【文章內(nèi)容簡介】 　　科技的更新，經(jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。　　大通曼哈頓銀行的分支機構遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務部實習半年，然后再派到其所在國家工作。這種做法受到銀行領導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業(yè)不能固步自封，必須學習他人的長處。吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構想。職工有這樣的構想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評?！　°y行業(yè)務最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進步，使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務?！　∪の缎詳?shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。學員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內(nèi)容。　　通常使學員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處卻認為這種事是很簡單的。大通曼哈頓的銀行培訓專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責任感?！　⊥瑫r，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果?！　≡诖笸D一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓后的工作業(yè)績。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起。《現(xiàn)代管理案例精析》作業(yè)二 得分： 案例一：通用電氣：戰(zhàn)略計劃的制定與演變通用電氣公司是美國最大的電器公司。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務范圍遍及144個國家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達200億美元，利潤超過了10億美元，其中40%來自國際市場。一、戰(zhàn)略計劃的由來　　由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關鍵問題：一是冒一定的風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個分權式的組織機構以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權式的組織機構以加強對整個公司的控制？三是如何對付環(huán)境、技術和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業(yè)務上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危機對某些業(yè)務的影響。為此又需要一個分權的組織機構，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構，并對付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟、技術和國際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃?！　≡?0年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬——6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理的程度”。這套高度分權的利潤中心結構，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展?！　‰S后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是：①由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復。②在60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應該盡力使其利潤不斷增長。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應為其今后的發(fā)展進行大量投資?！　¤b于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構、程序和原則。二、制定戰(zhàn)略計劃的機構、程序和原則　　從組織機構上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構上，又建立了一種制定計劃的機構——戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務職能（制造、設計、財務和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負責。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構和雙重任務，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構，其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略?！　∵@種把生產(chǎn)組織和計劃機構分開的思想，也應用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設備、特種電子元件和特種變壓器的。個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。每個部和事業(yè)部都在它獨特的領域內(nèi)進行生產(chǎn)，每個部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計劃。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進行控制，而不是為了成為一個制定計劃的機構?！　〗⒘酥贫☉?zhàn)略機構之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序。制定戰(zhàn)略計劃的程序，主要是靠一步一步地進行分析，例如，當觀察外界環(huán)境時，通用電氣公司考慮到社會、經(jīng)濟、政治和技術發(fā)展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應廠商，并由此可找出發(fā)展機會和對公司的威脅。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公司醞釀、設計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。當分析到企業(yè)目標時，應考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導或限制著企業(yè)的發(fā)展?？傊?，這個過程所強調(diào)的是進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。該公司認為，經(jīng)過這種分析，就會出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。　　例如，在60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務部的任務，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計劃之后，這個部將業(yè)務擴大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結果，就使這個部的業(yè)務擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20%以上?！　≡偃?，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場供應噴氣式飛機的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進行了周密的環(huán)境分析的結果。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是5年多，還認識到今天對噪音程度、化學污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用電氣公司認為，他們對這些問題的綜合考慮，應歸功于戰(zhàn)略計劃的制定?！　≈贫☉?zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務和進行多樣化生產(chǎn)的機會。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場。公司之所以如此快地進行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預計到在這方面有發(fā)展機會?！　⊥瑯?，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應方面的地位?！　≡诓捎昧松鲜鲋贫☉?zhàn)略計劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計劃的制定。這些原則可以從以下幾個方面加以說明：　?。?）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。通用電氣公司的320名高級管理人員，要集中4天時間研究和制定戰(zhàn)略計劃。428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作。在全公司1萬名各級經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓練。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵?！　。?）制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施?！　。?）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競爭。對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時排在第2位。而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡。對業(yè)務萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資?！　」菊J為，關鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個問題，公司應用了多種因素估計表?！　τ谕饨绺饕蛩睾推髽I(yè)本身的力量有了精確的估價后，戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心?！　。?）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻如何。對投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵。另一方面，對于業(yè)務萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務盲目擴大的傾向。三、90年代的戰(zhàn)略管理　　通用電氣公司在80年代制定戰(zhàn)略計劃所取得的成功，促使公司走向90年代的戰(zhàn)略性管理?！　榱藨堆杆僮兓耐饨绛h(huán)境，公司將保留計劃機構和生產(chǎn)組織這種雙重機構。為了應付日益擴大的規(guī)模，公司建立了一個新的管理層——大部。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。全公司共分6個大部，即：消費品和服務大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動力系統(tǒng)大部、國際部、技術系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過40億美元。大部的經(jīng)理人員對下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負有責任。大部經(jīng)理人員負有審查下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的責任，并負責制定大部戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn)略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位所主管的業(yè)務范圍之外制定業(yè)務發(fā)展計劃。為了處理更加復雜的情況，公司已將原來在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃，甚至在不同的業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃?，F(xiàn)在公司除有40－50個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的計劃之外，還有6個大部的戰(zhàn)略性計劃和 1個全公司的戰(zhàn)略性計劃。這些上層的計劃不是下層計劃簡單的綜合。每個管理層的計劃都有不同的范疇。例如，如果整個公司的增長指標要快于國民生產(chǎn)總值，那么消費品和服務大部的增長指標，就應該快于國民生產(chǎn)總值中的消費品部門，生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標，就應該快于整個電視工業(yè)。公司認為，不同范圍、新增添的價值和統(tǒng)一的指標，這三者是制定多層次戰(zhàn)略性計劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標下進行分權管理的中心思想?！　√幚韽碗s業(yè)務的第二個辦法，是在多種業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃，其形式之一是制定資源計劃。在公司和大部一級，公司對各種不同業(yè)務部門的職能——財務、人事、技術、生產(chǎn)和銷售等進行觀察，以求找出節(jié)省資源的方法?！　≡诟鞣N業(yè)務之間統(tǒng)一計劃的第三種形式是進行國際協(xié)調(diào)。通用電氣公司正試圖將世界范圍的計劃協(xié)調(diào)起來，并采用一種正式的程序去進行協(xié)調(diào)?！　⊥ㄓ秒姎夤菊J為，從70年代的分權管理發(fā)展到80年代的戰(zhàn)略性計劃的制定，又發(fā)展到90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營管理，由于這種管理制度的演變，適應了公司規(guī)模和經(jīng)營多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來了巨大利益。為了管理像通用電氣公司這樣規(guī)模巨大的和多樣化的企業(yè)，公司還在繼續(xù)研究新的管理方法。但公司認為，管理程序、管理結構固然重要，但同樣重要的是需要有一批經(jīng)理人員，這些處于各階層的經(jīng)理人員能