務(wù)部實(shí)習(xí)半年，然后再派到其所在國(guó)家工作。這種做法受到銀行領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，也受到這些新雇員的歡迎。一個(gè)企業(yè)不能固步自封，必須學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處。吸收外國(guó)的新知識(shí)更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國(guó)外分支機(jī)構(gòu)考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見(jiàn)”這句話，他們說(shuō)：讓員工在國(guó)外住上一段時(shí)間，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)，自然而然就產(chǎn)生了國(guó)際性構(gòu)想。職工有這樣的構(gòu)想，對(duì)企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績(jī)較好的七八個(gè)分支機(jī)構(gòu)的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實(shí)習(xí)兩個(gè)月，這個(gè)制度也廣受員工好評(píng)?！　°y行業(yè)務(wù)最初是在荷蘭，但經(jīng)過(guò)數(shù)百年已逐漸從英國(guó)、美國(guó)、日本，普及到全世界。美國(guó)銀行界的繁榮與進(jìn)步，使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國(guó)際性的從業(yè)人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實(shí)習(xí)。雖然志愿前往日本實(shí)習(xí)的員工很多，但銀行培訓(xùn)部決不會(huì)批準(zhǔn)一人獨(dú)行，必須夫妻同行。銀行培訓(xùn)部的理由是夫妻同行，一起學(xué)日文，以后回國(guó)內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語(yǔ)交談，那么所學(xué)的就不會(huì)忘記，反之只有丈夫一人學(xué)會(huì)日語(yǔ)，回國(guó)后找不到交談對(duì)象，一番心血便白費(fèi)了。銀行進(jìn)一步的計(jì)劃是在荷蘭以及世界各地普遍進(jìn)行實(shí)際交流，這樣一來(lái)可派員工到世界各地趁機(jī)學(xué)習(xí)一下法語(yǔ)、德語(yǔ)、西班牙語(yǔ)，那么無(wú)論哪一國(guó)的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務(wù)?！　∪の缎詳?shù)學(xué)是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無(wú)味的數(shù)學(xué)用動(dòng)物畫(huà)面或講故事、說(shuō)笑話的形式編入計(jì)算機(jī)中，然后反饋到學(xué)員的記憶庫(kù)中。學(xué)員可以隨意用計(jì)算機(jī)聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)提出問(wèn)題，師生注意雙向交流，使得學(xué)習(xí)氣氛活躍，學(xué)員主動(dòng)參加，較好地理解和掌握教學(xué)內(nèi)容?！　⊥ǔＪ箤W(xué)員培訓(xùn)處的專家們最頭痛的事情，莫過(guò)于如何提高員工的學(xué)習(xí)積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)處卻認(rèn)為這種事是很簡(jiǎn)單的。大通曼哈頓的銀行培訓(xùn)專家們認(rèn)為，只需讓員工有使命感自然會(huì)充滿干勁。辦法是平常教導(dǎo)學(xué)員，怎么做才能對(duì)企業(yè)對(duì)國(guó)家有所貢獻(xiàn)。培訓(xùn)處的學(xué)員有了前進(jìn)的方向和目標(biāo)，就會(huì)竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。翻開(kāi)世界歷史便可知道，一項(xiàng)工作如果對(duì)社會(huì)大眾沒(méi)有什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)組織讓員工渴望通過(guò)自己的學(xué)習(xí)、工作，表達(dá)他們貢獻(xiàn)社會(huì)的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責(zé)任感?！　⊥瑫r(shí)，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表?yè)P(yáng)。大家都聽(tīng)過(guò)賞罰分明這句話，不過(guò)要確實(shí)做到，并不簡(jiǎn)單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會(huì)吝嗇對(duì)員工的鼓勵(lì)。銀行老總認(rèn)為在眾人面前表?yè)P(yáng)做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表?yè)P(yáng)，讓對(duì)方產(chǎn)生成就感與價(jià)值感。表?yè)P(yáng)不一定要采取發(fā)給獎(jiǎng)金的方式，例如除了表?yè)P(yáng)之外，再招待職工到國(guó)外旅行，從效果上來(lái)著，仍然很劃算。一般人往往以金錢(qián)來(lái)衡量一切事物，其實(shí)金錢(qián)絕非萬(wàn)能，適當(dāng)?shù)馁潛P(yáng)反而有提高士氣的效果。　　在大通曼哈頓一系列的計(jì)劃中，其實(shí)主要的是使錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開(kāi)發(fā)部門(mén)負(fù)責(zé)。銀行提拔或變動(dòng)員工工作的主要依據(jù)就是看培訓(xùn)后的工作業(yè)績(jī)。美國(guó)是一個(gè)金錢(qián)資本主義國(guó)家，而在這樣的資本主義國(guó)家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓(xùn)、選拔上抓起。《現(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)二 得分： 案例一：通用電氣：戰(zhàn)略計(jì)劃的制定與演變通用電氣公司是美國(guó)最大的電器公司。該公司擁有職工近40萬(wàn)人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬(wàn)種，其中包括飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達(dá)200億美元，利潤(rùn)超過(guò)了10億美元，其中40%來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。一、戰(zhàn)略計(jì)劃的由來(lái)　　由于通用電氣公司的規(guī)模越來(lái)越大，產(chǎn)品的種類越來(lái)越多樣化，公司在經(jīng)營(yíng)管理上，面臨著以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：一是冒一定的風(fēng)險(xiǎn)使利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，還是使利潤(rùn)持續(xù)不斷地低速增長(zhǎng)？二是需要一個(gè)分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個(gè)集權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對(duì)整個(gè)公司的控制？三是如何對(duì)付環(huán)境、技術(shù)和國(guó)際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過(guò)研究，公司選擇了利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟(jì)下降時(shí)期；也要使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)。為了做到這一點(diǎn)，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營(yíng)方式，以抵消經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)某些業(yè)務(wù)的影響。為此又需要一個(gè)分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理并使利潤(rùn)增長(zhǎng)。但是，怎樣管理這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，并對(duì)付來(lái)自環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和國(guó)際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計(jì)劃。　　