【文章內(nèi)容簡介】 可以提高效率滿分：2分5.影響組織結構設計的因素有很多個，比如（ ）等。 A. 戰(zhàn)略B. 技術C. 環(huán)境D. 組織規(guī)模滿分：2分6.工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富起來（ ）。 A. 鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B. 放心大膽地任用下屬，以增強其責任感C. 在其能力范圍內(nèi)，最大量的增加其同類工作的數(shù)量D. 采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻滿分：2分7.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點表現(xiàn)在：（ ）。 A. 經(jīng)營目標集中B. 管理簡單方便C. 取得規(guī)模經(jīng)濟效益D. 對環(huán)境變化的適應能力強滿分：2分8.群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準確的是：（ ）。 A. 群體決策中責任模糊B. 群體決策方案更容易被接受C. 群體決策效率高D. 群體決策比個人決策的精確性強滿分：2分9.領導干部大致有“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是（ ）。 A. 思想型領導B. 智囊型領導C. 組織型領導D. 實干型領導滿分：2分10.馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權力作為基礎，才能實現(xiàn)目標。這些權力包括：（ ）。 A. 傳統(tǒng)的權力B. 理性合法的權力C. 純粹的權力D. 超凡的權力滿分：2分11.物質(zhì)環(huán)境是指組織所擁有的各種資源，主要包括（ ）等。 A. 人力資源B. 物力資源C. 財力資源D. 技術資源滿分：2分12.激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在（ ）。 A. 有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。B. 有助于將職工的個人目標與組織目標統(tǒng)一起來C. 有助于增強組織的凝聚力。D. 促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一滿分：2分13.企業(yè)中應當承擔控制職責的人員包括（ ）。 A. 企業(yè)高層管理人員B. 上級管理人員C. 中層管理人員D. 基層管理人員滿分：2分14.許多學者認為組織結構的特征可以描述為復雜性、正規(guī)化、職權層級和集權化。由此可以將組織結構形式分為兩大類：（ ）。 A. 機械式組織B. 有機式組織C. 集權式組織D. 分權式組織滿分：2分15.按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：（ ）。 A. 確定型決策B. 程序化決策C. 風險型決策D. 不確定型決策三、判斷題（共10道試題，共20分。）1.事先對未來行為所作的安排就是預測，它是人們有意識的活動。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分2.在一個領導班子里，帥才應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分3.口頭溝通雖然其比較精準，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達的信息遠遠不能與書面溝通相比。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分4.計劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分5.一般來說，戰(zhàn)略計劃相比作業(yè)計劃要承擔較高的風險。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分6.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標為控制標準。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分7.韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分8.企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及理想等。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目標等方面。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分9.管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分10.只經(jīng)營一種業(yè)務的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。（ ） A. 錯誤B. 正確滿分：2分案例：鯰魚效應問題：？。參考答案：，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機制，具有正的效應。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強組織和員工的活力。，當組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當?shù)母偁帣C制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機勃勃了。當壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。 本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進取心、榮譽感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運用了“鯰魚效應”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達到了“不待揚鞭自奮蹄”的理想效果。 現(xiàn)代管理原理一、理論分析題（40分）關于管理的含義，不同的管理學家有不同的解釋。試敘述至少三種關于管理的定義。答：管理的概念是管理學中最基本的概念。由于管理活動的 廣泛性和復雜性、研究的側重點的不同，管理學家對其下的定義也不同。例如：泰羅認為：管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導他們用最好、最經(jīng)濟的方法去干。法約爾認為：管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。西蒙認為：管理就是決策。我們認為：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協(xié)調(diào)活動?，F(xiàn)代管理原理作業(yè)2（第16章）案例分析題一、案例 東方電力公司的計劃工作王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國東部地區(qū)的大型企業(yè)。長期以來，這位總經(jīng)理一直認為，編制一份可行的公司計劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時間，想方設法促使公司的計劃方案編制并進一步完善，但是沒有取得成效。在這段時間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負責編制計劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是。部門經(jīng)理的獨立決策造成相互之間的不一致，主管電力調(diào)度的負責人總是提請上級電力部門允許提高電費，卻沒有進展。公共關系的領導不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認為，電力的利潤夠高了。公司應該通過內(nèi)部解決問題，而不是提高電費。負責電力供應的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋入地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時向顧客提供更好的服務。他覺得顧客是第一位的。費用則是第二位的。應王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)，公司并沒有真正把計劃做好。副總經(jīng)理負責編制計劃，而他的職員正在努力的進行研究和做預測，并把研究和預測情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。問題：？（10分）怎樣才能使該公司有效地制定計劃？（15分），有關計劃的類型方面，你會給公司那種建議？（25分）答：為了保證計劃的有效性，任何計劃工作都要有步驟地進行。完整的計劃工作應包括：機會分析、確定計劃、明確計劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評價各種備選方案、計劃分解、編制預算。答：有關計劃的類型方面，可以建議公司按照計劃的廣度分類，將計劃分為戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃。戰(zhàn)略計劃應用于整個組織，有高層管理人員根據(jù)總體發(fā)展的需要來制定，并通過確定使命、目標、方針來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部個部門的關系。作業(yè)計劃以某項職能或活動為對象，有中低層管理人員根據(jù)戰(zhàn)略計劃的要求來制定，內(nèi)容具體，操作性強。依本案例的具體情況，還可以按照組織管理職能進行分類。通常與組織中按照職能劃分的部門相對應。那么，企業(yè)的各職能部門在戰(zhàn)略計劃的框架下，制定本職能部門的具體計劃。二、案例（50分） 把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克。吐溫曾經(jīng)說過：把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。”將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪。葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領導的英特爾一直堅守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點。把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！格蘭仕是如何做到這一點的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）20世紀60年代微波爐行業(yè)在美國等發(fā)達國家興起，至20世紀90年代進入普及期（1990年世界微波爐產(chǎn)量為2254萬臺）產(chǎn)品生產(chǎn)技術成熟：（2）微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；（3）1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進入與原服裝行業(yè)豪無關聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：19911993年，格蘭仕一方面逐步關閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進全套具有90年代先進水平的微波爐生產(chǎn)設備和技術，進入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)1萬臺微波爐正式投放市場，當時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進行產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國第一格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認定的方向以規(guī)模化為重點發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點?！边@是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進而成長為大企業(yè)。1994年格力仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達到20萬臺，%：1996年產(chǎn)量上升到65萬臺，%。1997年產(chǎn)量接近200萬臺，%，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在2940%。其結果是格蘭仕市場占有率接近50%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%一下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。在市場占有率超過國際通用的壟斷點41%的基礎上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴大規(guī)模，1998年設計生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。問題：？（10分）？（15分）3.“把所以的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？（25分）答：戰(zhàn)略是組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎上，作出的一系列全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略是有組織最高管理層制定的，是企業(yè)家經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)。微波爐生產(chǎn)的技術在國外已經(jīng)是成熟的。然而在國內(nèi)卻是曙光初現(xiàn)。在中國，微波爐市場將是一個基數(shù)小、發(fā)展速度快、潛力巨大的市場。為此，格蘭仕果斷進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。投資到微波爐的行業(yè)中。答：格蘭仕根據(jù)市場需求的變化，果斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關閉了收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，進入與原行業(yè)毫不相關的微波爐行業(yè)，確實是有魄力的決策。隨后率先引進先進技術，有集中企業(yè)資源進行技術和市場開發(fā)，使企業(yè)成長為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。答：“將所有的雞蛋都放進一個籃子里，然后看好這個籃子”，將這句話引入經(jīng)營上，就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實行專業(yè)化經(jīng)營。這是中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)勢力不強、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)