在60年代，通用電氣公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。這些事業(yè)部由45個(gè)部管轄，45個(gè)部又由10個(gè)大組管轄，這10個(gè)大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。最下層的部門(mén)的銷售額，一般不超過(guò)5000萬(wàn)——6000萬(wàn)美元，如果超過(guò)這個(gè)限度，這個(gè)事業(yè)部就分為兩個(gè)事業(yè)部，當(dāng)時(shí)，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個(gè)幅度要“小到一個(gè)人足以管理的程度”。這套高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進(jìn)了公司的發(fā)展?！　‰S后通用電氣公司碰到了一個(gè)新問(wèn)題，即公司的銷售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利并沒(méi)有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資報(bào)酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競(jìng)相使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)。②在60年代的繁榮時(shí)期，沒(méi)有對(duì)公司各下屬企業(yè)的前途進(jìn)行充分的比較就進(jìn)行投資，而實(shí)際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)。但由于這些企業(yè)可能在將來(lái)被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因?yàn)楹苡邪l(fā)展前途，則應(yīng)為其今后的發(fā)展進(jìn)行大量投資?！　¤b于上述情況，通用電氣公司開(kāi)始革故鼎新。從70年代初期開(kāi)始、公司開(kāi)始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。二、制定戰(zhàn)略計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則　　從組織機(jī)構(gòu)上來(lái)說(shuō)，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機(jī)構(gòu)上，又建立了一種制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)——戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位。這些經(jīng)營(yíng)單位的規(guī)模不一，大組、部、部門(mén)都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。在全公司共建立了43個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位。從定義上來(lái)說(shuō)，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，有市場(chǎng)重點(diǎn)以及所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在建立了戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機(jī)構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位是計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略?！　∵@種把生產(chǎn)組織和計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)分開(kāi)的思想，也應(yīng)用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。個(gè)部和事業(yè)部被劃入一個(gè)工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒(méi)有戰(zhàn)略上的共同點(diǎn)。每個(gè)部和事業(yè)部都在它獨(dú)特的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，每個(gè)部和事業(yè)部都是一個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計(jì)劃。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進(jìn)工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進(jìn)行控制，而不是為了成為一個(gè)制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)。　　建立了制定戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計(jì)劃的程序。制定戰(zhàn)略計(jì)劃的程序，主要是靠一步一步地進(jìn)行分析，例如，當(dāng)觀察外界環(huán)境時(shí)，通用電氣公司考慮到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，在過(guò)去和將來(lái)如何影響到市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)廠商，并由此可找出發(fā)展機(jī)會(huì)和對(duì)公司的威脅。當(dāng)分析到本公司的資源時(shí)，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。當(dāng)分析到企業(yè)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會(huì)的期望，并辨別出每一個(gè)因素如何指導(dǎo)或限制著企業(yè)的發(fā)展。總之，這個(gè)過(guò)程所強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)行全面的分析，在分析時(shí)將一切因素都考慮進(jìn)去。該公司認(rèn)為，經(jīng)過(guò)這種分析，就會(huì)出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略?！　±纾?0年代，通用電氣公司的機(jī)件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國(guó)賣(mài)出超過(guò)保修期的電動(dòng)機(jī)、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計(jì)劃之后，這個(gè)部將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國(guó)產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結(jié)果，就使這個(gè)部的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到了全世界，在過(guò)去5年中，年銷售額和利潤(rùn)都增長(zhǎng)了20%以上?！　≡偃?，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場(chǎng)供應(yīng)噴氣式飛機(jī)的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對(duì)路的產(chǎn)品，又是由于進(jìn)行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。經(jīng)過(guò)分析，公司認(rèn)識(shí)到飛機(jī)引擎的發(fā)展周期是5年多，還認(rèn)識(shí)到今天對(duì)噪音程度、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用電氣公司認(rèn)為，他們對(duì)這些問(wèn)題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計(jì)劃的制定?！　≈贫☉?zhàn)略計(jì)劃過(guò)程中的各個(gè)分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的機(jī)會(huì)。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場(chǎng)。公司之所以如此快地進(jìn)行這次兼并，是由于通過(guò)戰(zhàn)略性的分析，預(yù)計(jì)到在這方面有發(fā)展機(jī)會(huì)?！　⊥瑯?，對(duì)猶他國(guó)際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強(qiáng)了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位?！　≡诓捎昧松鲜鲋贫☉?zhàn)略計(jì)劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計(jì)劃的制定。這些原則可以從以下幾個(gè)方面加以說(shuō)明：　?。?）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和學(xué)習(xí)。通用電氣公司的320名高級(jí)管理人員，要集中4天時(shí)間研究和制定戰(zhàn)略計(jì)劃。428名未來(lái)的計(jì)劃人員，要集中用2周時(shí)間全部完成戰(zhàn)略計(jì)劃的制定工作。在全公司1萬(wàn)名各級(jí)經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計(jì)劃的視聽(tīng)訓(xùn)練。公司認(rèn)為，這樣做的時(shí)間代價(jià)雖大，但卻是成功的關(guān)鍵?！　。?）制定計(jì)劃時(shí)間表，以便對(duì)各種戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行檢查，并通過(guò)預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配公司的資源。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過(guò)預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施?！　。?）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來(lái)聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來(lái)估價(jià)自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)在投資時(shí)予以優(yōu)先照顧，對(duì)選擇增長(zhǎng)類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時(shí)排在第2位。而對(duì)選擇盈利類則要求它們?cè)谕顿Y同利潤(rùn)之間保持平衡。對(duì)業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資?！　」菊J(rèn)為，關(guān)鍵的問(wèn)題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司應(yīng)用了多種因素估計(jì)表?！　?duì)于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價(jià)后，戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心?！　。?）對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對(duì)通用電氣公司的全面貢獻(xiàn)如何。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們的行動(dòng)和計(jì)劃能為全公司帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，獎(jiǎng)勵(lì)的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤(rùn)。把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來(lái)，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實(shí)際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)大的傾向。三、90年代的戰(zhàn)略管理　　通用電氣公司在80年代制定戰(zhàn)略計(jì)劃所取得的成功，促使公司走向90年代的戰(zhàn)略性管理。　　為了應(yīng)付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機(jī)構(gòu)。為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層——大部。這個(gè)管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位之間。全公司共分6個(gè)大部，即：消費(fèi)品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動(dòng)力系統(tǒng)大部、國(guó)際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國(guó)際公司。其中規(guī)模最小的猶他國(guó)際公司，年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過(guò)40億美元。大部的經(jīng)理人員對(duì)下屬各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)好壞負(fù)有責(zé)任。大部經(jīng)理人員負(fù)有審查下屬各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略的責(zé)任，并負(fù)責(zé)制定大部戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn)略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位所主管的業(yè)務(wù)范圍之外制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。為了處理更加復(fù)雜的情況，公司已將原來(lái)在一個(gè)管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的做法，擴(kuò)大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，甚至在不同的業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計(jì)劃?，F(xiàn)在公司除有40－50個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃之外，還有6個(gè)大部的戰(zhàn)略性計(jì)劃和 1個(gè)全公司的戰(zhàn)略性計(jì)劃。這些上層的計(jì)劃不是下層計(jì)劃簡(jiǎn)單的綜合。每個(gè)管理層的計(jì)劃都有不同的范疇。例如，如果整個(gè)公司的增長(zhǎng)指標(biāo)要快于國(guó)民生產(chǎn)總值，那么消費(fèi)品和服務(wù)大部的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于國(guó)民生產(chǎn)總值中的消費(fèi)品部門(mén)，生產(chǎn)電視機(jī)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于整個(gè)電視工業(yè)。公司認(rèn)為，不同范圍、新增添的價(jià)值和統(tǒng)一的指標(biāo)，這三者是制定多層次戰(zhàn)略性計(jì)劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標(biāo)下進(jìn)行分權(quán)管理的中心思想。　　處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的第二個(gè)辦法，是在多種業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，其形式之一是制定資源計(jì)劃。在公司和大部一級(jí)，公司對(duì)各種不同業(yè)務(wù)部門(mén)的職能——財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)、生產(chǎn)和銷售等進(jìn)行觀察，以求找出節(jié)省資源的方法?！　≡诟鞣N業(yè)務(wù)之間統(tǒng)一計(jì)劃的第三種形式是進(jìn)行國(guó)際協(xié)調(diào)。通用電氣公司正試圖將世界范圍的計(jì)劃協(xié)調(diào)起來(lái)，并采用一種正式的程序去進(jìn)行協(xié)調(diào)。　　通用電氣公司認(rèn)為，從70年代的分權(quán)管理發(fā)展到80年代的戰(zhàn)略性計(jì)劃的制定，又發(fā)展到90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)管理，由于這種管理制度的演變，適應(yīng)了公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來(lái)了巨大利益。為了管理像通用電氣公司這樣規(guī)模巨大的和多樣化的企業(yè)，公司還在繼續(xù)研究新的管理方法。但公司認(rèn)為，管理程序、管理結(jié)構(gòu)固然重要，但同樣重要的是需要有一批經(jīng)理人員，這些處于各階層的經(jīng)理人員能